Office Snacks: Teemu Lilja

Wie bist du dorthin gekommen, wo du heute stehst?

Mein Hintergrund liegt im Vertrieb und mein Werdegang ist ein wenig ungewöhnlich. Ich bin von einem ziemlich guten Vertriebsmitarbeiter, zu einem ziemlich guten Vertriebsleiter, zu einem ziemlich guten Vertriebstrainer, zu einem ziemlich guten Vertriebscoach geworden – bis hin dazu, das Lernen für eine der größten Vertriebsorganisationen Schwedens zu leiten. 

Und jetzt, seit Januar 2023, bin ich dafür verantwortlich, die Lernkultur bei Telia zu definieren und weiterzuentwickeln und sie in all unseren Märkten durch Communities of Practice zu skalieren.

Das ist die Kurzfassung meines Karrierewegs, aber ich glaube, was mich hierher gebracht hat, ist das Team, mit dem ich zusammenarbeite, und vielleicht am wichtigsten: die Führungskraft unseres Teams. 

In den letzten 4 Jahren haben wir uns dafür eingesetzt, von einem sehr traditionellen Lernteam zu einem performance-orientierten Team zu werden und uns entsprechend zu wandeln.

Das bedeutete, statt nur Schulungen anzubieten und Lernplattformen zu verwalten, tatsächlich Geschäftsprobleme zu adressieren und zu lösen.

Dieser Wandel erforderte, dass wir das Lernen bei Telia grundlegend neu erfinden und verändern mussten. Wir haben es geschafft – es war nicht einfach, aber definitiv lohnenswert!

Wie sieht dein typischer Tag aus – hast du eine bestimmte Routine?

Im Grunde genommen habe ich drei zentrale Schwerpunkte: Stakeholdermanagement, Veränderungsmanagement und darüber hinaus bin ich auch in vorrangigen Transformationsprojekten aktiv, die Veränderung und Go-to-Market-Strukturen unterstützen.

Ein typischer Tag besteht also aus Meetings von morgens bis abends und anschließend nachts noch an meinen Aufgaben zu arbeiten... nein, so schlimm ist es dann doch nicht!

Ich habe Routinen entwickelt, damit ich nicht den ganzen Tag nur in Meetings sitze und sowohl bei der Arbeit als auch – was noch wichtiger ist – zu Hause für meine Frau und unsere beiden Kinder die beste Version meiner selbst sein kann.

Jeden Morgen blocke ich Zeit, um die Kinder so spät wie möglich in die Kita zu bringen und mich auf den Tag vorzubereiten. Ich blocke auch jeden Mittag Zeit, um zu essen, mich um mich selbst zu kümmern und frische Luft zu schnappen oder Sport zu treiben. Und jeden Abend blocke ich Zeit, um die Aufgaben zu erledigen, die während des Tages aufgekommen sind. Dazwischen gibt es viele Meetings.

Es klingt ziemlich langweilig, wenn man es liest – aber es funktioniert für mich!

Wie beschreibst du anderen gegenüber deine Arbeit?

Das ist tatsächlich schwierig, weil es dieses veraltete Bild gibt, dass das Wort Lernen immer automatisch mit Schulung gleichgesetzt wird. Und der schwierige Teil ist, die Menschen davon zu überzeugen, dass das nicht so ist.

Mir gefällt die Vorstellung davon, ein „Problemlöser" zu sein, aber letztlich habe ich meine Aufgabe immer so beschrieben: Ich helfe Menschen dabei, ihre Arbeit besser zu machen.

Ob das nun durch das Verbessern der Leistung in einer bestimmten Rolle oder einem bestimmten Prozess geschieht oder durch die Unterstützung bei der Implementierung irgendeiner Art von Veränderung. Dafür haben wir eine Reihe von Werkzeugen – eine Schulung kann eines davon sein.

Für meine neue Rolle habe ich zwar noch keinen Elevator Pitch, aber vielleicht könnte man sie so beschreiben: Ich organisiere, wie die Menschen bei Telia während der Arbeit lernen.

Was ist dein Lieblingsteil an deinem Job?

Zwei Situationen finde ich besonders befriedigend. Die eine ist, wenn wir eine Aufgabe von Anfang bis Ende hervorragend umgesetzt haben und nachweisen können, dass unsere Initiativen einen echten Einfluss hatten: nachdem wir ein echtes Geschäftsproblem identifiziert, es eingehend analysiert, die passenden Ressourcen oder Erfahrungen zur Lösung entwickelt und dann ein Pilotprojekt durchgeführt haben, das schließlich das Problem tatsächlich gelöst hat. Das ist ein großartiger Aspekt meiner Arbeit.

Ein weiteres Highlight meines Jobs, das mit dem ersten zusammenhängt, ist das „Ahaaaaa" von Teammitgliedern oder Stakeholdern, wenn unsere Anstrengungen tatsächlich ein Problem gelöst haben. Dieser Moment, in dem sie einfach verstehen, warum wir heute die Dinge anders angehen.

Der beste Aha-Moment-Kommentar eines Kollegen war: „Teemu, jetzt verstehe ich, dass alles, was wir bisher gemacht haben, Mist war!" Solche Kommentare sind Gold wert, denn sie zeigen, dass wir uns mental weiterentwickeln.

Was ist die größte Herausforderung?

Die größte Herausforderung war definitiv, alle im eigenen Team mit ins Boot zu holen, denn das, was wir gemacht haben, ist eine riesige Veränderung – sowohl in dem, was wir tun als auch wie wir es tun.

Auch wenn diese Hinwendung zur Leistung (dazu gleich mehr) für mich selbstverständlich ist, war sie für uns alle neu, und sie entspricht nicht unbedingt dem, wofür sich alle entschieden haben oder was sie motiviert.

Ich meine, wenn ich gerne PowerPoint-Präsentationen erstelle und den ganzen Tag vor einer Klasse stehe, und meine Feedbackbögen zeigen mir, dass ich einen tollen Job mache und ich mich wichtig fühle, dann ist meine Motivation, das zu ändern, wahrscheinlich ziemlich gering.

Diese Motivation oder den Wunsch nach Veränderung aufzubauen und wirklich daran zu glauben, ist ein individueller Prozess. Man kann versuchen, ihn zu beeinflussen und Menschen dabei zu unterstützen... aber man kann ihn nicht erzwingen. 

Es braucht Zeit und obwohl ich diesen Prozess verstehe und respektiere, war das sowohl herausfordernd als auch frustrierend, weil wir alle an Bord brauchen, um das zu erfüllen, was wir unseren Stakeholdern gerade versprochen haben.

Wie gehen Sie bei Telia an Lernen und Entwicklung heran?

Mein grundlegender Glaube ist, dass Lernen und Entwicklung nur ein Teil eines Prozesses sind. Das Endziel ist nicht das Lernen oder die Entwicklung selbst, sondern sie sind ein Mittel zum Zweck. 

Ich meine, wir lernen und entwickeln uns, damit wir etwas effektiver oder effizienter bei der Arbeit tun können, richtig? Oder damit wir völlig neue Dinge bei der Arbeit machen können. 

Das Schlüsselwort hier ist „tun“ und dieses „Tun“ führt immer dazu, dass sich irgendeine Art von Leistungsindikator, der für das Unternehmen wichtig ist, verbessert oder verschlechtert.

Unsere Philosophie ist es, von der Besessenheit auf das Lernen hin zur Besessenheit auf die Leistung zu wechseln.

Allein dieser Mindset-Wechsel verändert alles. 

Das zwingt uns dazu, dem Geschäft sehr nahe zu kommen, tief in die Probleme einzutauchen und die Arbeitsabläufe unserer Zielgruppen sowie die darin ausgeführten Aufgaben zu verstehen. Daher stecken wir viel Aufwand in die Definition des Umfangs, des Endziels und sammeln sowie analysieren im Grunde Daten, bevor wir irgendetwas anderes tun.

Diese Arbeit verschafft uns Klarheit darüber, was das eigentliche Problem ist, und liefert eine Hypothese, was das Problem möglicherweise lösen könnte.

Der nächste Schritt ist es, Experimente mit Pilotgruppen durchzuführen, die Ergebnisse mit Referenzgruppen zu vergleichen und das Gelernte so lange zu iterieren, bis wir die gewünschten Ergebnisse bei den KPIs sehen, die wir verbessern wollten.

Wir versprechen, messbaren und bedeutenden geschäftlichen Mehrwert zu schaffen und dieses Versprechen einzuhalten. Wir können nicht nur auf strategischer Ebene tätig sein, indem wir Programme nach dem Gießkannenprinzip mit generischen Inhalten entwickeln und unseren Wert über die Teilnahmequoten oder Feedbackbögen nachweisen. 

Stattdessen müssen wir uns mit Rollen und Verantwortlichkeiten so organisieren, dass wir die nötige Arbeit erledigen können. Und wir brauchen die richtigen Personen mit den passenden Fähigkeiten in diesen Rollen. 

Als Verantwortlicher für Lernkultur und -gemeinschaften entscheide ich, welche gemeinsamen Methoden wir in unseren Prozessen verwenden und schaffe lokal Bewusstsein, Motivation, Wissen, Fähigkeiten und Verstärkung, um eine einheitliche Arbeitsweise in unserer Lern-Community of Practice zu skalieren.

Ich habe eine Kollegin in Vollzeit, die sich um den Bereich Wirkung und Erkenntnisse kümmert, damit wir den Gesamtfortschritt bei der Methoden-Umstellung nachverfolgen und ein gemeinsames Rahmenwerk mit Ressourcen für die skalierte lokale Anwendung relevanter Analysemethoden schaffen können.

Ich habe eine Kollegin, die sich in Vollzeit mit dem Aufbau eines Lerntechnologie-Ökosystems beschäftigt, um unsere gemeinsamen Methoden und unsere Lernkultur zu ermöglichen und zu unterstützen. Diese Person ist eine versierte Software-Entwicklerin, sodass wir für Integrationen oder Weiterentwicklungen nicht so stark von der IT-Abteilung abhängig sind.

Wir haben ein paar Mitarbeitende, die daran arbeiten, unsere eigenen Prozesse wie etwa die Automatisierung manueller Schritte und die Integration verschiedener Tools zu verbessern. Wir müssen Zeit freischaufeln, um noch mehr großartige Dinge zu tun!

Wir haben außerdem ein internes digitales Produktionsteam, das sich um Audio- und Videoproduktion, Animation, E-Learning-Produktion usw. kümmert. Im Grunde entwerfen und entwickeln sie Inhalte für Lernerfahrungen oder -ressourcen.

Und wir haben Geschäftspartner, bzw. Leistungsberater, die eng mit unseren verschiedenen Märkten zusammenarbeiten und die Lernströme in lokal priorisierten Projekten und Initiativen leiten. 

Wir sind überzeugt, dass dieses Setup alle unterschiedlichen Schritte im 5Di-Modell unterstützt, der grundlegende Prozess, dem wir folgen. Jeder Schritt des Prozesses erfordert eine andere Kombination von Fähigkeiten und kann durch verschiedene Technologien unterstützt werden.

Was war bisher Ihre erfolgreichste Initiative?

Das kommt auf die Definition von Erfolg an, aber ein gutes Beispiel ist, als ein Stakeholder aus dem Einzelhandel Schulungen für alle Filialmitarbeitenden zu unserem Kassensystem bestellt hat.

Das festgestellte Problem war, dass die Mitarbeitenden Fehler bei der Erstellung von Kundenbelegen machten, was dazu führte, dass im Backoffice im Nachgang viel Zeit für die Korrektur der Belege aufgewendet werden musste. 

Die Analyse ergab, dass das Kassensystem an sich einfach zu bedienen war, die Verkäuferinnen und Verkäufer aber dachten, es sei kompliziert zu verstehen. Die unterschiedlichen Artikelnummern-Kombinationen waren schwer zu merken und zeitaufwändig auf dem Intranet zu finden.

Was wir letztendlich gemacht haben, war, das Dokument verständlicher zu gestalten, einen Link in das Kassensystem an der Stelle zu integrieren, an der die Leute die Artikelnummern und Kombinationen finden müssen, und eine Sperre einzurichten, damit die Leute nicht einfach etwas auf den Kassenbons rabattieren können. 

Im Grunde genommen mussten die Leute also die Kombinationen selbst finden, und die Leistungshilfe war nur einen Klick entfernt. Wir haben es ausprobiert... null Training... aber danach auch null Fehler.

Was ist das größte Missverständnis über Lernen und Entwicklung?

Wahrscheinlich, dass wir nur in der Lage sind, Schulungen durchzuführen und dass das, was wir tun, sich nicht in Unternehmens-KPIs messen lässt. Aber andererseits ist das kein Missverständnis. Diese Erwartungen sind einfach die Konsequenzen dessen, was wir früher gemacht haben.

Welche Tools unterstützen dich bei deiner Arbeit am meisten?

Wenn ich Methoden als Werkzeuge bezeichnen darf, was ich definitiv tue, dann würde ich ADKAR, 5Di, HPLJ und 5MoN als die besten je entwickelten Werkzeuge nennen. Aber falls das zu abgehoben klingt: Jede Ressource zu diesen Methoden ist ein großartiges Tool!

Was ist dein wichtigster Tipp für Organisationen, die mit L&D beginnen?

Beginnt mit dem Ziel vor Augen. Lernen ist nicht das Ziel, sondern ein Mittel zum Zweck. Euer Erfolg hängt vor allem von den Gesprächen ab, die ihr mit euren Stakeholdern führt, und von der Analyse mit euren Zielgruppen.

Der Rest ist einfach!

Und zuletzt, aber am wichtigsten: Was ist dein Lieblingssnack im Büro (ob zu Hause oder anderswo)?

Bierwurst (ich weiß nicht, ob sie auf Englisch so heißt, das sind diese langen, dünnen, würzigen Würste). Die sind einfach großartig!

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