Leitfaden zur Halbjahresbeurteilung: 4-Schritte-Prozess & 8 einfache Tipps

Einige Fragen, die Sie sich bei der Überlegung zur Struktur stellen sollten:

Welchen Zweck hat die Aufteilung der Beurteilungen?

Sie müssen mit einem klaren Verständnis des Zwecks in die Beurteilungen gehen: Was möchten Sie erreichen und was soll aus jeder Beurteilung hervorgehen – sowohl für die Führungskräfte als auch für die Mitarbeitenden. 

Soll es um Entwicklungspunkte und Ziele gehen, oder soll das Ergebnis eher immateriell und qualitativ sein, etwa Inspiration? Das entscheiden Sie!

Welche Auswirkungen wird dies auf die Mitarbeitenden haben? 

Es gibt zwei wichtige Wirkungsebenen, die Sie berücksichtigen müssen: die finanzielle und die bindungsbezogene.

Entscheiden Sie auf der finanziellen Ebene, ob Mitarbeitende während beider Beurteilungen, nur während einer Beurteilung oder jederzeit für eine Beförderung infrage kommen. Wie sieht es mit regulären Gehaltserhöhungen aus?

Auf der Bindungsebene stellt sich die Frage, was es bedeutet, wenn Mitarbeitende überdurchschnittliche Leistungen erbringen oder hinter den Erwartungen zurückbleiben. Gilt „zwei Zyklen und dann ist Schluss“, oder haben sie nur einen 6-monatigen Zyklus, um ihre Leistung zu verbessern? 

Müssen Leistungsträger eine bestimmte Anzahl von Zyklen abwarten, bevor sie befördert werden?

Wird es einen Unterschied zwischen den Beurteilungen geben?

Hier gibt es zwei Hauptmöglichkeiten. Eine besteht darin, die Beurteilungen gleich zu gestalten und Ihren Beurteilungsprozess wirklich halbjährlich durchzuführen. 

Die andere Möglichkeit besteht darin, eine Beurteilung ausführlicher zu gestalten und die andere eher als „Zwischenbilanz“ durchzuführen. 

Unterschiedliche Rahmenbedingungen machen das eine oder das andere für ein Unternehmen geeigneter. 

Beispielsweise können schnelllebige Unternehmen, die in kurzer Zeit viele Projekte durchführen, von halbjährlichen Beurteilungen profitieren.

Wie Sie eine halbjährliche Beurteilung angehen

Wenn Sie Ihren Beurteilungsprozess alle 6 Monate durchführen möchten, um ein schnelllebiges Umfeld abzubilden, oder regelmäßigere Leistungsmeilensteine für die Entwicklung oder Trennung von Mitarbeitenden benötigen, sollten Sie einige Dinge beachten:

Kürzere Fragen

Überlegen Sie, ob die Fragen für einen kürzeren Zeitraum geeignet sind (auf gute Fragen gehe ich weiter unten ein). Wenn Sie beispielsweise eine Frage haben, in der die Führungskraft Erfolge hervorheben soll, beschränken Sie sie auf 2–3 statt auf 6.

Stellen Sie auch bei Entwicklungspunkten keine lange Liste von Dingen zusammen, die ein Mitarbeiter verbessern muss. 

Wie viele davon können Mitarbeitende innerhalb von 6 Monaten realistisch verbessern, insbesondere bei bedeutenderen Entwicklungspunkten?

Behalten Sie den Fokus bei

Verlangen Sie nicht, dass die Fragen auf quälend detaillierte Weise auf die letzten 6 Monate der Arbeit einer Person eingehen. Richten Sie den Fokus stattdessen auf Ergebnisse und Erfolge, Entwicklungspunkte sowie Ziele. 

Was wurde erledigt und was steht noch aus?

Gestalten Sie sie als Gespräch in mehrere Richtungen

Häufigere Leistungsbeurteilungen machen eine Anpassung der Inhalte erforderlich.

Wenn sie nicht gut geschult sind, neigen Führungskräfte oft dazu, bei einer Leistungsbeurteilung genauso vorzugehen wie bei einer jährlichen Beurteilung und mit einer überwältigenden Menge an Feedback für ihre Teammitglieder zu erscheinen.

Das ist nicht nur ein unangenehmer Prozess, der den direkten Mitarbeitenden ihre Handlungsspielräume nimmt, sondern findet nun auch noch häufiger statt!

Damit das Gespräch produktiv wird, sollten Sie Ihr Feedback im schriftlichen Teil Ihrer Beurteilung darlegen. Beginnen Sie das Beurteilungsgespräch jedoch mit Fragen wie „Was denken Sie über meine Einschätzung Ihrer Arbeit?“ oder „Wo habe ich Kontext oder weitere Informationen zu Ihrer Leistung übersehen? Können Sie mir helfen, diese Lücken zu schließen?“.

Fragen Sie außerdem nach weiteren Einzelheiten zu ihrem Feedback an Sie und vermitteln Sie ihnen das Gefühl, dass Sie ihr Feedback wirklich wertschätzen. 

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Wie man eine Bewertung im „Check-In“-Stil angeht

Wenn Sie es etwas weniger aufwendig halten möchten, können Sie eine Bewertung im „Light-Modus“ durchführen. 

Dies kann ein ausführlicheres 1:1-Gespräch sein, bei dem Sie weiterhin die Ziele betrachten und darüber sprechen, wie es Ihrem direkt unterstellten Mitarbeiter geht. 

Im Grunde widmen Sie eines Ihrer 1:1-Gespräche dem Thema der Entwicklung Ihres direkt unterstellten Mitarbeiters. 

Sie sollten dem direkt unterstellten Mitarbeiter dennoch im Voraus Fragen und Anregungen zukommen lassen, damit er sich vorbereiten kann, und Sie sollten sich vor Ihrem ausführlicheren 1:1-Gespräch anhand einiger allgemeinerer Beobachtungen vorbereiten. 

Diese Art der Bewertung dient jedoch eher dem Mitarbeiter, anstatt eine umfassende Bewertung seiner Arbeit zu sein, die sich auf seine Vergütung und seinen Verbleib im Unternehmen auswirkt.

Anregungen/Fragen

Meiner Erfahrung nach ist eine gute Frage, die sowohl Führungskräfte als auch direkt unterstellte Mitarbeiter zum Nachdenken anregt, von entscheidender Bedeutung, da ein Gespräch das Ziel ist (kein Bericht).

Ich empfehle, einige Fragen als Ausgangspunkt zu formulieren und Folgefragen als Teil des Gesprächs zu verwenden oder als Orientierung dafür, worauf sich der direkt unterstellte Mitarbeiter oder die Führungskraft bei der Erörterung der Frage konzentrieren sollte. 

Wenn Sie beispielsweise nach Zielen fragen, beziehen sich die Folgefragen auf die Herausforderungen, die sie erwarten, und darauf, welche Unterstützung sie benötigen, um diese zu bewältigen.

Anregungen für direkt unterstellte Mitarbeiter

Selbstreflexion und Erfolge

Anregung: Auf welche 2–3 Erfolge der letzten 6 Monate sind Sie bisher am meisten stolz?

Folgefragen/Detailfragen:

• Welche Ziele haben Sie erreicht oder übertroffen, und was hat Ihnen dabei zum Erfolg verholfen?
• Welche Herausforderungen sind Ihnen begegnet, und wie haben Sie sie bewältigt?
• Welche Fähigkeiten oder Stärken haben Sie in den vergangenen sechs Monaten entwickelt oder am häufigsten eingesetzt?

Abstimmung von Zielen und Rolle

Anregung: Wie kommen Sie bei den Zielen voran, die wir bei Ihrer letzten Bewertung vereinbart haben?

Folgefragen/Detailfragen:

• Gibt es aktuelle Ziele, die aufgrund veränderter Prioritäten angepasst werden müssen?
• Wie steht Ihre Arbeit im Einklang mit den Zielen oder Werten des Unternehmens?
• Gibt es Aspekte Ihrer Rolle, bei denen Sie das Gefühl haben, dass sie nicht zu Ihnen passen, oder bei denen die Erwartungen unklar sind?

Entwicklung und Wachstum

Anregung: Welche Fähigkeiten oder Kenntnisse möchten Sie in den kommenden Monaten entwickeln?

Folgefragen/Detailfragen:

• Welche Unterstützung, Ressourcen oder Schulungen würden Ihnen helfen, Ihre Ziele zu erreichen?
• Gibt es Projekte oder Bereiche, in die Sie sich stärker einbringen möchten?

Anregung: Was sind Ihre wichtigsten Ziele für den Rest des Jahres, und wie wollen Sie sie erreichen?

Folgefragen/Detailfragen:

• Wie kann ich (oder das Team) Sie besser beim Erreichen Ihrer Ziele unterstützen?
• Gibt es Hindernisse, die Ihr Wachstum, Ihre Motivation oder Ihr Engagement beeinträchtigen?
• Was würde dazu führen, dass Sie sich am Ende der nächsten 6 Monate erfolgreich fühlen?

Feedback an die Führungskraft

Anregung: Welche Beobachtungen oder Erfahrungen haben Sie bei der Zusammenarbeit mit Ihrer Führungskraft gemacht?

Folgefragen/Detailfragen:

• Was war positiv an der Zusammenarbeit mit Ihrer Führungskraft?
• Wo gibt es Verbesserungspotenzial?
• Wie kann die Führungskraft Sie stärker unterstützen?

Anregungen für Führungskräfte

Für Führungskräfte können die Anregungen recht ähnlich sein, sie sollten sich jedoch auf Erfolge und Entwicklungsbereiche konzentrieren.

So können beide Seiten aus ihrer jeweiligen Perspektive über dieselben Themen sprechen und anschließend ihre Einschätzungen vergleichen.

Wenn Sie ein gut funktionierendes Team haben, werden Sie feststellen, dass Sie sich in den meisten Punkten einig sind. Dennoch wird es immer etwas geben, das entweder die Führungskraft oder der direkt unterstellte Mitarbeiter anders beurteilt als die jeweils andere Seite.

Das kann beispielsweise bedeuten, dass die Führungskraft auf bestimmte Erfolge stolz ist, an die der direkt unterstellte Mitarbeiter kaum gedacht hat, oder dass es Ziele gibt, die er nicht erkannt hat.

Erfolge

Frage: Welche 2–3 Erfolge deiner direkt unterstellten Person aus den letzten 6 Monaten möchtest du hervorheben?

• Warum stechen gerade diese Erfolge hervor?

Frage: Wie erfüllt die Person die Erwartungen?

• Warum wurde diese „Bewertung“ vergeben?

Abstimmung von Zielen und Rolle

Frage: Wie macht deine direkt unterstellte Person Fortschritte bei den Zielen, die während eures letzten Gesprächs vereinbart wurden?

Nachfragen/Detailfragen

• Gibt es aktuelle Ziele, die aufgrund veränderter Prioritäten angepasst werden müssen?
• Wie steht ihre Arbeit im Einklang mit den Zielen oder Werten des Unternehmens?

Entwicklung und Wachstum

Frage: Welche Fähigkeiten oder Kenntnisse muss deine direkt unterstellte Person in den kommenden Monaten weiterentwickeln?

Nachfragen/Detailfragen

• Welche Beispiele gibt es in ihrer Arbeit für die Entwicklungsbereiche?
• Welche konkreten Lücken stellst du fest?

4-Schritte-Prozess für die Halbjahresbeurteilung

1. Das Gespräch planen

Wenn du bereits lange vor Beginn der Vorbereitung eine Frist festlegst, hilft das sowohl dir als auch deiner direkt unterstellten Person, gemeinsam auf eine erfolgreiche Beurteilung hinzuarbeiten. Deshalb solltest du zunächst das Gespräch so früh wie möglich in den Kalender eintragen. 

Lege in der Einladung den Zweck sowie die Vorbereitung, die jede Person im Vorfeld erledigen muss, klar dar, z. B. das Ausfüllen eines Beurteilungsdokuments und dessen Durchsicht. Lege außerdem eine Tagesordnung fest, die Punkte wie die Besprechung der Beurteilung und die Vereinbarung von Zielen umfasst.

Ich würde empfehlen, für das Gespräch mindestens eine Stunde, aber nicht mehr als 90 Minuten einzuplanen. So kannst du die Themen ausreichend detailliert behandeln, ohne wichtige Details auszulassen.

2. Die Beurteilung vorbereiten

Unabhängig davon, welche Art von Beurteilung du durchführst, ist es am besten, wenn sowohl Führungskräfte als auch direkt unterstellte Personen vor dem eigentlichen Gespräch schriftlich auf eine Reihe von Fragen antworten.

Diese Antworten können vor dem Gespräch von beiden Seiten gelesen und anschließend während der Beurteilung ausführlicher besprochen werden.

So wird sichergestellt, dass das abschließende Beurteilungsgespräch so schnell wie möglich zu einer produktiven Diskussion übergehen kann.

Der Prozess sieht dann folgendermaßen aus:

• Die direkt unterstellte Person füllt ihre Selbsteinschätzung aus
• Die Führungskraft füllt ihre Bewertung aus (optional kann die Führungskraft auch Feedback von Kolleginnen und Kollegen einholen) 
• Beide Dokumente werden der jeweils anderen Person zur Verfügung gestellt, und beide haben Zeit, die vollständige Beurteilung zu lesen
• Gespräch zur Besprechung der Beurteilung und zur Festlegung von Zielen für die Leistungsbeurteilung für die nächsten 6 Monate.

3. Das Gespräch führen

Nichts sollte eine allzu große Überraschung sein, aber man weiß nie, wie Menschen auf bestimmtes Feedback reagieren. Deshalb solltest du das Gespräch immer an einem geschützten Ort führen, z. B. in einem Besprechungsraum oder einem vergleichbaren Raum. 

Höre zunächst mit dem Ziel zu, mehr zu verstehen: Wie hat die Person dein Feedback aufgenommen, als du es mit ihr geteilt hast? Gab es Probleme? Gibt es etwas, das sie in ihrer eigenen Beurteilung möglicherweise nicht erwähnt hat? 

Sei schließlich empathisch. Es ist wahrscheinlicher, dass Menschen anspruchsvolleren Zielen und Veränderungen zustimmen, wenn sie das Gefühl haben, dass ihnen zugehört wurde und die Führungskraft ihren Standpunkt versteht.

4. Mit der beschäftigten Person nachfassen 

Vergiss nicht, deiner direkt unterstellten Person am Ende auch für ihr Feedback zu danken – es war für sie möglicherweise nicht einfach, dieses zu geben. 

Bestätige zum Abschluss die nächsten Schritte. Dies könnte beispielsweise ein weiteres Gespräch sein, in dem größere, während der Beurteilung vereinbarte Ziele in leichter zu bewältigende Teilziele aufgeteilt werden. Es könnte auch eine Vereinbarung sein, bei 1:1-Gesprächen nachzufassen.

Stelle sicher, dass die Person weiß, dass du sie auf diesem Weg begleiten wirst und nicht nur zweimal im Jahr da bist, um Lücken in ihren Fähigkeiten aufzudecken.

8 Tipps für effektive Halbjahresbeurteilungen

Es besteht die echte Gefahr, dass Beurteilungen alle 6 Monate zu einer Checkliste und einem abzuhakenden Punkt werden. So kannst du das verhindern.

1. Die Ziele im Blick behalten

Zum Beispiel:

• Direkte Mitarbeitende und Führungskräfte dabei unterstützen, sich weiterzuentwickeln
• Harte Arbeit und Ergebnisse anerkennen
• Die Ergebnisse des Gesprächs sollten klare Ziele und Entwicklungspläne sein.

2. Beispiele verwenden

Erwähne nur, was belegt werden kann; Beispiele sind dein bester Verbündeter. Wenn deine direkt unterstellte Person merkt, dass deine Kritik an ihr auf „Gefühlen“ basiert, ist das ein sicherer Weg, Vertrauen zu verlieren.

3. Präzise sein

Halte Beurteilungen präzise und auf den Punkt gebracht. Das hilft dabei, die wichtigsten Punkte für die Führungskraft und die direkt unterstellte Person zu vermitteln, ohne die Themen zu verwässern. 

Wenn du zum Beispiel kritisches Feedback hast, kannst du 1–2 Beispiele nennen, bei denen dies zum Vorschein gekommen ist; bringe jedoch keine endlose Liste vor.

Wenn du außerdem zu ausschweifend bist oder zu viel „beschwichtigende“ Sprache verwendest, geht die Botschaft darüber verloren, wie wichtig es ist, dass die Person sich in einem bestimmten Punkt verändert oder den eingeschlagenen Weg beibehält.

4. Die Vorbereitung nicht auslassen

Wie bei den meisten Dingen ist Vorbereitung wichtig, auch wenn sie Zeit in Anspruch nimmt. Eine gründliche Vorbereitung bedeutet, dass dein späteres Gespräch wesentlich produktiver sein wird und du weniger Zeit damit verbringen musst, den Kontext zu erklären, sodass ihr zu einer echten Diskussion kommen könnt.

5. Nachfassen, nachfassen und nochmals nachfassen

Regelmäßige Gespräche mit deiner direkt unterstellten Person in euren 1-zu-1-Gesprächen sind wichtig, damit sie sich durchgehend unterstützt und anerkannt fühlt. 

So kann sie erkennen, dass Führungskräfte wirklich in ihre Entwicklung investieren. Lass deine Beobachtungen aus den Beurteilungen nicht zu einer einmaligen Angelegenheit werden.

Beurteilungen sind zwar ein guter Zeitpunkt, um innezuhalten und zu reflektieren, Feedback sollte jedoch zeitnah und kontinuierlich erfolgen.

6. Priorisierung sicherstellen

Sowohl direkt unterstellte Personen als auch Führungskräfte sollten wirklich Zeit und Mühe in jede Beurteilung investieren. Sie sollte mehr sein als eine 20-minütige Aufgabe, bei der die oben genannten Fragen beantwortet werden. 

Die Beurteilungsphase kann bedeuten, dass Überstunden anfallen. Daher wird es dir zugutekommen, während deiner 1-zu-1-Gespräche eine gute Dokumentation zu führen, da viele Punkte für die Beurteilung daraus hervorgehen werden.

7. Eine Kommunikation in beide Richtungen sicherstellen

Die Beurteilung selbst sollte eine Diskussion sein und kein Raum, in dem die Führungskraft der beschäftigten Person eine endlose Liste von Verbesserungsmöglichkeiten präsentiert.

8. Alles dokumentieren

Halte im Laufe des Jahres zu jeder Beurteilung Notizen fest, um den Fortschritt nachzuverfolgen. Persönlich füge ich im Dokument des 1-zu-1-Gesprächs einen Link zum Beurteilungsdokument ein, damit ich schnell darauf zurückgreifen kann und daran erinnert werde.

Abschließende Gedanken

Beurteilungen zur Jahresmitte sind eine äußerst effektive Möglichkeit, sich hin zu häufigerer und zeitnaher Rückmeldung zu bewegen, die jeder einzelnen Person hilft, ihre Entwicklung leichter anzupassen und neue Fähigkeiten zu erlernen.

Dies kann wiederum zu schnelleren Anpassungen im Unternehmen und zu einer größeren Fähigkeit führen, Marktveränderungen, Veränderungen bei Kunden usw. standzuhalten.

Letztlich hat jedes Unternehmen die Möglichkeit zu entscheiden, wie es die Leistung seines Teams managen möchte.

Es gibt Spielraum zum Experimentieren, und es gibt viele Denkschulen darüber, wie Leistungsbeurteilungen durchgeführt werden sollten und in welcher Häufigkeit usw. Einige Unternehmen entscheiden sich beispielsweise sogar für vierteljährliche Beurteilungen.

Eines steht jedoch fest: Du musst Mechanismen schaffen, um Feedback zu geben und zu erhalten, und diese aufrechterhalten.

Solange du das Team auf dieser Reise mitnimmst, bin ich sicher, dass es häufigeres Feedback und Möglichkeiten für Entwicklung und Beförderungen unterstützen wird!

Häufig gestellte Fragen zu Beurteilungen zur Jahresmitte

Was ist eine Halbjahresbeurteilung?

Vorteile einer Halbjahresbeurteilung

Moment, führen wir noch Beurteilungen durch?