Warum HR Talententscheidungen auf soliden Geschäftsauswirkungen basieren muss

Nachdem meine Familie gewachsen war, war es Zeit, von der Reisetätigkeit wegzukommen (ich war über 60 % der Zeit unterwegs). Ich bin daraufhin intern zu einem ehemaligen Kunden gewechselt, Baker Hughes, einem internationalen Unternehmen für Ölfeld-Dienstleistungen. Dort arbeitete ich an der globalen HR-Transformation, was mir in den nächsten neun Jahren drei Führungsrollen im HR einbrachte, darunter die Leitung der HR in einer internationalen Division in Dubai, VAE.

Anschließend habe ich meine internationalen Führungskompetenzen bei KBR und Weatherford International weiter ausgebaut. Ich beschloss, eine Pause vom Ölfeld zu machen, und unterstützte ein Jahr lang einen engen Freund beim Aufbau seines wachsenden Online-Programm-Management-Unternehmens, Elsmere Education, wo ich als Senior VP Growth und Executive Consultant tätig war. 2022 wurde ich von CAI als Chief People Officer rekrutiert.  

Man sagt, aus Fehlern lernt man am meisten. Welcher Fehler ist dir am Anfang deiner Laufbahn unterlaufen – und was hast du daraus gelernt?

In den ersten sechs Monaten meines ersten Jobs nach dem Studium bat mich mein Vorgesetzter um eine Liste potenzieller Spender, die wir ansprechen sollten. Da es fast Feierabend am Freitag war, ging ich schnell vor und legte ihm eine handschriftliche Liste vor, um ins Wochenende zu starten. 

Am Montag erzählte er mir, dass das, was ich ihm gegeben hatte, nicht das war, was er brauchte, und dass er deshalb am Sonntagabend meine Arbeit neu machen musste. Ich fühlte mich sehr schuldig, ihm zusätzliche Arbeit gemacht zu haben, und habe gelernt, wie wichtig es ist, a) Erwartungen zu klären und b) stets mehr zu liefern, als gefordert wird, damit die Kollegen ihre Aufgaben erledigen können.  

Keiner von uns erreicht Erfolg ganz allein. Gibt es eine Person, der du besonders dankbar bist, weil sie dich auf deinem Weg unterstützt hat?

Es gibt zu viele, um sie alle zu nennen! Aber eine Person war ein wahrer Mentor und Wegweiser für mich—Guille Arango. 

Guille war mehrere Jahre mein Kunde bei APQC.  Er ist der intelligenteste Mensch, den ich je getroffen habe, und teilt ständig Weisheiten, Buchempfehlungen und strategische Konzepte, die ihm in seiner Karriere weitergeholfen haben. 

Als ich meinen Reiseanteil reduzieren wollte, holte er mich in sein neues Unternehmen Baker Hughes. Er bat mich, den Baker Hughes Drilling Rig Count zu verbessern, einen seit über 60 Jahren bestehenden Service des Unternehmens für die Investment-Community.   

Obwohl ich noch nie auf einer Bohranlage war, vertraute er darauf, dass ich das Problem erfolgreich analysieren, mit Führungskräften in den USA kommunizieren und die Herausforderung lösen kann. Am Ende des Projekts schlug er schließlich vor, für diese Arbeit ein Patent zu beantragen – was uns nach vier Jahren auch gelungen ist.

Würden mehr Unternehmen Personalern ermöglichen, in andere Geschäftsbereiche zu schnuppern und ihr operatives sowie finanzielles Fachwissen auszubauen – wie z. B. bei Schlumberger und GM – könnten sie sich von anderen, die die CEO-Rolle anstreben, klar abheben.

Was ist dein Lieblingszitat als Lebensweisheit, und wie hilft es dir bei Entscheidungen? 

Mein Lieblingszitat stammt vom legendären Basketballtrainer John Wooden: „Wenn die Gelegenheit anklopft, ist es zu spät, sich vorzubereiten.“

Durch meine Arbeit im Wissensmanagement, in der Personalentwicklung und im Talentmanagement habe ich gelernt, wie hervorragende Unternehmen ihre Mitarbeitenden darauf vorbereiten, neue Rollen zu übernehmen und in diesen zu glänzen. 

Zu Beginn meiner HR-Karriere kam ich mit internationalen Mobilitäts-, Vergütungs- und Mitarbeiterbeziehungsfragen in Berührung und verbrachte Zeit mit diesen Experten, um zu verstehen, warum und wie ich diese Bereiche bestmöglich unterstützen kann. 

Dies motivierte mich, Lernmöglichkeiten zu suchen, zum Beispiel den Erwerb meines Projektmanagement-Zertifikats,  einer HR-Zertifizierung als Global Professional und eines Six Sigma Green Belts. Als die Gelegenheit kam, große HR-Organisationen zu leiten, waren meine Vorbereitung und die kontinuierliche Weiterbildung absolut entscheidend.

