Authentizität oder nichts: Warum performative Werte nicht mehr funktionieren

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Kelly Meerbott: Die C-Suite ist ein Elfenbeinturm mit WLAN. Es ist kein Wunder, dass VPs und Direktoren dir nicht vertrauen, denn du hast sie zu menschlichen Stoßdämpfern zwischen dir und deinen Quartalsfixierungen sowie der gelebten Realität deiner Belegschaft gemacht. Du willst Vertrauen? Steig von deinem Podest herunter. Beende die sogenannte "Executive Presence" und fange an, emotionale Transparenz zu praktizieren.

Hör auf, "Ausrichtung" zu fordern, wenn du "Gehorsam" meinst, und hör um Himmels willen auf, "Resilienz" als Euphemismus für unbezahlte emotionale Arbeit zu benutzen. Mittlere Führungskräfte sind erschöpft davon, das Unternehmenskasperletheater in verdauliche Häppchen für ihr Team übersetzen zu müssen. Wenn du diese Gruppen nicht aktiv vor dem Müll von oben schützt, dann bist du das Problem.

David Rice: Willkommen zum People Managing People Podcast. Wir haben es uns zur Aufgabe gemacht, eine bessere Arbeitswelt zu schaffen und dir dabei zu helfen, glückliche, gesunde und produktive Arbeitsplätze zu schaffen. Ich bin dein Gastgeber, David Rice.

Mein heutiger Gast ist Kelly Meerbott. Sie ist eine Vordenkerin beim Thema psychologische Sicherheit, Leadership-Coach, TEDx-Rednerin und die CEO von YOU: Loud and Clear. Wir reden heute über die wachsende Kluft zwischen Führungskräften und ihren Leuten und wie man in Organisationen wirklich verbunden bleibt.

Kelly, willkommen.

Kelly Meerbott: Danke. Ich freue mich sehr, hier zu sein. Danke für die Einladung und die Gelegenheit, etwas Zeit mit dir und deinem Publikum zu verbringen.

David Rice: Ausgezeichnet.

Ich möchte direkt einsteigen. Im Vorgespräch haben wir über den aktuellen Zustand der Dinge gesprochen und darüber, wie man angesichts des aktuellen Chaos in der Welt ruhig bleibt. Genau darüber schreibe ich gerade: Leuten helfen, den Fokus zu behalten, richtig?

Kelly Meerbott: Ja.

David Rice: Fangen wir gleich damit an.

Wenn Führungskräfte zu dir kommen, mitten im Chaos und alle sind aufgewühlt — wo setzt du bei diesem Thema an? Wie bleiben sie selbst zentriert?

Kelly Meerbott: Also zuerst: Ich fange bei solchen Gesprächen nicht bei mir selbst an. Für mich klingt das nach typisch unternehmerischem Spirituellen-Bypassing.

Wenn eine Führungskraft in meinen Raum kommt und komplett vom Chaos eingenommen ist, gebe ich nicht erst eine Atemübung, ich halte ihr einen Spiegel vor. Weil wir mit der Wahrheit beginnen, die sie vermeiden. So kommt man wieder runter, wird geerdet; so wird man zum Puffer und bleibt trotzdem stabil, auch wenn von außen alles auf einen einprasselt.

Genau das passiert gerade. Denn das grundlegende Problem ist: Führungskräfte sind süchtig nach Performance. Sie wurden von kaputten Systemen geprägt, die Produktivität wichtiger finden als Anwesenheit. Und wenn die Welt buchstäblich, gesellschaftlich, politisch und emotional brennt, betäuben sie sich und werfen im Slack ein "Wir schaffen das" hinein und marschieren weiter wie brave Soldaten Richtung Burnout — wir wollen keine ausgebrannten Führungskräfte.

Ich hole sie deshalb aus dem Autopiloten, wir graben den oft unterdrückten Kummer aus, die Schuldgefühle, während eines Kollapses zu führen, die Angst, als schwach zu gelten. Wer Menschen durch Chaos führen und dabei geerdet bleiben will, muss fühlen wollen. Weil man eine seelische Entkopplung nicht wegstrategisieren kann. Man muss sich radikal, kompromisslos und unapologetisch wieder verbinden.

