Büro-Snacks: Sebastian Tindall

Wie bist du dahin gekommen, wo du heute bist?

Kurze Zeit nach dem Studium habe ich ein Trainee-Programm bei Santander bekommen, wo ich immer wieder in verschiedene Bereiche des Unternehmens geschickt wurde, die nicht so gut liefen.

Ich wurde überall im Land eingesetzt, wo ein Contact Center nicht gut funktionierte, und hatte drei bis vier Monate Zeit, mit den Mitarbeitenden zu arbeiten und die Situation zu wenden.

Das hat mir total Spaß gemacht! Wenn man es richtig gemacht und mit den Leuten zusammengearbeitet hat, konnte man deren Leistung komplett verändern. Ich hatte damit echten Erfolg und konnte einige große Contact Center wieder auf Kurs bringen.

Ich habe gelernt, dass es nicht darum geht, wie ein Elefant im Porzellanladen reinzupreschen. Man muss die Menschen durch den Prozess begleiten und verstehen, dass man vermutlich zunächst gar nicht willkommen ist. Man muss die Leute mit Kompetenz und der richtigen Herangehensweise überzeugen.

Irgendwann habe ich erkannt: Das könnte ein richtiger Job sein – und genau das will ich tun. Ich will anderen Menschen helfen, ihren Job zu machen und erfolgreich zu sein.

Wie erklärst du anderen, was du machst?

Das kommt darauf an, wer fragt. Wenn es einer meiner Freunde ist, klingt meine Jobbeschreibung immer ein bisschen wie Chandler Bing in „Friends“. Niemand versteht wirklich, was ich meine – ich glaube, das liegt an meiner Erklärung!

Aber intern erkläre ich es so: Es geht darum, Menschen so auszustatten, dass sie ihren Job bestmöglich ausüben können.

Ich glaube, das ist die einfachste Erklärung.

Wie gehst du Lernen und Entwicklung bei Vitality an?

Wir sind als Team sehr leistungsorientiert. 

Wenn Leute zu uns kommen und sagen, wir brauchen ein Training zu X, das eine wissensbasierte Tätigkeit ist, fragen wir: „Ja, aber was musst du wirklich tun?“

Wir nehmen uns Zeit, das Problem zu analysieren und machen klar, dass wir nicht einfach alles Wissen vermitteln wollen – das ist eine Illusion und sinnlos. Wir agieren wie ein wirtschaftliches Unternehmen und fokussieren uns gezielt auf Aufgaben. 

Beispielsweise fragen wir: „Was musst du in den ersten 30 Tagen tatsächlich können, um diesen Job sicher zu beherrschen?“ Und darauf konzentrieren wir uns. Alles Weitere kann später ergänzt werden.

Ich denke, dieser Ansatz hat die Gespräche in der Organisation sehr bereichert, weil er den Menschen zeigt, dass es einen messbaren Sinn für eine L&D-Abteilung gibt – nämlich Leistungsförderung, nicht bloß Wissen (das ist sehr begrenzt).

Welche Tools nutzt du am liebsten für deine Arbeit?

Die Arbeit der Menschen, die wir unterstützen, ist sehr technisch. Es gibt ständig neue Produkteinführungen, daher liegt unser Fokus darauf, die Mitarbeitenden in der Bedienung zu unterstützen.

Wir nutzen verschiedene Tools, zum Beispiel technologiegestützte „Nudge“-Lösungen in unseren Login-Systemen. Wenn sich jemand anmeldet, werden zentrale Prozesse abgefragt – die Ergebnisse dieser Tests können wir auswerten. 

Es gibt außerdem zahlreiche digitale Inhalte, die wir möglichst direkt in die Aufgaben der Mitarbeitenden einbauen. Auch hier ist unser Ansatz auf konkrete Aufgaben orientiert, und wir nutzen zudem digitale Adoptions-Technologien, mit denen wir sehen können, wie lange jemand für einen bestimmten Vorgang benötigt.

Daraus lässt sich erkennen, wo die meisten Ressourcen aufgewendet werden, sodass wir gezielt unterstützen können.

Was ist dein Lieblingsaspekt an deinem Job?

Einerseits gefällt mir, mit dem kommerziellen Teil des Unternehmens verbunden zu sein. Es ist wie: „So verdienen wir unser Geld, das verstehen wir, und so helfen wir, das zu ermöglichen.“ 

Noch mehr Freude bereitet es mir, den Sinn des Geschäfts zu unterstützen. Wir sind da, um unseren Mitgliedern ein gesünderes und glücklicheres Leben zu ermöglichen. Die Frage ist dann: Wie hilft meine Arbeit genau dabei? 

Außerdem ist es so, dass wir unser Team größtenteils mit Leuten aus den operativen Bereichen besetzen und sie in ihren ersten L&D-Job bringen.

Über 80 % des Teams kommen aus den operativen Bereichen – wir bilden sie weiter, finanzieren ihre Abschlüsse und helfen ihnen bei ihrer Entwicklung.

Genau das motiviert mich am meisten: Menschen Karrieren in L&D zu ermöglichen, sie wachsen zu sehen und dabei zu unterstützen, ihre Berufung zu finden. Das ist für mich ohne Zweifel das Schönste an meinem Job.

Was würden Sie sagen, ist der herausforderndste Aspekt?

Das Tempo und das Ausmaß des Wandels. Wenn man Lernen & Entwicklung (L&D) nach Lehrbuch umsetzen würde, würde es hier niemals funktionieren, weil dazu keine Zeit ist und es die Innovation einschränken würde. 

Wenn jemand versucht, etwas führendes auf dem Markt zu starten, kann man sich nicht hinstellen und sagen: „Super, das dauert jetzt zwei Monate, bis wir diese Leute geschult haben, weil wir nur drei Klassenräume usw. haben.“

Wir mussten unsere gesamte Arbeitsweise komplett umstellen, was ziemlich untypisch ist.

Zum Beispiel kommen Sie mit einer Veränderung zu uns. Anstatt 50 Stunden Schulung auszurollen, vergleichen und testen wir die Leute und sehen, welche Teile dieser Veränderung intuitiv sind, denn wenn etwas intuitiv ist und die Leute es sofort verstehen, muss man niemanden schulen – man muss sie nur auf die vorhandenen Ressourcen hinweisen.

Also testen wir das, und wenn es intuitiv ist, geht es direkt los. Wenn es das nicht ist, stellt sich sofort die Frage, warum wir es überhaupt ausrollen – und das ist dann ein anderes Gespräch.

Wenn Ihr also ein neues Produkt einführt, testet Ihr wie gut Eure Leute von Natur aus damit klarkommen. Falls sie eine Schulung benötigen, wie geht es dann weiter?

Wenn wir auf Intuition testen, identifizieren wir die Bereiche, die den Leuten schwerfallen werden. Diese Rückmeldung geben wir an die Prozessverantwortlichen und arbeiten dann mit ihnen daran, zu sagen: „Möchtet ihr das ändern oder nicht?“ 

Im Verlauf des Prozesses bestimmen wir auch die kritischsten Aspekte, die fehlerfrei sitzen müssen – sie stehen im Fokus und dazu platzieren wir die Ressourcen an den zugänglichsten Stellen.

Das bedeutet, dass bei einer Kontaktaufnahme die wichtigsten Informationen schnell auffindbar sind und das Lernerlebnis weitergeht, während die Leute in ihrer Rolle wachsen.

Der kognitive Aufwand ist viel geringer, denn eigentlich kann man immer nur eine bestimmte Menge an Information auf einmal aufnehmen. Unser Ansatz ist, die Menschen in die Lage zu versetzen, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln.

Das ist der Unterschied – wir helfen den Leuten dabei, „im Fluss“ zu lernen und sich über einen längeren Zeitraum selbst weiterzubilden. Dadurch konnten wir die Einarbeitungszeit bis zur Kompetenz um über 30 % senken.

Das Verfahren funktioniert, aber es braucht viel Zeit, das in Organisationen zu erklären, weil sie dann sagen: „Ihr schult die Leute ja gar nicht in allem,“ und wir sagen: „Sollten wir auch nicht.“ 

Insgesamt sind wir darauf ausgerichtet, die Menschen weniger zu schulen – aber sie besser für ihre Arbeit auszurüsten. Das lässt sich schwer rational erklären, aber genau das ist das schwierigste und zugleich das beste an der Arbeit hier.

Was war bisher Eure erfolgreichste Initiative und warum?

Ich denke, das Beste war, unseren Onboarding-Prozess neu zu denken. Es klingt nach einem einfachen Standardprozess, aber wir arbeiten in einem Unternehmen mit recht komplexen Produkten.

Sehr häufig kontaktieren uns Menschen gerade dann, wenn sie einen Schaden melden – also in einem Moment der Not. Vielleicht geht es ihnen nicht gut oder sie benötigen medizinische Unterstützung. Die Frage ist also: Wie schafft man es, die Organisation so agil zu halten, dass bei Schwankungen im Personalstand und Wachstum die Leute in der geforderten Zeit bereit sind, um mit den stets neuen und vielfältigen Kontakten umgehen zu können, die ein Unternehmen bekommen kann?

Wir haben Datenpunkte forensisch analysiert, zum Beispiel Sprachdaten, welche Themen in Anrufen angesprochen werden, welche Probleme häufig genannt werden, und auch die typischen „Wenn ich Sie schon mal am Apparat habe...“-Nebenbemerkungen.

Die entscheidende Aufgabe ist dann, genügend dieser Anforderungen abzudecken, um unseren Mitgliedern zu helfen, ohne neue Mitarbeitende zu überfordern – das haben wir rechnerisch gelöst, und es hat mir sehr gefallen, dieses Gleichgewicht zu finden. Wie wirkt sich das Weglassen von X auf die Zufriedenheit der Mitglieder aus – im Vergleich zur Auswirkung auf das Tempo?

Man versucht, Kosten und Geschwindigkeit zu senken, aber die Qualität darf nicht darunter leiden. Das Gute daran ist: Wir haben das geschafft – wir haben die anfängliche Schulungsdauer um mehr als 25 % reduziert, die Zeit bis zur Kompetenz um 30 % verkürzt, und neue Mitarbeitende haben noch nie so gut abgeschnitten.

Was ist Ihrer Meinung nach das größte Missverständnis in Bezug auf L&D?

Ich glaube, viele Menschen empfinden das genauso in ihrem Beruf, aber immer, wenn jemand zu Lernen & Entwicklung kommt und etwas anfragt, denken sie oft, sie wüssten schon die Lösung.

Die Leute kommen und sagen, sie bräuchten Präsenzschulungen zu Thema X – was kurios ist, denn ich würde niemals jemandem vorschreiben, wie er seinen Job zu machen hat. Man spricht zuerst über das eigentliche Problem, und die Lösung ist erst der zweite Schritt.

Ich beginne dann gerne wieder damit, zu sagen, dass ich lösungsagnostisch bin. Wenn die Antwort Schulung ist – super. Ist Schulung aber nicht die Lösung, sitzen wir nicht einfach da und schulen Leute nur um des Schulens willen.

Lassen Sie uns gemeinsam analysieren – und wenn wir Teil der Lösung sind, großartig. Aber es braucht zu Beginn eine sehr starke Datenorientierung. Die Leute kommen oft mit Annahmen, Stimmungen oder Gefühlen – das ist zwar nicht völlig irrelevant, aber letztlich zählt die betriebswirtschaftliche Argumentation.

Ihr sammelt also viele Daten aus ganz verschiedenen Quellen. Woher bekommt Ihr diese?

Es gibt eine Menge Orte. Die gleichen Informationen zu nutzen, die auch unsere operativen Führungskräfte analysieren, macht uns besonders stolz, denn es gibt nichts Schlimmeres, als wenn man zu einem Team kommt und sie deine Herausforderungen nicht verstehen. 

Wenn jemand mit einem Problem zu dir kommt und es dir präsentiert, du es aber nicht verstehst, bist du eigentlich schon im Nachteil. Es könnte dann sogar schon zu spät sein. 

Wenn du auf dieselben Informationen schaust wie die operativen Führungskräfte und mit potenziellen Herausforderungen auf sie zugehst, ist das eine völlig andere Beziehung, als man sie sonst in irgendeiner Supportfunktion in einer Organisation findet.

Du darfst dir die Analyse nicht erst zeigen lassen, nachdem sie passiert ist. Du musst im Raum sein, wenn die Analyse gerade läuft. Du musst dabei sein, wenn Probleme diskutiert werden – nicht erst, wenn die Schlüsse schon gezogen wurden.

Wenn ein Unternehmen gerade erst mit einer L&D-Abteilung beginnt, was ist Ihr wichtigster Ratschlag?

Beginnt damit, Daten zu sammeln. Findet heraus, welche Daten in eurer Organisation am häufigsten vorkommen und genutzt werden, und fangt dann an, sie zu verstehen.

Wenn ihr die Zusammenhänge zwischen den Daten und die daraus entstehenden Gespräche versteht, seid ihr viel besser gewappnet, wenn ihr in diese Besprechungsräume hineingeht – ihr sprecht dann ihre Sprache, und das ist das Wichtigste, worum es geht, um echtes Vertrauen zu gewinnen. 

Es gibt nichts Schlimmeres, als wenn L&D-Abteilungen sagen: „Wir haben dir dieses neue Programm vorbereitet, es geht ums Coaching, du wirst es lieben und es wird dir wirklich helfen“, dabei hat es nichts mit den aktuellen Problemen zu tun. 

So wird man euren Wert nicht erkennen. Ihr werdet dann als isolierte Supportfunktion wahrgenommen und nicht als Teil des Teams. 

Zuletzt – und am wichtigsten: Was ist Ihr Lieblingssnack im Büro (oder zu Hause)?

Snyders Buffalo Pretzel Pieces. Das sind so geröstete Brezelstücke, die in Buffalo-Soße eingelegt sind. Sie sind einfach lebensverändernd – und ich möchte an dieser Stelle betonen, dass ich keinerlei finanzielle Vorteile dafür bekomme, dass ich diesen Snack mit so viel Leidenschaft empfehle!

What’s your favorite office snack?

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