Fiducia sul Lavoro: Perché è Importante e Come Costruirla
Stabilire la fiducia sul posto di lavoro è il modo più economico per gestire un’azienda.
Si spenderà meno in gestione e si otterrà di più dai dipendenti quando questi credono in un’impresa affidabile.
Questo articolo parla della mia esperienza nell’aiutare a costruire un’organizzazione ad alta fiducia chiamata Electroimpact. Usa queste idee per instaurare fiducia nella tua organizzazione—soprattutto nell’attuale ambiente di lavoro ibrido.
Continua a leggere—e continua a guidare con intelligenza
Crea un account gratuito per terminare la lettura e unirti a una community di leader lungimiranti che sbloccano strumenti, playbook e approfondimenti per prosperare nell'era dell'IA.
Have an account? Log In
Perché è importante costruire fiducia sul posto di lavoro?
La maggior parte delle organizzazioni tradizionali si basa sul modello “comando e controllo”. Questo modello è strutturato fondamentalmente sulla definizione di istruzioni esplicite e successive verifiche.
Pensa alle unità militari. I manager non si fidano intrinsecamente dei dipendenti. Esiste una tensione naturale tra le aspettative della direzione e ciò che i dipendenti pensano di poter fare impunemente. Il risultato? Energie spese in attriti e rumore di verifiche invece che orientate alla produttività.
Anche molte startup più recenti vengono lanciati partendo dalla visione dei fondatori su come le persone dovrebbero lavorare, tipicamente modellata sul loro modo di lavorare. Queste organizzazioni a volte sembrano avere un alto livello di fiducia, ma in realtà spesso manca una struttura e una supervisione tra i fondatori e i collaboratori.
Nessuno crea una startup per avere tanti manager, ma quando le aziende crescono ed espandono, questo strato si ispessisce e la distanza può aumentare. Alla fine, l’azienda può allontanarsi dalla sua missione, fino a un massiccio reset guidato dalla forte “leadership” del team fondatore.
Il team fondatore si rende conto che non può più concentrarsi sul proprio lavoro e contare sul fatto che il resto dell’organizzazione sappia cosa fare. I dipendenti realizzano che, mentre pensavano di avere autonomia, in realtà c’era solo caos tra loro e il team fondatore.
Ne conseguono ogni tipo di spiacevolezza, tra cui la perdita dei migliori talenti, aumento del turnover e comunicazioni frustrate da parte di una direzione fuori dal contatto con la realtà.
Al contrario, un’organizzazione con vera fiducia resta sintonizzata dall’alto in basso. Quando i lavoratori si fidano che la leadership valorizza i loro interessi, dimostrano alta integrità personale nel lavoro e l’impegno si avvicina all’altruismo.
Quando la leadership sperimenta questo coinvolgimento del team, è incentivata a continuare a sostenere il modello perché può vedere com’è semplice il proprio lavoro quotidiano, si riducono i costi di supervisione, il turnover resta basso, la produttività è alta e nasce innovazione.
Come costruire fiducia sul posto di lavoro
Livelli elevati di fiducia sul posto di lavoro sono un’esperienza così insolita che molte persone fanno fatica a relazionarsi a questa idea.
In Electroimpact, la fiducia è stata instillata fin dai principi fondanti. Il titolare ha fondato l’azienda per essere “la compagnia definitiva per ingegneri” e la missione è “divertirsi e guadagnare progettando, costruendo, installando e supportando apparecchiature automatizzate di qualità.”
In questa ottica, i grandi ingegneri non amano, e nemmeno necessitano, né gestione, né burocrazia, né dipartimenti, né supervisione o regole di alcun tipo per lavorare efficacemente.
Mentre la maggior parte delle aziende di ingegneria o di produzione nascono per creare e vendere l’idea o il prodotto del fondatore, questa azienda è stata costruita come un ottimo posto di lavoro per ingegneri, per poi concentrarsi su “cosa produrremo e venderemo?”
In sostanza, il titolare credeva che le persone che assumeva sapessero “fare la cosa giusta, e farla bene.”
Sin dagli inizi, l’azienda è cresciuta più velocemente dell’industria aerospaziale nei periodi di boom. Durante la maggior parte dei momenti di crisi, l’azienda si è ridimensionata meno rispetto alla concorrenza.
La crescita è stata guidata dall’abilità di espandersi rapidamente quando richiesto dal mercato. Abbiamo aumentato il numero di ingegneri anche del 30% in un solo anno, tutto tramite assunzioni dirette—nessun recruiter! È un gran lavoro in una società dove gli ingegneri rappresentano il 75% del personale.