David Rice: Liebe ich. Das ist großartig. Und ich mag, wie menschlich das ist.

Kelly Meerbott: Ja, genau darum geht es letztlich. Sei Mensch.

David Rice: Richtig. Und ich glaube, das sieht man gerade überall. Sogar auf LinkedIn: Was wollen die Leute sehen? Sie wollen einfach einen Menschen sehen.

Kelly Meerbott: Ja. Und erinnerst du dich, ich weiß nicht mehr, wann LinkedIn das gemacht hat... Ich bin jetzt rund 17 Jahre auf der Plattform, aber ich glaube, in den letzten drei Jahren haben sie diese Verifizierungsfunktion eingeführt, bei der man seinen Ausweis hochladen muss.

David Rice: Ja.

Kelly Meerbott: Damit man kein Bot ist. Ein potenzieller Kunde fragte mich mal, woher er wisse, dass meine 119 Empfehlungen von Kunden keine Bots seien. Ich sagte ihm: Das sind echte Menschen, einfach so. Und weil LinkedIn zum Glück das Verifizierungsverfahren hat, bin ich da voll bei dir, David.

David Rice: Teilweise entsteht die Vertrauenslücke gerade daraus, wie die Welt ist und wie Führungskräfte wahrgenommen werden, wie sie Entscheidungen treffen, worauf diese basieren. Besonders im C-Suite wirkt es, als hätten sie sich in manchen Unternehmen zu einer eigenen Klasse erhoben. Viele haben das Gefühl, dass deren Entscheidungen selten im Sinne ihrer Leute sind – weder kurz- noch langfristig.

Welche Möglichkeiten haben insbesondere die Leute im C-Suite, Vertrauen gegenüber ihren Mitarbeitern aufzubauen? Im Speziellen: Wie können sie Vertrauen zu den Ebenen direkt unter ihnen stärken — VPs, Direktoren, Senior Manager? Denn diese Gruppe steckt zwischen den Stühlen: Sie sollen Dinge weitergeben, aber wie, wenn sie es selbst nicht glauben?

Kelly Meerbott: Ja. Lass mich ganz direkt sein, denn wir müssen das schnell ändern. Die C-Suite ist ein Elfenbeinturm mit WLAN. Kein Wunder, dass VPs und Direktoren nicht vertrauen – sie sind zu menschlichen Stoßdämpfern geworden zwischen dir, deinen Quartalsfixierungen und den echten Erfahrungen der Belegschaft. Wer Vertrauen will, muss vom Podest steigen.

Beende die sogenannte "Executive Presence" und praktiziere emotionale Transparenz. Höre auf, "Ausrichtung" zu sagen, wenn du "Gehorsam" meinst. Und was die Integrität betrifft: "Resilienz" ist kein anderes Wort für unbezahlte emotionale Arbeit! Mittlere Führungskräfte sind am Ende, weil sie das Corporate-Gaslighting für ihr Team in Häppchen übersetzen müssen.

Wer diese Gruppen nicht aktiv vor dem Müll von oben schützt, ist das Problem.

David Rice: Puh, das sitzt. Viele in vielen Unternehmen werden jetzt nicken und sagen, wow.

Kelly Meerbott: Ja. Ich sage meinen Kunden immer: Besonders in der C-Suite geht es weniger um Taktik als um das Managen von Persönlichkeiten.

Als CEO – um Patrick Lencioni zu zitieren – bist du Chief Reminding Officer. Du erinnerst die Leute andauernd, warum ihr auf diesem Weg seid, an die Vision und an das Wie. Wenn du im 30.000-Fuß-Modus schwebst, aber unten etwas entgleist, solltest du eingreifen, helfen zu korrigieren, und dich dann wieder zurückziehen und das große Bild halten.

Du hast großartige Fragen, David. Ich liebe diese tiefgehenden Fragen. Deine Beobachtungen treffen es genau.

David Rice: Ich habe das Glück, das alles als Beobachter zu sehen, nicht als Teilnehmer oder Stakeholder. Einfach aus dem Fenster schauen zu dürfen.

So sieht man viel. Ich finde auch: Führungskräfte außerhalb der eigenen Organisation gehen raus, sagen Dinge und verursachen Kopfschmerzen, besonders in kleineren Unternehmen, weil die Mitarbeitenden dann in den Medien sehen, wie CEOs denken.

Alle sagen, Rückkehr ins Büro sei der neue Standard, weil ein paar große Namen das so machen. Aber es gibt mehr Remote- und Hybrid-Jobs denn je — das belegen die Zahlen.

Ich denke, das, was C-Suite-Leader davor bewahren kann, ein solches Wahrnehmungsproblem zu bekommen, ist Konsistenz. Welche Tipps gibst du zum Thema Konsistenz — angesichts randvoller Kalender, wie bleibt man da beständig?

Kelly Meerbott: Konsistenz bedeutet nicht, an Strategien festzuhalten. Es heißt, als Mensch hinter verschlossenen Türen der gleiche zu sein, wie im Livestream im Unternehmen.

Es geht den Leuten nicht um Perfektion, sondern um Kongruenz. Wenn du sagst, mentale Gesundheit sei wichtig, aber bei Burnout mit einem Verbesserungsplan reagierst, bist du nicht inkonsequent, sondern unehrlich. Und hör auf zu behaupten, Zeit sei das Problem: Hast du 30 Minuten, um eine Townhall zu üben, hast du auch fünf Minuten, um den VP anzurufen und zu sagen: Ich sehe, was du trägst.

Wie kann ich dich unterstützen? Das ist die Markenstrategie. Wahre Konsistenz ist kein Zeitproblem. Es ist eine Frage von Mut.

David Rice: Genau. Management, Leadership, das war nie einfach. Die Leute wollen momentan Antworten – aber sie vertrauen niemandem, dass diese Antworten wirklich da sind. Wir hatten jüngst eine Folge, da kam heraus, dass eine Mehrheit der Gen Z lieber eine KI wie ChatGPT konsultiert als ihre Vorgesetzten.

Findest du, es ist dadurch noch schwerer, echte Verbindung herzustellen? Liegt es am Zustand der Welt?

Kelly Meerbott: Wenn Gen Z ChatGPT mehr vertraut als ihrem Chef — bei Gen Z-Themen — ist das eine Führungskrise.

Lass uns eines klarstellen: Führung heißt nicht, alle Antworten zu haben. Es geht darum, Unsicherheit auszuhalten, gemeinsam Lösungen zu entwickeln und emotional für Sicherheit zu sorgen – auch bei Unsicherheit. Die heutige Belegschaft sucht keine Charismatiker.

Sie wollen Kohärenz. Führungskräfte sollen sich wie Menschen anfühlen, nicht wie LinkedIn-Memes mit Jobtiteln. Wenn sie KI fragen, dann weil KI keine Verletzlichkeit ausnutzt, keine direkte Verantwortung abschiebt und kein Gaslighting in Einzelgesprächen betreibt. Es ist nicht schwerer, Verbindung herzustellen – nur schwerer, sie vorzutäuschen.

David Rice: Vielleicht ist das der Kern der Sache, oder? Wir haben zu oft nur etwas vorgespielt.

Kelly Meerbott: Richtig. Was mir immer wieder durch den Kopf geht: Denk nur an die Reaktion der CEOs, als der CEO von United Healthcare ermordet wurde. Die Reaktion: Mein Name und Bild von der Webseite nehmen.

Nicht: Was ist das eigentliche Problem? Worin wurzelte diese Tat? Wie können wir daraus lernen, Veränderungen bei uns selbst und in der Organisation anstoßen? Das Problem löst man nicht, indem man sein Foto und sein Profil offline nimmt.

David Rice: Oder sich ein privates Sicherheitsteam zulegt.

Kelly Meerbott: Ganz genau!

David Rice: Ja.

Kelly Meerbott: Mein Mitgefühl gilt der United Healthcare Familie, seiner Familie, seinen Angehörigen, die nun ohne ihn leben müssen — ich verurteile das keineswegs. Aber wenn solche Dinge passieren, stellen wir die falschen Fragen und richten unsere Energie falsch aus.

David Rice: Das ist bei uns leider ziemlich verbreitet.

Kelly Meerbott: Oh ja, darüber könnten wir Folge um Folge sprechen.

David Rice: Definitiv.

Ich glaube auch, ein Problem ist, dass Führungskräfte wenig Bezug zur Erfahrung ihrer Leute haben. Und ich rede nicht nur von Leuten wie Jeff Bezos.

Der schießt sich in den Weltraum, weigert sich aber, mit Gewerkschaften zu sprechen. Manager bekommen dicke Boni, während das Unternehmen Leute entlässt, und reden trotzdem weiter vom Unternehmen als Familie oder nutzen Phrasen, die auf LinkedIn inzwischen zerrissen werden.

Das wirkt alles komplett hohl. Wie wichtig ist es, dass Führungskräfte Werte verkörpern, die wirklich respektiert werden, statt nur die Unternehmenswerte runterzubeten?

Kelly Meerbott: Ja, wer über Werte reden will — gut.

Hör auf, sie auf Recyclingpapier zu drucken. Verkörpere sie stattdessen: im Umgang mit Gehältern, Kündigungen und vor allem, wie du dich verhältst, wenn niemand zuschaut. Die Familienmetapher ist tot. Man entlässt ja nicht seine Geschwister, weil man einen Bonus bekommt. Man gaslightet den Cousin nicht, damit er denkt, Burnout sei eine Wachstumschance. Man lädt die Nichte nicht zur Pizzaparty statt zur Gehaltserhöhung ein. Das performative Werte-Spiel zerstört deine Glaubwürdigkeit von innen.

Nochmal: Es geht nicht um Perfektion. Es geht um Echtheit und Verkörperung von Werten – bis zum Äußersten. Und kannst du das nicht leisten? Dann hör einfach auf zu reden. Einfach aufhören.

David Rice: Ja. Schweigen kostet nichts.

Kelly Meerbott: Und keine Antwort ist auch eine Antwort.

David Rice: Stimmt. Auch das sagt schon etwas aus.

Im Vorgespräch hast du von der Verwechslung von Verantwortlichkeit und Beschämung gesprochen. Das fand ich sehr interessant, denn viele haben da keine Trennschärfe – auch Führungskräfte nicht. In Unternehmen mit "Accountability" und "Feedback-Kultur" als Werte reagieren viele Chefs, als würden sie beschämt, wenn es um Verantwortlichkeit geht.

Ich war auch in Organisationen, wo so etwas das Vertrauen völlig zerstört hat. Ist diese Verwirrung darauf zurückzuführen, dass man kein gutes Vorbild in Sachen gesunder Verantwortlichkeit hatte?

Kelly Meerbott: Genau das ist der Punkt. Dazu kommt noch das Thema Kontext und Nuancen. Verantwortung wurde als Mittel zur Scham genutzt – zur unternehmerischen "Scham-Pornographie". In den meisten Firmen ist Accountability eher ein Fallbeil als ein Wachstumsmechanismus. Echte Verantwortlichkeit ist etwas Intimes. Sie erfordert Beziehungssicherheit, emotionale Kompetenz und gegenseitigen Respekt.

Aber Führungskräfte wurden darauf getrimmt, Unbehagen zu meiden und Gehorsam einzufordern. Wenn jemand sagt: "Du hast mich verletzt", hören viele stattdessen: "Du bist eine schlechte Person" und gehen in Abwehrhaltung. Es geht den Menschen nicht darum, Feedback zu fürchten — sie fürchten, abgelehnt oder nicht gehört zu werden. Wo Accountability mit Strafe verwechselt wird, baut man letztlich eine Angstkultur.

Die Lösung: Modellieren eines "restaurativen Leaders". Frag: Wie kann ich das wiedergutmachen? Wie kann ich reparieren, statt sich nur abzusichern? Da beginnt echte Veränderung.

David Rice: Ich liebe diesen Begriff "restaurative Führung". Da müssen wir nochmal genauer hinschauen.

Kelly Meerbott: Ja, unbedingt.

Du hast es (oder dein Team) geschaffen, das System kaputt gemacht — dann geh zurück und behebe es. Ich denke an Roosevelts "Fireside Chats". Seine Überzeugung war: Die Menschen verkraften jede Wahrheit, solange man ehrlich ist und berichtet, wie man es beheben möchte.

Man kann nicht nur erzählen, wie; man muss es auch tatsächlich machen – Stichwort Verantwortlichkeit durch vorbildliches Handeln. Tu, was du sagst – jedes Mal. Und wenn du dein Wort nicht halten kannst, gehe zurück und vereinbare etwas Neues.

David Rice: Das gefällt mir. SDR stand nicht auf meiner Liste, aber das war super.

Kelly Meerbott: Vielen Dank. Ich mag diesen Podcast, weil es hier nicht um Oberflächlichkeiten geht. Du schaffst wirklich Räume und Kulturen, in denen Menschen gedeihen. Das, was mich an dir als Führungskraft beeindruckt hat, war: Du redest nicht nur – du handelst.

David Rice: Ich habe gesehen, dass du kürzlich auf LinkedIn einen Post speziell an weibliche Führungskräfte gerichtet hast. "Nett sein ist nicht deine Superkraft, es ist dein Maulkorb." Das dürfte viele Frauen sehr berühren. Kannst du den Unterschied zwischen Freundlichkeit und Nettigkeit im Leadership erläutern und warum das nicht nur ein Wohlfühl-Thema, sondern ein echter Geschäfts-Treiber ist?

Kelly Meerbott: Ja. Es geht um Kontext und Nuancen. Nett sein wurde Frauen vom Patriarchat beigebracht, damit wir nicht bedrohlich wirken. Es bedeutet strategisches Angepasstsein. Es ist Lächeln, während man überrollt wird. Es ist wie ein Samt-Zwangsjacke. Freundlichkeit dagegen ist wild. Es ist die Wahrheit zu sagen – aber empathisch. Es geht um Grenzen, die so radikal sind, dass sie alle im Raum befreien können.

Freundlichkeit heißt: Ich lasse nicht zu, dass du klein bleibst, und ich verrate mich nicht, nur um dich bequem zu halten. Freundlichkeit in der Führung ist ein Profit-Treiber, weil es psychologische Sicherheit schafft. Nette Führungskräfte erhalten Harmonie um jeden Preis, während freundliche echte Wirkung erzielen, weil die Leute dann keine Angst mehr haben, sondern ihren Weg gehen.

David Rice: Großartig.

Kelly Meerbott: Wenn du immer noch nur darauf abzielst, gemocht zu werden, führst du nicht – du inszenierst. Wir müssen aufhören zu performen; die Leute spüren sofort, wenn etwas nicht stimmt.

David Rice: Es ist okay, als Manager beliebt sein zu wollen, aber je höher man aufsteigt, desto ineffektiver wird das. Dann geht es um Wirkung.

Kelly Meerbott: Und Integrität. Wirkung entsteht aus der Verkörperung von Werten als Führungskraft. Ich habe früher gesagt: "Fake it till you make it" — furchtbares Sprichwort. Ich sage lieber: Glaube daran, bis du es wirklich bist. Wer ist eine Führungskraft, die du bewunderst? Was tut sie in guten Zeiten, in der Krise, bei Motivationsreden? Beobachte das und mache es solange, bis es in Fleisch und Blut übergeht.

David Rice: Genau. Das habe ich in meiner Zeit als Führungskraft auch so gehalten: Ich habe mir Vorbilder gesucht und beobachtet – nicht, um sie zu verherrlichen, sondern, was sie in bestimmten Momenten tun würden. So lernt man.

Kelly Meerbott: 100 Prozent, sie sind deine Modelle. Führung ist Versuch und Irrtum. Zieh dieses Maßanzug-Modell an, spüre, wie es sitzt, passe die Tasche oder den Schnitt an, bis es wirklich zu dir passt.

David Rice: Absolut.

Bevor wir schließen – das waren alle meine Fragen für heute – gibt es bei uns am Ende jeder Folge zwei Dinge, die ich noch machen möchte.

Das Erste: Du kannst jetzt erzählen, wo man mehr über dich erfahren kann.

Kelly Meerbott: Auf LinkedIn bin ich dabei, alte Leadership-Paradigmen zu zerstören. Mein Name: Kelly Meerbott – buchstabiert K-E-L-L-Y M-E-E-R-B-O-T-T. Ich habe das PCC hinter meinem Namen, das bedeutet Professional Certified Coach. Oder du findest mich unter kellymeerbott.com. Für alle, die mutig genug sind, das alte Playbook zu verbrennen und wirklich menschliche Organisationen zu schaffen – ich bin dein Coach. Aber sei bereit, echt zu werden – und zwar schnell.

David Rice: Wunderbar. Zweitens: Unsere kleine Tradition — mein Gast darf mir eine Frage stellen, egal zu welchem Thema.

Kelly Meerbott: Was mich interessieren würde, David: Wann hast du das letzte Mal bei der Arbeit die Wahrheit gesagt, auch wenn es unbequem, unangenehm oder riskant war? Was hat es dich gekostet – oder was hat es dir gebracht?

David Rice: Oh Gott. Wahrscheinlich beim letzten großen Projekt: etwas komplett Neues für uns. Ich musste ehrlich sagen, was funktioniert hat und was nicht.

Manches, was ich wirklich wollte, hat einfach nicht geklappt. Es lag nicht unbedingt an etwas, das wir falsch gemacht haben. Vielleicht war die Marke oder der Markt einfach noch nicht reif. Wir sind zu früh vorausgeeilt und mussten ehrlich zugeben: Es hat nicht funktioniert.

Okay, wir haben gezeigt, dass wir es probieren können, etwas dazugelernt, aber im Moment sollten wir den Fokus anders setzen.

Wir arbeiten darauf hin, aber so gern ich solche Projekte auch öfter oder jedes Quartal machen würde – wir sind einfach noch nicht so weit. Und Wahrheit tut manchmal echt weh.

Kelly Meerbott: Wie ich immer sage: Die wenigsten Menschen hören gern Wahrheiten über sich selbst. Deswegen positioniere ich Feedback als: "David, ich habe etwas Unangenehmes zu sagen, das vielleicht ebenso unangenehm ist zu hören – passt das jetzt?"

Es ist eine Frage der Erlaubnis und Vorbereitung. Geht jemand dann in Abwehrhaltung, liegt das an ihm – du hast ja gefragt. Aber die meisten mögen die Wahrheit nicht. Deshalb gibt es Geschichtsfälschung, Fehlinformation, Fake News etc.

Ich glaube nicht, dass alle Medien falsch sind – aber dieses Maß an Desinformation derzeit ist schon erschreckend. Ich hätte nie gedacht, so etwas zu erleben.

David Rice: Geht mir genauso. Das war die heutige Sendung. Ich danke dir sehr für deine Zeit, Kelly. Wir haben das Gespräch sehr genossen.

Kelly Meerbott: Mein Vergnügen, David. Jederzeit gern – ich unterstütze dich und deine Hörer sehr gern.

David Rice: Super. Schaut auf die Website – Kelly bringt einen Artikel über "Alpha-Tonalität" heraus, der sehr lesenswert ist.

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Bis zum nächsten Mal: Werte sollte man nicht nur auflisten – man muss sie leben.