Wenn Sie auf Ihre Karriere zurückblicken, was würden Sie Ihrem jüngeren Ich raten?

Im Studium hatte ich ursprünglich vor, mich auf Jura und/oder Politik zu konzentrieren, aber weder der eine noch der andere Weg waren meine Bestimmung. Könnte ich die Zeit zurückdrehen, hätte ich meinem jüngeren Ich geraten, mehr wirtschafts- und psychologiebezogene Kurse zu belegen, die für Human Relations hilfreich sind.

Warum sind Sie der Meinung, dass HR seinen Platz im Vorstand und bei Entscheidungen auf höchster Ebene verdient?

In den letzten 3 Jahren ist die Bedeutung eines vernetzten, wirtschaftlich versierten People Partners im Führungsteam exponentiell gewachsen. Die Rolle des CEO hat sich derart erweitert, dass mittlerweile Aufgaben hinzukommen, die früher nicht gefordert waren – sie sind heute auch Chief Culture Officer, Berater, Pandemie-Experte, Spezialist für Remote-Arbeit, Inflationsexperte, ESG-Steuermann und Retention-Guru. 

Früher verließen sich die meisten Unternehmen auf HR-Professionals, die die grundlegenden Funktionen wie Recruiting, Onboarding, Mitarbeiterbeziehungen, Gehaltswesen und Talentmanagement übernahmen. Heute stehen diese Experten im Mittelpunkt jeder Entscheidung, mit der wir Talente gewinnen, binden, entwickeln und engagieren.

Wie können Ihrer Erfahrung nach HR- und Culture-Profis sicherstellen, dass sie in strategische Planungsprozesse einbezogen werden? 

Zunächst müssen HR-Profis die Strategie und die finanziellen Ziele des Unternehmens verstehen, um diese in eine stimmige Talentstrategie zu übersetzen. Wir müssen verstehen, wohin das Unternehmen steuert – das ist der allererste, wichtigste Schritt, um diese Strategie zu gestalten. 

Beispielsweise: Wenn das Unternehmen traditionell Einzelprodukte/-dienstleistungen verkauft hat, die von einzelnen Produktlinien gemanagt werden, nun aber zu „integrierten Lösungen“ wechseln will, muss das HR-Team im Zentrum stehen, um eine realistische Einschätzung der Personalbedarfe zu treffen – inklusive Qualifizierungsbedarf, Änderung von Anreizen und Faktoren im Organisationsdesign.

Viele glauben, dass CHROs exzellente CEOs abgeben würden, aber sie werden oft übersehen. Woran liegt das Ihrer Meinung nach?

Traditionell stammen CEOs aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen und sammeln Erfahrungen im Außendienst, Vertrieb, operativen Geschäft, Supply Chain oder Entwicklungsabteilungen. 

Viele Top-Unternehmen lassen Kandidaten für die Führungsebene eine Rotation durch eine HR-nahe Rolle absolvieren, um so für personalbezogene Themen ein besseres Verständnis zu erhalten. Im Gegensatz dazu haben viele HR-Leiter ausschließlich verschiedene HR-Funktionen wie Vergütung, Talent und Recruiting ausgeübt. 

Wenn mehr Unternehmen ermöglichen würden, dass HR-Profis in andere Unternehmensbereiche hineinschnuppern, um ihre operative und finanzielle Kompetenz auszubauen, wie es beispielsweise Schlumberger und GM erlauben, könnten sie sich deutlicher von anderen abheben, die ebenfalls den CEO-Posten anstreben.   

Welche Fähigkeiten können HR-Leute entwickeln, um effektivere Geschäftspartner zu werden?

Finanzielle Kenntnisse sind für uns alle essenziell, um zu verstehen, wie sich unsere Entscheidungen auf Cashflow, Umsatzwachstum, Gewinnmargen, Anforderungen an das Betriebskapital usw. auswirken. 

Außerdem sollten HR-Profis lernen, strategische Planungskonzepte zu verstehen und Werkzeuge wie Porters 5 Forces und SWOT-Analysen einzusetzen, um zu verstehen, wie sich das Unternehmen vom Wettbewerb abhebt. 

Abschließend müssen HR-Business-Partner die Aufgaben von Führungskräften verstehen und wissen, wie sie diese für eine bessere Performance unterstützen können.  

Meiner Erfahrung nach sollte sich die Talentstrategie darauf konzentrieren, ein Gefühl von gemeinschaftlicher Verantwortung für die Ergebnisse jedes Mitarbeitenden bei ihren Kunden zu schaffen.

Basierend auf Ihrer Erfahrung und Ihrem Erfolg: Was sind die fünf wichtigsten Wege, wie HR dazu beitragen kann, Unternehmensentscheidungen zu steuern? 

1. Die Strategie des Unternehmens vollständig verstehen und wissen, wie sie sich weiterentwickeln muss, um Wettbewerbsbedrohungen zu begegnen oder Chancen zu nutzen.  

Beispiel: Im Bereich der Dienstleistungen für die Erdölindustrie braucht es für den Erfolg starke Produkte, ein hervorragendes Vertriebsteam, engagierte Mitarbeitende im Außendienst zur Umsetzung der Dienstleistungen und eine effektive Lieferkette. 

Ursprünglich waren diese Unternehmen dafür verantwortlich, einzelne Produkte oder Werkzeuge an verschiedene Teile der Kundenbasis zu verkaufen (Bohren des Brunnens vs. Fertigstellen des Brunnens vs. Förderung des Brunnens). 

Anfangs verkauften diese Unternehmen Einzelprodukte an Kunden, doch aufgrund der Anforderungen und Risikoverlagerung von Explorations- und Produktionsunternehmen in den frühen bis mittleren 2000er Jahren mussten die Ölfield-Service-Organisationen ihre Produkt- und Dienstleistungsangebote „integrieren“ und vollständige Lösungen liefern. 

Da diese Integration eine vollständige Anpassung der Unternehmensanforderungen erforderte, mussten die HR-Teams der Dienstleistungsorganisationen schnell umschwenken, um eine neue Unternehmensstruktur aufzubauen, darunter Kompetenzen im Projektmanagement und Vertragswesen, Anreizsysteme zur Förderung von „integriertem“ Verhalten, neue Einstellungsmodelle, um Talent zu gewinnen, das bisher im Unternehmen nicht vorhanden war usw.  

2 . Die Fähigkeit, Unternehmensstrategie in eine umfassende Talentstrategie zu übersetzen, die nachhaltig Ergebnisse liefert.

Beispiel: Die Talentstrategie eines Unternehmens muss priorisieren, in welchen Rollen die besten Talente benötigt werden. Auch wenn jede Rolle im Unternehmen wichtig ist, gibt es einige wenige Positionen, die ein Unternehmen „richtig“ besetzen muss, um gegenüber der Konkurrenz wettbewerbsfähig zu bleiben.

Darauf aufbauend muss die Talentstrategie festlegen, wie Talente gewonnen werden (kaufen, aufbauen, ausleihen), wie viele und wo sie benötigt werden – sowie die notwendigen Wege zur Rekrutierung und Entwicklung, um sie ins Unternehmen zu bringen. 

In Branchen mit schnellen Wachstums- und Konjunkturzyklen ist es entscheidend, Partnerschaften mit Recruiting Process Outsource (RPO) Unternehmen aufrechtzuerhalten, um den Talentakquise-Prozess fortlaufend sicherzustellen. Eine positive Partnerschaft mit RPOs sorgt dafür, dass das Unternehmen Zugang zu Spezialisten hat, die je nach Nachfrage aufstocken oder abbauen können – ohne interne Recruiter einstellen oder entlassen zu müssen.

Meiner Erfahrung nach sollte die Talentstrategie darauf ausgerichtet sein, für jeden Mitarbeiter ein Gefühl der gemeinsamen Verantwortung für die Ergebnisse bei ihren Kunden zu schaffen.

Wenn Berater ständig unterwegs sind und mehr Zeit beim Kunden verbringen als bei ihren Kollegen im Unternehmen, ist es entscheidend, dass die Mitarbeitenden den Zweck, die Mission und die Verantwortung untereinander verstehen, um den gemeinsamen Erfolg zu fördern. 

Darüber hinaus muss die Talentstrategie auf die Wissensmanagementstrategie abgestimmt sein – jeder Berater sollte die notwendige Schulung erhalten und Zugang zu allen Ressourcen haben. So können sie das gesamte Wissen der Organisation in jedes Projekt einbringen.

3 . Verstehen, welche Talentakquise-Strategie für welches Szenario geeignet ist:

• Ob ein Unternehmen externes Talent einstellen oder bestehende Mitarbeiter umschulen sollte 
• Anpassung der Vergütungsanreize, um Talente zu gewinnen, zu halten oder Verhalten zu verändern
• Die Nachfolge- und Führungskräftereserve aktivieren, um neue Chancen zu erschließen

4 . Unternehmensstrategische Entscheidungen und begleitende Talententscheidungen auf soliden Business-Impact-Analysen basieren.

Dies kann durch eine greifbare Analyse wie ROI und Kosten-Nutzen-Analyse geschehen oder durch weniger greifbare Messungen wie Auswirkungen auf Mitarbeiterbindung oder Engagement.

Beispiel: Bei einer Analyse der Produktentwicklung und der Gehälter von F&E-Ingenieuren durch Vergleich von internen Benchmarks und externen Gehaltsstudien stellte mein Team fest, dass der durchschnittliche Ingenieur unter dem Median lag, etwa 10 % unter dem Marktniveau. 

Das HR-Team erstellte einen Plan samt Kosten-Nutzen-Analyse, um die Gruppe im ersten Jahr auf den Unternehmensbenchmark zu bringen und in den nächsten zwei Jahren schrittweise auf Marktniveau anzugleichen. 

Nutzt man die durch Fluktuation entstehenden Kosten als Vorteilskomponente, überwogen die zusätzlichen Gehaltskosten bei weitem die Einsparungen, die durch die Verringerung der Fluktuation und die Steigerung des Engagements erzielt wurden. Aufgrund unserer Analyse und des schrittweisen Vorgehens konnte das Management-Team fundierte Entscheidungen über Investitionen in Mitarbeiter treffen.

5 . Als Coach für wichtige Entscheidungsträger fungieren, wenn diese Alternativen abwägen.  

Beispiel: Alle Führungskräfte benötigen Teammitglieder, die Probleme lösen, Feedback geben und Herausforderungen besprechen können.

Im Rahmen einer Organisation, die einen Insolvenzantrag stellte und vor Entlassungsentscheidungen stand, konnte ich gemeinsam mit dem HR-Team das Vorstandsteam durch die schwierigen Entlassungen während der Feiertage coachen.

Wir halfen ihnen bei der Entscheidung, im Dezember niemanden zu entlassen – die Menschen mit Respekt zu behandeln und die Herausforderungen, die Entlassungen intern mit sich brächten, aufzufangen. 

Eltern und Familien hatten bereits Zusagen gegenüber ihren Kindern und Angehörigen gemacht – der Verlust des Arbeitsplatzes unmittelbar vor der Feiertagszeit hätte enormen Stress und Verzweiflung verursachen können. Obwohl diese Entscheidung kostenintensiv war, war sie die richtige für die Menschen.

Können Sie drei oder vier der häufigsten Fehler teilen, die Ihnen bei Unternehmen begegnet sind, wenn schwierige Entscheidungen getroffen werden müssen?

1. Erstens treffen sie keine Entscheidung und verschieben schwierige Entscheidungen, was unterwegs zu noch mehr schwierigen Situationen führt. 
2. Sie holen nicht immer verschiedene Perspektiven von Stakeholdern ein, sondern treffen Entscheidungen im „Vakuum“, indem sie nur das Management-Team befragen. Schwierige Entscheidungen erfordern Rückmeldungen aus unterschiedlichen Blickwinkeln – von Kunden, Mitarbeitenden und Anteilseignern/Stakeholdern. 
3. Organisationen kommunizieren das „Warum“ hinter dem „Was“ von Unternehmensentscheidungen nicht und die Betroffenen werden im Unklaren gelassen. Das Zitat von George Bernard Shaw, „The illusion about communication is that it has occurred" (Die Illusion bei Kommunikation ist, dass sie stattgefunden hat), ist eines meiner Lieblingszitate und erinnert daran, dass das, was gesagt wird, oft nicht so ankommt, wie es beabsichtigt war. 

Zuletzt: Mit wem würden Sie gerne einmal zu Mittag essen und warum?

In der HR-Welt würde ich sehr gerne Josh Bersin treffen und von ihm lernen, dessen Arbeit ich seit Jahren verfolge. Ich habe einige seiner einzigartigen Erkenntnisse über Talentmodelle, Tools und Methoden genutzt und in meiner eigenen Arbeit angewendet.

Außerdem würde ich als Sportfanatiker liebend gerne mit meinem ersten Basketball-Idol, Larry Bird, zu Mittag essen. Seine Leidenschaft für den Sport und seine Fähigkeit, vom weltbekannten Spieler zu einem erfolgreichen Coach und General Manager zu werden, wäre faszinierend, mehr darüber zu erfahren.

Danke Wesley, da sind einige großartige Einblicke dabei! Wie können Menschen deiner Arbeit folgen?

Meine LinkedIn-Seite ist der beste Ort – dort habe ich zahlreiche Artikel veröffentlicht sowie meine im Laufe der Jahre geschriebenen Artikel und Bücher aufgeführt.

Weitere Erkenntnisse aus der Serie:

• Um voranzukommen, sollte man wissen, wann es richtig ist, um Hilfe zu bitten
• Wie HR mithilfe von Deep Data das Unternehmen unterstützen kann
• Warum CHROs großartige CEOs abgeben und wie sie den Wechsel meistern können