Quindi, come si raggiunge in pratica un alto livello di fiducia organizzativa?
Rendi la fiducia parte dei tuoi valori fondamentali
Come accennato sopra, Electroimpact è stata fondata con l’autonomia, e quindi la fiducia, tra i valori chiave. Questi sono sanciti nel manuale del dipendente.
Il manuale in sé è lungo solo una ventina di pagine. Non impone regole di ogni genere. Piuttosto, risponde a domande frequenti e alcune linee guida con una forte enfasi sull’integrità personale:
- La dichiarazione numero uno della politica del personale è: “Electroimpact ha una struttura organizzativa quasi piatta e l’azienda richiede e sostiene l’integrità e l’impegno personale.”
- Durante l’orientamento dei nuovi assunti viene sottolineato che non esiste un gruppo di manager che supervisiona costantemente i dipendenti e le persone sono considerate degne di fiducia nel lavorare come meglio credono.
- Il primo giorno, ai dipendenti viene consegnata una chiave per tutti gli edifici e un ampio accesso alla rete
- L’autorità illimitata sugli acquisti viene concessa fin dal primo giorno, anche se non viene firmato alcun contratto di lavoro formale.
I dipendenti sono più propensi a fidarsi della leadership quando si usano piattaforme di valutazione delle prestazioni per fornire valutazioni oggettive.
Assumere persone intelligenti e autentiche
Il proprietario di Electroimpact una volta ha detto, quando gli è stato chiesto il segreto del successo, che “darebbe ai concorrenti i disegni dei suoi prodotti, ma non svelerebbe mai come seleziona i suoi dipendenti.”
Crescita e successo aziendale dipendono dalla qualità e dall’integrità delle persone.
La fiducia inizia con l’assunzione.
Il processo di selezione deve includere una valutazione dell’affidabilità attraverso programmi di laurea solidi, integrità personale e competenza comprovata.
Spesso i progetti di team di ingegneria universitari sono un ottimo modo per valutare come una persona si sia comportata e relazionata in un ambiente con supervisione e guida limitata.
Per i lavoratori esperti può essere difficile "disimparare" le abitudini acquisite in precedenti culture organizzative. Concentrarsi sull’“alimentare la base” assumendo neolaureati permette alle persone di crescere secondo il modello della fiducia e, ovviamente, offre il vantaggio di introdurre le competenze più aggiornate e costi salariali inferiori.
Per tutti questi motivi, Electroimpact ha evitato di assumere persone a metà o fine carriera.
Favorire la trasparenza
La fiducia è il risultato di esperienze positive condivise. È possibile evitare sentimenti negativi e sfiducia mantenendo livelli elevati di trasparenza.
Quindi, come si costruisce la trasparenza nella propria organizzazione? Risposta: rendere tutto accessibile apertamente e comunicare spesso.
Ad esempio, Electroimpact assegna a tutti l’autorità di acquisto e li incoraggia ad acquistare ciò di cui hanno bisogno per svolgere il proprio lavoro. Questo è il primo aspetto evidente (e per alcuni scioccante) di un “triangolo della fiducia”.
Gli acquisti avvengono in un ERP dove tutti possono cercare e vedere ciò che gli altri stanno acquistando. Chiunque può vedere su cosa spendi i soldi dell’azienda tramite semplici strumenti di ricerca degli ordini di acquisto.
I resoconti finanziari dei progetti, disponibili a tutti, mostrano i costi cumulativi di lavoro e materiali rispetto a quanto concordato con il cliente.
Allo stesso modo, l’accesso aperto ai dati progettuali tra e all’interno dei progetti consente alle persone di trovare, consultare e sfruttare il lavoro degli altri, minimizzando il rischio di reinventare la ruota. Successi e insuccessi sono visibili a tutti. Questa è la seconda faccia del triangolo.
Nei casi in cui i clienti abbiano aspettative di riservatezza dei dati, questa è un’opportunità per le persone di grande integrità di implementare la sicurezza minima richiesta per evitare accessi inappropriati e dimostrarlo al cliente. La maggior parte dei clienti apprezza comprendere che paga solo per la burocrazia che richiede!
L’accesso ai dati finanziari aziendali e la trasparenza sulle retribuzioni e sulle operazioni costituiscono il terzo lato del triangolo della fiducia.
Credo che la fiducia sul posto di lavoro possa essere migliorata utilizzando un sistema di equità retributiva per garantire trasparenza, affrontare le disparità salariali e dimostrare l’impegno verso una retribuzione equa.
Ogni mese viene organizzata una riunione di gestione aziendale. Tutti i dipendenti possono partecipare, anche se di solito sono soprattutto i capigruppo e i project manager.
A turno, i partecipanti in presenza e da remoto hanno alcuni minuti per parlare di cosa stanno lavorando, di cosa attende il loro team, di quali esigenze hanno e di quali risorse e novità stanno mettendo a disposizione.
Questo include la proprietà che presenta lo stato dell’azienda e le tecnologie e opportunità che li entusiasmano.
Viene redatto un dettagliato verbale, poi distribuito a tutta l’organizzazione via email e archiviato nell’intranet. Tutti possono facilmente rimanere aggiornati sul quadro generale.
Questi verbali sono diventati elementi del sistema di gestione della qualità come prova della revisione da parte della direzione della mission aziendale.
Come la trasparenza ha impedito la discriminazione salariale
Una breve nota su questo. Il desiderio innato del proprietario di mantenere le cose semplici pubblicando gli stipendi di tutti sulla bacheca è diventato un modo naturale per prevenire discriminazioni salariali basate su genere, età e altri criteri non legati al lavoro.
Un ottimo esempio di quanto ciò sia potente si verifica quando gli ispettori EEO vengono a cercare situazioni in cui i lavoratori appartenenti a categorie tradizionalmente sottorappresentate sono pagati meno per lavori simili. Qualsiasi dipendente può facilmente mostrare l'apporto individuale tramite rapporti d'acquisto e dati di progettazione, e dimostrare come viene compensato.
Un caso ha riguardato una coppia di ingegneri, marito e moglie. Entrambi erano ingegneri meccanici con esperienza e anzianità simili. Gli ispettori EEO hanno rilevato che la moglie era pagata più del marito, giustificato da una produzione lavorativa superiore. Nessuno si è sorpreso di questo risultato.
Dare alle persone una reale autonomia
Molte organizzazioni creano situazioni difficili assegnando responsabilità senza fornire un'adeguata autorità per svolgere il lavoro.
Per i lavoratori che non hanno potere decisionale ma hanno obiettivi costanti da raggiungere, ciò è davvero frustrante. Si sentono bloccati senza il sostegno della direzione.
Al contrario, una leadership che concede vera autonomia e permette decisioni locali e immediate da parte dei lavoratori li mette in condizione di portare a termine i propri compiti. Grazie a un uso corretto ed efficace di questo potere autonomo nel portare a termine il lavoro, i dipendenti dimostrano di essere affidabili. Questo porta a un circolo virtuoso di responsabilità crescente e migliori risultati.
Come si traduce tutto ciò in Electroimpact?
L'ambiente di lavoro è un campus aperto. Non ci sono guardie, cancelli, registrazioni, receptionist, badge o permessi necessari. Clienti e fornitori possono interagire rapidamente con i dipendenti a seconda delle necessità.
La responsabilità verticale in questo modello significa che gli ingegneri si occupano di marketing, vendite e contratti con i clienti.
Una volta ottenuto l'incarico, gli ingegneri devono svolgere tutte le funzioni progettuali compresa la creazione del team, fare calcoli e simulazioni, analisi, modellazione CAD, presentazioni ai clienti, disegni tecnici, acquisti, assemblaggio, collaudo, installazione e supporto presso il cliente.
Tipicamente, ogni dipendente fornisce un sottosistema all'interno di un progetto più ampio destinato al cliente.
Se il progetto fosse un'auto personalizzata, una persona si occuperebbe del motore, un'altra della trasmissione, un'altra della carrozzeria, dell'impianto elettrico, ecc. Tutti sanno che la macchina non funzionerà senza il contributo di tutti, consegnato puntuale, e le lezioni vengono apprese direttamente così da non ripetere gli errori (almeno da parte di chi li ha commessi).
Una caratteristica molto importante di questo modello è la vera autonomia nella scelta di ciò su cui si vuole lavorare.
Forse i neoassunti non potranno lavorare subito sulla parte che ritengono più interessante del prodotto. Ma, dopo essersi dimostrati all'altezza, ricevono la possibilità di crescere in una determinata area, o di spostarsi su un'altra per accrescere sia il valore del prodotto che la propria esperienza.
La responsabilità del project manager (anch'esso ingegnere) è permettere al team di portare a termine il lavoro rimuovendo qualunque ostacolo al successo, qualunque esso sia in quel momento.
Il compito del top management è coltivare questo ambiente e assumersi le decisioni difficili che arrivano fino a loro.
Gli ingegneri adorano questo modello che permette loro di trasformare personalmente le idee in realtà, cosa rara nella maggior parte delle organizzazioni.
D'altra parte, anche il lavoro dei manager è semplificato: se qualcosa va storto, basta guardare al singolo. Qualcosa non ha funzionato a livello di concetto, di esecuzione o di follow-up. L'individuo è probabilmente molto vicino ai problemi e non può scaricare la colpa sugli altri!
Revisioni tra pari
Una parentesi, forse, ma vale la pena menzionarla. Le revisioni tra pari sono uno strumento potente per individuare possibili problemi. La maggior parte delle persone guarda il proprio lavoro con gli stessi occhi con cui lo ha creato—è semplicemente difficile trovare i propri errori.
Organizzare revisioni tra pari nei passaggi logici dello sviluppo e della realizzazione del prodotto porta nuovi punti di vista.
Una buona revisione tra pari include membri diversi non solo del gruppo di lavoro immediato, ma anche persone esterne disposte a offrire un po' di tempo.
Una revisione davvero eccellente si ottiene invitando colleghi “meno amichevoli”. Sapete di cosa sto parlando… tutti hanno una sorta di “nemico” che è più critico nei confronti del proprio lavoro.
Per quanto possa sembrare difficile invitare quella persona a criticare il tuo lavoro, è probabile che troverà più problemi di quanti ne troverebbero i tuoi amici. E vuoi che tutte le criticità emergano e vengano affrontate, perché altrimenti il tuo impegno personale aumenterà nella fase di recupero. Questo richiede sicuramente un certo grado di coraggio!
Questo vale non solo per il lavoro di progettazione e quello tecnico, ma anche per la preparazione di proposte e la definizione dei prezzi di nuovi prodotti e servizi. La maggior parte delle persone preferisce individuare i problemi precocemente, piuttosto che intervenire nel recupero successivo.
Dal punto di vista della disciplina dei dipendenti, quando qualcuno non ha raggiunto i risultati attesi, il più delle volte è dovuto a una comunicazione errata delle aspettative.
In un ambiente ad alta fiducia e autonomia, i nuovi assunti iniziano spesso a lavorare senza molte istruzioni (di certo molto meno che nel contesto accademico da cui provengono).
Un dialogo bidirezionale tra manager e dipendente di solito chiarisce la situazione, anche se a volte è necessario un cambio di team. In alcuni casi, ci sono azioni e decisioni che costituiscono una violazione evidente della fiducia.
Quando ciò avviene in modo intenzionale e consapevole, è semplice per l’organizzazione riconoscere che l’individuo non possiede il livello di affidabilità necessario per avere successo in questo modello.
Pretendere alta integrità personale e ricambiarla
L'integrità personale è importante a tutti i livelli, sia sul lavoro che nella vita personale. Senza integrità, una persona non può essere considerata affidabile.
L'integrità di base significa mantenere ciò che si è promesso. Nel lavoro ingegneristico quotidiano ciò significa rispettare i requisiti del progetto, soddisfare le specifiche di performance e consegnare in tempo e nel rispetto del budget.
Riuscire a rispettare tutti questi requisiti di base è spesso difficile e mette in mostra il carattere e le capacità dell’individuo nell’ambiente di progetto.
Per ovvie ragioni, i manager tendono a preferire i membri del team che mantengono le proprie promesse, ricordando che probabilmente il dipendente ha scelto di svolgere proprio quel lavoro.
Il manager può a sua volta dimostrare integrità con azioni quali tutoraggio sincero, coaching, fare da sostenitore, fornire buone valutazioni delle performance e togliere gli ostacoli.
Uno degli ostacoli in cui qualcuno può inciampare è quello di trattenere i migliori elementi solo nel proprio team.
Contrariamente alle pratiche comuni, non è ideale che un manager mantenga per sé tutti i migliori.
È fondamentale mettere ogni individuo nelle condizioni di esprimersi al massimo per ottenere il miglior risultato complessivo per l’organizzazione, e i manager non dovrebbero ostacolare le persone. Devono piuttosto incoraggiare e promuovere quando lo meritano.
Questa abilitazione di carriera mostra grande integrità dal punto di vista del manager, che dovrebbe essere riconosciuta e premiata dal livello superiore. Con il sostegno della direzione, questa scala del successo può arrivare fino al vertice.
Responsabilità personale
Il modello di responsabilità verticale personale mostra la "proprietà" che ogni individuo ha del proprio successo e, collettivamente, di quello del progetto e dell’azienda.
Un modo potente in cui il management può dimostrare affidabilità e promuovere questo modello è nel modo in cui distribuisce i profitti aziendali.
L’equazione fondamentale del profitto è il denaro rimasto dopo aver detratto dalle entrate i costi operativi (overhead) e quelli dei progetti.
Una formula semplice trattiene una parte dei profitti eccedenti per far crescere l’azienda e redistribuisce il resto ai dipendenti, in proporzione all’anzianità e al salario come parametri indicativi del loro contributo al successo aziendale.
Illustrando in modo trasparente come il lavoro individuale e le decisioni di acquisto generano margine di profitto, e condividendo poi i profitti eccedenti con i dipendenti, l’azienda aiuta le persone a sentirsi personalmente responsabili dei profitti.
Un ritornello comune sentito nell’organizzazione - “Ehi, smettila! Stai sprecando il mio premio sui profitti!”
Questa è vera responsabilità del modello a tutti i livelli dell’organizzazione.
Nota sulle squadre remote
Il lavoro da remoto o in modalità ibrida è facilmente applicabile in un’organizzazione ad alta fiducia.
Servono pochi strumenti nuovi quando la leadership si fida dei lavoratori e ha già dato loro il potere di lavorare in modo autonomo e di gestire saggiamente tempo e denaro.
Ci sono ottimi strumenti come accessi di rete affidabili e semplici, efficienti strumenti di collaborazione digitale e sistemi PLM ed ERP per la visibilità su impegno e produttività secondo il modello "fidati ma verifica".
Ma come vengono individuati e introdotti questi strumenti in azienda? Nel modello ad alta fiducia, sono i dipendenti stessi a scegliere, acquistare e implementare gli strumenti che desiderano usare nel loro modo di lavorare.
Quando la cultura aziendale si è adattata all’improvvisa situazione di lavoro remoto, con fornitori e clienti impossibilitati a venire in sede, EI ha risposto rapidamente provando Slack, Teams, Zoom, Skype, WebEX e altri in una o due settimane tra fine marzo e inizio aprile, quando il lockdown è iniziato seriamente nell’area.
La maggior parte dell’organizzazione si è orientata velocemente su Teams per l’uso interno, mantenendo comunque la possibilità di usare anche le altre piattaforme per restare in contatto con clienti e fornitori che preferivano altri strumenti.
Questo elevato livello di flessibilità, competenza e rapidità di implementazione ha permesso all’organizzazione di guidare clienti e fornitori nei primi mesi della pandemia, con un atteggiamento rassicurante “ci pensiamo noi, ti aiutiamo” che rifletteva la reputazione dell’azienda nel mercato di prodotti e servizi.
La Fiducia Rende il Lavoro Più Divertente
Divertirsi è molto più facile quando ti fidi dei tuoi colleghi di squadra, della leadership e della proprietà dell'azienda.
In un'epoca in cui “aumentare il valore per gli azionisti” non è più visto come la missione principale delle aziende e i dipendenti di talento sono molto richiesti, i luoghi di lavoro devono dimostrare di riconoscere che il divertimento deve far parte dell'ambiente lavorativo per attrarre e trattenere i talenti.
Sentirsi valorizzati e vedere che questo valore si riflette nella fiducia e nell’autonomia quotidiana è un meccanismo potentissimo per trattenere i dipendenti. È il motivo per cui sono rimasto nella stessa azienda per quasi 30 anni!
Il mio tempo in Electroimpact mi ha insegnato che esiste un modo migliore di lavorare rispetto a quello offerto da molte organizzazioni.
Ho adorato lavorare con - e per - alcuni degli ingegneri più capaci nel settore aerospaziale, all'interno di un ambiente in cui ci si fidava reciprocamente e si usciva insieme anche mentre crescevano le nostre famiglie.
Tutti condividevamo la passione per il lavoro come vero team e, in molti progetti, anche il cliente faceva parte della squadra operativa.
Ho ricevuto moltissimi feedback entusiastici su quanto fosse fantastico lavorare con il nostro team e credo che questo derivi non solo dalla competenza tecnica, ma anche da un atteggiamento positivo in cui si presuppone la buona fede.
Una delle cose più piacevoli era fare da guida in visita ad Electroimpact per ospiti esterni, da dirigenti di produttori di aerei fino a bambini delle scuole.
Tutti tornavano a casa con un senso di meraviglia per la nostra cultura lavorativa e le capacità che consentiva. Electroimpact ha rivoluzionato il modo in cui si costruiscono gli aerei e sono molto orgoglioso di averne fatto parte.
Alcuni approfondimenti da leggere/guardare:
