Fiducia sul Lavoro: Perché È Importante e Come Costruirla
Stabilire la fiducia sul posto di lavoro è il modo più economico per gestire un’azienda.
Si spenderà meno per la gestione e si otterrà di più dai dipendenti quando questi crederanno in un’impresa affidabile.
Questo articolo racconta la mia esperienza nell’aiutare a costruire un’organizzazione ad alta fiducia chiamata Electroimpact. Utilizzate queste idee per creare fiducia nella vostra organizzazione—specialmente nell’attuale ambiente di lavoro ibrido.
Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Create a free account to finish this piece and join a community of forward-thinking leaders unlocking tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Concetti chiave:
- Rendi la fiducia un valore fondamentale
- Assumi persone intelligenti e autentiche
- Garantisci loro una reale autonomia
- Abilita la trasparenza
- Pretendi un’elevata integrità personale e ricambia con la stessa moneta.
Perché è importante costruire la fiducia sul posto di lavoro?
La maggior parte delle organizzazioni tradizionali si basa sul modello “comando e controllo”. Questo modello è strutturato fondamentalmente sulla definizione di istruzioni esplicite e sul loro monitoraggio.
Pensate alle unità militari. I manager non si fidano intrinsecamente dei dipendenti. Esiste una naturale tensione tra le aspettative della direzione e ciò che i dipendenti pensano di poter fare senza essere notati. Il risultato? Energia spesa nella frizione e un rumore dovuto alla verifica anziché indirizzata a una produzione produttiva.
Anche molte startup più recenti nascono dalla visione del fondatore su come le persone dovrebbero lavorare, tipicamente modellate sul modo di lavorare del fondatore stesso. Queste organizzazioni possono sembrare caratterizzate da un alto livello di fiducia ma, in realtà, spesso manca semplicemente la struttura e la supervisione nel divario tra fondatore e lavoratori.
Nessuno crea una startup per circondarsi di manager ma, con la crescita e l’espansione dell’azienda, questo strato si ispessisce e il divario può ampliarsi. Alla fine, l’azienda può allontanarsi dalla sua missione e potrebbe essere necessaria un’importante riorganizzazione guidata da una forte leadership del team fondatore.
Il team fondatore si rende conto di non poter più concentrarsi sul proprio lavoro e supporre che il resto dell’organizzazione sappia cosa fare. I lavoratori capiscono che, mentre credevano di avere autonomia, in realtà tra loro e il team fondatore regnava solo il caos.
Ne derivano situazioni spiacevoli di ogni tipo, compresi il disimpegno dei talenti migliori, l’aumento del turnover e comunicazioni frustranti da parte di un management fuori dal mondo.
Al contrario, un’organizzazione basata su una fiducia autentica rimane allineata dall’alto verso il basso. Quando i lavoratori si fidano che i loro leader danno valore ai loro interessi, mostrano elevata integrità personale nel lavoro e il loro coinvolgimento si avvicina all’altruismo.
Quando la leadership sperimenta questo coinvolgimento da parte del team è incentivata a continuare e a sostenere il modello, perché può vedere come faciliti il proprio lavoro quotidiano, riduca i costi di supervisione, mantenga basso il turnover, favorisca alta produttività e stimoli l’innovazione.
Come creare fiducia sul posto di lavoro
Livelli alti di fiducia nell’ambiente di lavoro sono così rari che molti fanno fatica a immaginare questo concetto.
In Electroimpact, la fiducia era presente fin dai principi fondativi. Il proprietario ha creato l’azienda per essere “la compagnia definitiva per ingegneri” e la missione è “divertirsi e guadagnare progettando, costruendo, installando e supportando apparecchiature automatizzate di qualità.”
In questa visione, grandi ingegneri non amano né hanno bisogno di gestione, burocrazia, dipartimenti, supervisione o davvero alcun tipo di regole per lavorare efficacemente.
Mentre la maggior parte delle aziende ingegneristiche o manifatturiere nasce per realizzare e vendere il prodotto o l’idea del fondatore, questa azienda è stata creata per essere un luogo ideale per ingegneri, per poi pensare a “cosa produrremo e venderemo?”
Sostanzialmente il proprietario credeva che le persone che assumeva avrebbero saputo “fare la cosa giusta, e farla bene.”
Fin dalla nascita, l’azienda è cresciuta più rapidamente del settore aerospaziale nei periodi di boom. Durante la maggior parte delle crisi del settore, si è ridimensionata meno dei concorrenti.
La crescita è stata trainata dalla capacità di espandersi rapidamente quando il mercato lo richiedeva. Abbiamo aumentato del 30% il personale di ingegneria in un solo anno, solo tramite assunzioni dirette—niente recruiter! Un’enormità in un’azienda con il 75% degli addetti ingegneri.
Ma come si costruisce, in pratica, un alto livello di fiducia organizzativa?
Rendi la fiducia parte dei tuoi valori fondamentali
Come menzionato sopra, Electroimpact è nata con l’autonomia, e quindi la fiducia, come valore fondamentale. Questi principi sono sanciti nel manuale dei dipendenti.
Lo stesso manuale è di circa 20 pagine. Non prescrive regole di ogni sorta. Invece, risponde alle domande comuni e offre alcune linee guida con un forte accento sull’integrità personale:
- La dichiarazione di principio sulle politiche del personale n. 1 è "Electroimpact ha una struttura organizzativa quasi piatta e l’azienda richiede e supporta l’integrità e l’impegno individuali.”
- Durante l’orientamento dei nuovi assunti viene spiegato che non esiste un gruppo di manager che controlla ogni mossa dei dipendenti e che le persone sono considerate affidabili nel lavorare come preferiscono.
- Il primo giorno, ai dipendenti viene consegnata una chiave per tutti gli edifici e un accesso ampio alla rete
- L’autorità di acquisto illimitata viene concessa già dal primo giorno, anche se non viene firmato alcun contratto di lavoro formale.
I dipendenti sono più propensi a fidarsi della leadership quando le piattaforme per la valutazione della performance vengono utilizzate per fornire valutazioni oggettive.
Assumi persone intelligenti e autentiche
Il proprietario di Electroimpact una volta disse, quando gli venne chiesto quale fosse il segreto del successo, che avrebbe “dato ai suoi concorrenti i disegni dei suoi prodotti, ma non avrebbe mai svelato come seleziona il suo personale.”
La crescita e il successo aziendale dipendono dalla qualità e dall’integrità delle persone.
La fiducia inizia dall’assunzione.
Il processo di selezione deve includere la valutazione dell’affidabilità, illustrata da solidi percorsi di studio, integrità personale e abilità dimostrate.
Spesso, i progetti di gruppo degli studenti di ingegneria sono un ottimo modo per valutare come una persona abbia lavorato e si sia relazionata in un ambiente con supervisione e guida limitate.
Può essere una sfida, per i lavoratori con esperienza, disimparare le abitudini acquisite in precedenti contesti organizzativi. Concentrarsi sul "nutrire la base" assumendo neolaureati consente alle persone di crescere in un modello basato sulla fiducia e, ovviamente, comporta anche i vantaggi di portare in azienda le conoscenze più aggiornate e un costo del lavoro inferiore.
Per tutte queste ragioni, Electroimpact ha evitato di assumere persone a metà o tarda carriera.
Abilita la trasparenza
La fiducia nasce da esperienze positive condivise. Sentimenti negativi e sfiducia si possono evitare mantenendo alti livelli di trasparenza.
Come si costruisce quindi la trasparenza in un’organizzazione? Risposta: rendendo tutto apertamente accessibile e comunicando spesso.
Ad esempio, Electroimpact concede a tutti l’autorità di acquisto e li incoraggia a comprare ciò che serve per svolgere il proprio lavoro. Questo è il primo aspetto evidente (e per alcuni scioccante) di un “triangolo della fiducia”.
Gli acquisti vengono effettuati su un ERP dove tutti possono cercare e vedere cosa stanno acquistando gli altri. Tutti possono vedere come vengono spesi i soldi dell’azienda tramite strumenti di ricerca rapidi e semplici sugli ordini d’acquisto.
I report finanziari dei progetti, accessibili a tutti, mostrano i costi cumulativi di lavoro e materiali rispetto a quanto il cliente ha accettato di pagare.
Allo stesso modo, l’accesso aperto ai dati di progettazione tra e all’interno dei progetti permette a tutti di cercare, rivedere e far fruttare il lavoro degli altri, così da minimizzare il rischio di reinventare la ruota. Successi e fallimenti sono visibili a chiunque. Questo è il secondo lato del triangolo.
Quando i clienti hanno esigenze di riservatezza dei dati, questa diventa un’occasione per chi ha alta integrità di applicare solo il livello minimo di sicurezza necessario per evitare accessi inappropriati e poterlo dimostrare al cliente. La maggior parte dei clienti apprezza sapere che sta pagando solo per l’overhead che desidera!
L’accesso ai dati finanziari dell’azienda, così come la trasparenza su retribuzione e operazioni, rappresentano il terzo lato del triangolo della fiducia.
Secondo me, la fiducia sul luogo di lavoro può essere rafforzata utilizzando un sistema di equità retributiva per garantire trasparenza, affrontare le disparità salariali e dimostrare l’impegno verso una remunerazione equa.
Ogni mese si tiene una riunione di gestione societaria. Tutti i dipendenti possono partecipare, ma di solito sono presenti soprattutto i responsabili di gruppo e i project manager.
A turno, i presenti sia in sala che da remoto hanno a disposizione qualche minuto per raccontare a cosa stanno lavorando, cosa sta per arrivare per il loro team, quali necessità hanno e quali risorse e novità stanno rendendo disponibili.
In queste riunioni, la proprietà illustra anche lo stato dell’azienda e le tecnologie e le opportunità che generano entusiasmo.
Si redige un verbale dettagliato che viene poi inviato a tutta l’organizzazione via email e archiviato sull’intranet. Tutti possono restare facilmente aggiornati sul quadro generale.
Questi verbali sono diventati strumenti chiave del sistema di gestione della qualità come prova della revisione esecutiva della missione aziendale.
Come la trasparenza ha prevenuto le discriminazioni salariali
Una breve nota su questo. Il desiderio naturale del titolare di mantenere le cose semplici affiggendo lo stipendio di tutti sulla bacheca è diventato uno strumento naturale per impedire la discriminazione salariale per genere, età o altri criteri non legati al lavoro.
Un ottimo esempio di quanto questo sia potente riguarda il momento in cui gli investigatori EEO sono venuti a cercare situazioni in cui i lavoratori tradizionalmente sottorappresentati vengono pagati meno per lavori simili. Qualsiasi dipendente può facilmente mostrare i contributi individuali tramite rapporti di acquisto e dati di progettazione e mostrare come vengono compensati.
Un caso ha riguardato una coppia di ingegneri marito e moglie. Entrambi erano ingegneri meccanici con una simile anzianità ed esperienza. Gli investigatori dell’EEO hanno scoperto che la moglie era pagata più del marito, giustificato da una produttività superiore. Nessuno si è sorpreso di tale riscontro.
Dare alle persone una reale autonomia
Molte organizzazioni creano situazioni difficili assegnando responsabilità senza fornire un’adeguata autorità per portare a termine il lavoro.
Questo è davvero frustrante per i lavoratori che non hanno autonomia ma devono comunque raggiungere obiettivi continui. Si sentono bloccati senza il supporto della dirigenza.
Al contrario, una leadership che concede una vera autonomia decisionale locale e immediata ai lavoratori li autorizza a portare a termine i loro compiti. Grazie a un uso corretto ed efficace di questo potere autonomo, dimostrano di essere affidabili. Questo crea un ciclo virtuoso di crescita della responsabilità e delle prestazioni.
Quindi, come si traduce tutto ciò in Electroimpact?
L’ambiente di lavoro è un campus aperto. Non ci sono guardie, cancelli, registrazioni, receptionist, badge o permessi necessari. Clienti e fornitori possono interagire rapidamente con i dipendenti quando serve.
La responsabilità verticale in questo modello significa che gli ingegneri si occupano di marketing, vendite e stipulano contratti con i clienti.
Una volta acquisito il lavoro, gli ingegneri devono svolgere tutte le funzioni del progetto, inclusa la formazione del team, i propri calcoli, simulazioni e analisi, la modellazione CAD, le presentazioni ai clienti, la stesura, gli acquisti, il montaggio, il debug e il testing, l'installazione e il supporto presso il sito del cliente.
In genere ogni dipendente fornisce un sottosistema inserito nell’ambito di un progetto più grande indirizzato al cliente.
Se il progetto fosse un’auto su misura, una persona si occuperebbe del motore, un’altra della trasmissione, un’altra della carrozzeria, elettricità, ecc. Tutti sanno che l’auto non funzionerà senza il contributo e la puntualità di tutti, e si imparano lezioni dirette in modo che gli errori non vengano ripetuti (almeno da quello specifico individuo).
Una caratteristica molto importante di questo modello è la vera autonomia di scegliere su cosa si vuole lavorare.
Forse i nuovi assunti non possono lavorare fin dall’inizio sulla parte del prodotto che ritengono più interessante. Ma, dopo essersi dimostrati, acquisiscono la possibilità di svilupparsi ulteriormente in un settore specifico o di spostarsi altrove per aumentare sia il valore del prodotto che la propria esperienza.
La responsabilità del project manager (anche loro sono ingegneri) è abilitare il team a portare a termine il proprio lavoro rimuovendo gli ostacoli al successo, qualunque cosa significhi in quel momento.
Il compito della direzione superiore è curare questo ambiente e prendere le decisioni difficili e i giudizi che arrivano fino a loro.
Gli ingegneri adorano questo modello che permette di concretizzare personalmente le proprie idee, una rarità nella maggior parte delle organizzazioni.
Dall’altro lato, anche il compito della direzione diventa più semplice—se qualcosa va storto, basta guardare l’individuo. Il problema potrebbe essere sorto a livello di concetto, di esecuzione o di follow-up. L’individuo probabilmente è molto vicino alle questioni e non potrà scaricare la responsabilità su altri!
Revisioni tra pari
Un inciso, forse, ma vale la pena menzionarlo. Le revisioni tra pari sono uno strumento potente per individuare potenziali problemi. La maggior parte delle persone guarda al proprio lavoro con gli stessi occhi con cui è stato creato—è semplicemente difficile per noi trovare i nostri errori.
Organizzare revisioni tra pari in fasi logiche nel processo di sviluppo ed esecuzione del prodotto porta un punto di vista nuovo.
Una buona revisione tra pari include membri diversi, non solo del team di lavoro diretto ma anche esterni disponibili a dedicare del tempo.
Una revisione veramente eccellente può avvenire invitando colleghi “meno amichevoli”. Sapete di cosa parlo… tutti hanno una sorta di “nemesi” più critica sul vostro lavoro.
Per quanto possa sembrare difficile invitare quella persona a criticare il vostro lavoro, probabilmente troverà più problemi dei vostri amici. E volete che ogni problema emerga e venga affrontato, perché altrimenti i vostri sforzi personali saranno maggiori nel recupero. Ci vuole certamente un po’ di coraggio!
Questo vale non solo per l’ingegnere di progettazione e il lavoro tecnico, ma anche per la preparazione di proposte e la determinazione dei prezzi di nuovi prodotti e servizi. La maggior parte delle persone preferisce individuare le criticità in anticipo piuttosto che dover collaborare al recupero successivo.
Dal punto di vista della disciplina dei dipendenti, quando qualcuno non ha raggiunto i risultati spesso è dovuto a una comunicazione sbagliata delle aspettative.
In un ambiente ad alta fiducia e autonomia, i nuovi assunti spesso iniziano a lavorare senza molte istruzioni (certamente molte meno rispetto all’ambiente accademico da cui provengono).
Una conversazione bidirezionale tra manager ed employee di solito chiarisce le cose, anche se a volte è necessario un cambio di team. In alcuni casi ci sono azioni e decisioni che rappresentano violazioni evidenti della fiducia.
Quando ciò avviene in modo volontario e deliberato, è semplice per l’organizzazione riconoscere che l’individuo non possiede il livello di affidabilità necessario per avere successo in questo modello.
Aspettarsi alta integrità personale e dimostrarla a propria volta
L’integrità personale è preziosa a tutti i livelli, sia sul lavoro che nella vita privata. Senza integrità una persona non può essere affidabile.
L’integrità di base significa fare ciò che si è promesso. Nel lavoro ingegneristico quotidiano questo vuol dire seguire i requisiti del progetto, rispettare le specifiche di prestazione, e consegnare nei tempi previsti e rimanendo nel budget del progetto.
Rispettare tutti questi requisiti di base è spesso difficile e mette in mostra il carattere e le capacità dell’individuo all’interno del contesto progettuale.
Per ovvi motivi, i manager tendono a preferire membri del team che mantengono le loro promesse, ricordando che probabilmente è stato l’employee stesso a scegliere quel particolare lavoro.
Il manager può mostrare integrità a propria volta con attività come il mentoring sincero, il coaching, la difesa, fornendo buone valutazioni delle performance, e rimuovendo ostacoli.
Una difficoltà in cui qualcuno può inciampare è legata al trattenere i migliori elementi nel proprio team.
Contrariamente a quanto spesso avviene, non è ideale che un manager si accaparri tutti i migliori collaboratori per sé.
È fondamentale permettere a ciascun individuo di crescere quanto più possibile per il miglior risultato generale dell’organizzazione, e i manager non dovrebbero ostacolare il percorso delle persone. Dovrebbero invece incoraggiare e promuovere quando meritato.
Questa abilitazione di carriera dimostra elevata integrità al livello del manager, che dovrebbe essere apprezzata e premiata dal livello superiore. Con l’incoraggiamento della direzione, questa scala del successo arriva fino ai vertici.
Responsabilità personale
Il modello di responsabilità verticale personale mostra quanto ciascun individuo sia responsabile del proprio successo e collettivamente del successo del progetto e dell’azienda.
Un modo efficace con cui il management può dimostrare affidabilità e rafforzare questo modello è nel modo in cui distribuisce i profitti dell’azienda.
L’equazione base del profitto è il denaro che rimane dopo aver sottratto costi operativi (overhead) e costi di progetto dai ricavi.
Una formula semplice prevede di trattenere una parte degli utili in eccesso per far crescere il business e poi distribuire il resto ai dipendenti in proporzione all’anzianità e alla retribuzione, come proxy per il contributo al successo dell’azienda.
Mostrando in modo trasparente come il lavoro di ciascuno e le scelte d’acquisto generino il margine di profitto, e condividendo poi gli extra-profitti con i dipendenti, l’azienda aiuta le persone a sentirsi personalmente responsabili dei risultati economici.
Un commento comune che si sente nell’organizzazione – “ehi, smettila! Stai sprecando la mia partecipazione agli utili!”
Questa è vera responsabilizzazione del modello a tutti i livelli dell’organizzazione.
Nota sui team da remoto
Il lavoro da remoto o ibrido è facilmente implementabile in un’organizzazione basata sulla fiducia.
Pochi nuovi strumenti sono necessari quando la leadership si fida dei lavoratori e li ha già responsabilizzati a lavorare in autonomia e a usare con criterio tempo e denaro.
Ci sono ottimi strumenti, come accessi di rete affidabili e semplici, strumenti digitali di collaborazione avanzati, e sistemi PLM ed ERP per rendere visibile l’impegno e la produttività in un modello di fiducia con verifica.
E come vengono individuati e introdotti questi strumenti nell’organizzazione? Nel modello ad alta fiducia, i dipendenti sono autorizzati a scegliere, acquisire e implementare i tool che vogliono utilizzare in base al loro modo di lavorare.
Quando la cultura si è dovuta adattare all’improvvisa situazione di lavoro da remoto, con fornitori e clienti non più in grado di visitare la sede, EI ha risposto testando rapidamente Slack, Teams, Zoom, Skype, WebEX e altri in appena una o due settimane tra fine marzo e inizio aprile, quando i lockdown sono partiti seriamente nell’area locale.
La maggior parte dell’organizzazione si è orientata rapidamente su Teams per l’uso interno, mantenendo comunque la possibilità di usare tutte le altre piattaforme per restare connessi con clienti e fornitori che usavano sistemi diversi.
Questo alto livello di flessibilità, competenza e rapidità nell’adozione ha permesso all’organizzazione di guidare clienti e fornitori nei primi mesi della pandemia con un rassicurante atteggiamento “ci pensiamo noi, vi aiutiamo”, in linea con la reputazione della società sul mercato di prodotti e servizi.
La fiducia rende il posto di lavoro più divertente
Divertirsi è molto più facile quando ci si fida dei propri colleghi di team, della leadership e del management aziendale.
In un'epoca in cui "aumentare il valore per gli azionisti" non è più considerata la missione primaria delle aziende e i dipendenti di talento sono molto richiesti, i luoghi di lavoro devono dimostrare di riconoscere che ci deve essere anche un po' di divertimento in azienda per attrarre e trattenere i talenti.
Sentirsi valorizzati, e vedere questo valore riflesso nella fiducia e nell'autonomia nella propria attività quotidiana, è un meccanismo di fidelizzazione molto potente. È il motivo per cui sono rimasto nella stessa azienda per quasi 30 anni!
La mia esperienza in Electroimpact mi ha insegnato che esiste un modo migliore di lavorare rispetto a quello offerto da molte organizzazioni.
Ho assolutamente adorato lavorare con e per alcuni degli ingegneri di più alto calibro nell'industria aerospaziale, in un ambiente in cui ci si fidava l'uno dell'altro e si trascorreva tempo insieme anche fuori dal lavoro mentre le nostre famiglie crescevano.
Eravamo tutti appassionati del lavoro come una vera squadra e, in molti progetti, anche il cliente faceva parte del team a livello operativo.
Ho ricevuto molti feedback su quanto fosse incredibile lavorare con il nostro team e credo che ciò derivi non solo dalla competenza tecnica, ma anche da un atteggiamento positivo in cui si presuppone la buona fede.
Ero particolarmente soddisfatto nel fare da guida a visitatori esterni in Electroimpact, che spaziavano da dirigenti degli OEM aeronautici fino agli scolari.
Tutti se ne andavano con un senso di meraviglia per la cultura del lavoro e per le capacità che essa permetteva di realizzare. Electroimpact ha cambiato il modo in cui vengono costruiti gli aerei e sono molto orgoglioso di averne fatto parte.
Alcune ulteriori letture/visione consigliate:
