Snack in Ufficio: Jenn Oswald
La nostra serie Office Snacks è uno spazio in cui abbiamo una conversazione informale con i membri esperti della nostra community per approfondire i loro variegati buffet di esperienze e ricavare spunti e idee succosi.
Questa volta chiacchieriamo con Jenn Oswald—relatrice regolare, Head of HR presso la startup tecnologica Goodtime.io e fondatrice di Chief, una rete creata per aiutare più donne a ricoprire posizioni di potere.
È sempre divertente e fonte d’ispirazione parlare con Jenn. Ascolta, guarda o leggi per scoprire i suoi preziosi spunti sulla costruzione di una cultura imprenditoriale, il lavoro da remoto, il ruolo dei manager, la leadership al servizio degli altri, come ricreare l’atmosfera d’ufficio a casa, come contrastare la fatica digitale e, naturalmente, quali sono i suoi snack preferiti in ufficio!
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Becca Banyard
Ciao Jenn. Iniziamo subito. Sei Head of HR in Goodtime, puoi spiegarci un po’ meglio di cosa ti occupi lì?
Jenn Oswald
Attualmente sto lavorando alla creazione della funzione people. Quindi: HR, recruiting, cultura, talento, tutti i programmi e tutti i sistemi. Stiamo costruendo molta della struttura HR, oltre alle strategie e ai processi di base. E a questo si aggiunge tutto il lavoro con i dipendenti per creare programmi realmente adatti a loro per far crescere la nostra cultura.
Becca Banyard
Fantastico. Mi piacerebbe soffermarmi per un attimo per parlare del lavoro da remoto e di come si collega alla cultura aziendale. Prima di tutto, pensi che il lavoro da remoto sia qui per restare?
Jenn Oswald
Sì, soprattutto perché non riusciamo proprio a scrollarci di dosso questo maledetto Coronavirus e tutte le sue varianti. La maggior parte delle aziende che ho visto ora sono remote o ibride e penso che presto sarà superato il concetto di essere al cento per cento in ufficio. Le aziende diventeranno più aperte al lavoro da remoto rispetto al passato, oppure ibride, o totalmente remote. Noi saremo completamente da remoto.
Ho una piccola teoria, secondo cui le persone decidono nei primi 30 giorni quanto tempo resteranno in un’organizzazione.
Becca Banyard
Com'è stato questo processo e come hanno vissuto i vostri dipendenti questo cambiamento?
Jenn Oswald
La parte interessante è che le persone sono molto resilienti e adattabili, ma per la maggior parte ciò che risulta difficile sono le zone grigie. Quindi penso che sapere chiaramente quali sono i nostri piani e come intendiamo muoverci sia stato un sollievo per tutti.
La nostra sede è a San Francisco, dove avevamo un ufficio piuttosto grande e in precedenza assumevamo solo pochi ruoli al di fuori di San Francisco. Avevamo già persone al di fuori di San Francisco che lavoravano completamente da remoto, ma non c’era una vera strategia al riguardo. Se sapevamo di qualcuno che lavorava da remoto lo assumevamo direttamente lì, ma ora si tratta piuttosto di adottare una vera e propria strategia per il lavoro da remoto.
Finora, penso che le persone siano contente. Abbiamo fatto l’annuncio a settembre e abbiamo chiesto a tutti "Dove siete? Dove vivete?" Così ci siamo assicurati che tutto fosse in regola per i dipendenti in base allo stato, e abbiamo anche alcune persone in Canada.
Becca Banyard
Bello! È davvero interessante che abbiate adottato questo nuovo modello remoto e vorrei sapere come riuscite a rimanere in contatto tra colleghi in questo nuovo ambiente evitando la fatica da Zoom o da digitale?
Jenn Oswald
Sai, per quanto riguarda la fatica da Zoom posso parlare solo per quanto riguarda me stessa. Ma posso dire molto su come restiamo connessi. Alcuni giorni, come sai, stare tutto il giorno su Zoom è più faticoso di altri. Quello che mi aiuta a non soffrire di Zoom fatigue è che la maggior parte delle riunioni alle quali partecipo sono davvero utili.
Soffro la fatica da Zoom quando mi ritrovo in una riunione e penso “Bene. Perché sono qui? Qual è lo scopo?” Per me è davvero questione di coinvolgimento. Inoltre, siamo un’azienda che lavora con GSuite, quindi nelle impostazioni del calendario c’è un’opzione che permette di accorciare tutte le riunioni di 10 minuti. Una riunione di un’ora dura 50 minuti, una da mezz’ora forse 25 o 20. Questo permette di avere una piccola pausa per camminare o prendere un po’ d’acqua.
Inoltre, forse non dovrei dirlo, ma ho un dispositivo che si collega ad Amazon e riproduce musica in un’altra stanza e ho iniziato a mettere la musica a basso volume là. Mi ricorda l’atmosfera dell’ufficio e quando ci penso mi rende felice, e credo che la felicità combatta la stanchezza. Quindi queste sono un po’ le mie riflessioni sulla fatica da Zoom.
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Becca Banyard
È un'ottima idea!
Jenn Oswald
Ahah sì. E il modo in cui rimaniamo connessi è che abbiamo un gruppo in Goodtime chiamato EIA, ovvero l'Agenzia di Intelligenza Emozionale. È un gruppo di persone—cerchiamo di avere qualcuno da ogni reparto—che sono inseriti nella cultura aziendale; cosa funziona, cosa no.
Abbiamo anche degli happy hour virtuali, caffè virtuali. Usiamo un prodotto chiamato Donut che mette in contatto le persone e offre una funzione di chiacchierata come alla macchinetta del caffè, che è piuttosto divertente. Una delle cose più popolari che facciamo è il pranzo di benvenuto ai nuovi assunti ogni lunedì ed è aperto a tutti. Ogni settimana facciamo una domanda diversa e divertente.
La domanda della scorsa settimana era: ‘quando eri bambino, cosa volevi diventare da grande?’ Scopri tante cose diverse e simpatiche sulle persone.
Questa è la cultura, è ciò che fa la differenza in ogni azienda.
Becca Banyard
È fantastico. Abbiamo iniziato da poco a utilizzare un'integrazione per Slack chiamata Know Your Team, che penso sia simile a Donut, e propone domande diverse al team come ‘che film hai visto di recente che ti è piaciuto molto?’, o ‘qual è stato il tuo primo lavoro part time?’ E hai menzionato i vostri pranzi con i nuovi membri del team, ci sono altri modi in cui inserite i nuovi dipendenti in questo contesto remoto?
Jenn Oswald
Sì. Abbiamo davvero arricchito il nostro programma di onboarding.
Innanzitutto cerchiamo di far sì che tutti i nostri sistemi comunichino tra loro, così che, quando qualcuno passa da candidato a nuovo collega, ci sia il minor lavoro possibile per inserirsi nel sistema. Questo è l’aspetto tecnologico e mandiamo anche una email di benvenuto al team e alla persona appena qualcuno accetta l'offerta. Così tutti vengono accolti in anticipo, e molti rispondono a tutti, diventando subito una bella introduzione. È una piccola sorpresa. Piccole cose così fanno la differenza.
Abbiamo anche un curriculum di formazione digitale per l'onboarding che dura circa tre giorni—non tre giorni consecutivi ma di solito ci vogliono circa tre giorni per completarlo—e poi abbiamo un programma per il primo giorno guidato dal team HR. Qui si parla di più del nostro business e di Goodtime attraverso i numeri. Poi affidiamo la persona al team, e ogni team è responsabile di aiutare il nuovo collega a creare un piano a 30, 60 e 90 giorni.
Questo è importante così le persone possono sentirsi sicure di imparare ciò che serve e di fare progressi e avere successo. Inoltre, dal punto di vista HR, facciamo un check-in dopo 15 giorni e uno dopo 45 giorni per vedere come sta la persona e come si sta ambientando.
Becca Banyard
Interessante. Puoi raccontarci qualcosa di più a riguardo?
Jenn Oswald
Il check-in dopo 15 giorni si concentra davvero sul capire se il lavoro corrisponde alle aspettative. Quello dopo 45 giorni valuta anche questo aspetto, ma guarda anche cosa è cambiato, quale sia l’umore generale del nuovo assunto. Ho una piccola teoria: penso che le persone decidano nei primi 30 giorni quanto tempo rimarranno in un’organizzazione.
Becca Banyard
Davvero?
Jenn Oswald
Non c'è nessuna prova scientifica. È solo una mia teoria. Insomma, è un’ipotesi. Forse se tornerò a studiare, farò di questo la mia tesi.
Becca Banyard
Anche se non è ‘scientifico’ è in linea con quanto siano importanti le prime impressioni.
Jenn Oswald
Sì, assolutamente.
Becca Banyard
Cambiamo un po’ argomento e parliamo dell'importanza del management. Come vedi il ruolo dei manager in un’organizzazione?
Jenn Oswald
Credo che più una persona è coach e mentore, e meno soltanto "manager", meglio funzionerà il lavoro delle persone in azienda. Fare il manager è un ruolo che richiede molta finezza e molto impegno, quindi orientarsi verso chi ha maggiore intelligenza emotiva e verso la leadership informale è importante tanto quanto—se non di più—rispetto a titoli formali tipo “sono un manager” o cose del genere.
Becca Banyard
Cosa significa per te leadership informale?
Jenn Oswald
È una questione di basi, fare la cosa giusta aiutando chi vediamo in difficoltà, prendersi cura degli altri, dare il buon esempio. Queste sono le basi ma anche tenersi lontani dalla negatività. Non voglio dire che bisogna essere sempre e solo positivi, ma credo che concentrarsi sugli aspetti positivi invece che focalizzarsi su quelli negativi aiuti molto nella leadership e anche dal punto di vista psicologico umano.
Becca Banyard
Sì, molto interessante. Seguendo questa linea, c’è qualcos’altro su cui basi il tuo stile di gestione?
Jenn Oswald
Tendo ad avere un approccio piuttosto alto livello e poco interventista. Chiedo alle persone cosa desiderano e penso che il mio compito sia adeguarmi alle loro esigenze piuttosto che il contrario. In generale, credo che alle persone piacciano le domande e che apprezzino essere interrogate: “Come preferisci le cose? Come ti piace essere guidato/a? Come dovremmo gestire un problema, se dovesse sorgere?” Affrontare questo genere di discussione franca prima che sorgano situazioni spinose è davvero utile.
Becca Banyard
Ci sono aziende in particolare che ammiri per il loro approccio alle risorse umane o per come gestiscono le persone?
Jenn Oswald
Sì, ammiro Atlassian, Asana e, anche se può sembrare banale, Netflix—hanno fatto tante cose innovative che ancora oggi vengono messe in pratica. E ci sono molte aziende che ammiro, anche se magari non conosco a fondo le loro pratiche HR.
Becca Banyard
Parlando di grandi aziende come Netflix e Atlassian, quanto è importante la cultura aziendale in generale e anche per te personalmente?
Jenn Oswald
Penso che sia la cosa più importante, sia per un'azienda sia per me personalmente. È ciò che ti lega a un'organizzazione. Se tutti fanno parte della stessa cultura, parlano la stessa lingua, gestiscono le cose nello stesso modo. Si ha un conflitto sano, si raccolgono successi, si affrontano fallimenti, si ha sicurezza, no? Ci sono celebrazioni e anche momenti in cui diciamo, “Ok ragazzi, potevamo fare meglio.”
Questa è la cultura: è ciò che fa la differenza in qualsiasi azienda. In realtà come Atlassian, che hanno fatto un ottimo lavoro nel scalare la loro cultura, sono davvero comunicativi con i loro dipendenti. Quindi penso che comunicazione e cultura vadano di pari passo ed entrambe siano una parte fondamentale della cultura.
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Becca Banyard
Sono d'accordo. So che hai detto che stai costruendo una cultura dell'imprenditorialità in Goodtime; che cosa significa e come si costruisce una cultura imprenditoriale?
Jenn Oswald
Sai, è buffo perché proprio oggi stavo parlando informalmente con qualcuno e mi ha detto: "Mi hanno sempre consigliato, quando cercavo lavoro, che se qualcuno diceva che stavano cercando persone con spirito imprenditoriale di scappare a gambe levate, perché questo significava che volevano farti lavorare 80-90 ore a settimana.” E io ho pensato: "Oddio, non si sa mai con quali percezioni le persone si presentano.”
Quindi è stato davvero interessante. Ma la nostra cultura imprenditoriale è nata perché in un periodo avevamo, come direi io, una ‘cultura frammentata’. C'era un gruppo di persone molto poco coinvolte, insoddisfatte e molto vocali. Abbiamo provato, ma a volte quando succede, non c’è proprio niente che puoi fare per accontentare quel gruppo e io ho sempre avuto la mentalità—e il mio mentore mi ha insegnato questo—di non soffermarmi troppo sulle ragioni per cui le persone vanno via. Certo, ci si deve preoccupare della retention. Non sto dicendo il contrario. Ma è meglio chiedersi perché le persone restano?”
Quindi abbiamo studiato i motivi per cui le persone decidono di restare e quali siano le tendenze. Così la nostra cultura imprenditoriale si basa su tre pilastri: autonomia, responsabilità e collaborazione. Siamo un’organizzazione molto piatta e le persone capiscono quali decisioni possono prendere e quando devono collaborare.
Non vogliamo troppa burocrazia, vogliamo che le persone si sentano autorizzate a prendere decisioni. Stiamo affrontando certe questioni delicate su come lanciare tutto questo dal punto di vista HR e delle persone. Le persone possono ottenere più compensi? Assolutamente. Dovremmo fare revisioni annuali delle performance? Abbiamo bonus, abbiamo azioni, cose di questo tipo.
Vogliamo riconoscere le persone per l’impatto che hanno nella società e un titolo non lo può descrivere. Abbiamo quindi smesso di chiamare il nostro team di leadership "team esecutivo" perché che cosa fa il team esecutivo? Non esegue, giusto? Quindi siamo il team strategico. Il mio lavoro riguarda la strategia delle persone; il titolo serve più a descrivere una funzione.
Ma siamo anche attenti che le persone non pensino che non ci siano opportunità di crescita. Credo che questa fosse la paura: “È solo un modo per usare termini eleganti e farci lavorare di più senza guadagnare di più?” Ma non è questo il caso.
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Becca Banyard
E come misurate se i vostri dipendenti sono felici o meno?
Jenn Oswald
Si fanno molte conversazioni. Si costruisce fiducia, si fanno check-in continui, si conoscono le persone, si fa ciò che si dice di voler fare. Usiamo lo employee net promoter score come principale fonte di misurazione, ma valutiamo anche i nostri programmi man mano. Quindi raccogliamo feedback costanti e riflettiamo davvero sulla nostra strategia di ascolto: "Come ascoltiamo?"
Becca Banyard
Hai appena citato, sia ora sia nel forum di People Managing People, tutti i motivi per cui bisognerebbe smettere con le revisioni annuali. Sono curiosa di sapere quale raccomandazione daresti alle organizzazioni su come sostituire la loro revisione annuale?
Jenn Oswald
Sì, quindi vogliamo sostituire la valutazione annuale, ma dobbiamo far sentire le persone a proprio agio riguardo a come possono far crescere la loro carriera. Quello che stiamo davvero considerando, e quello che suggerirei, è un processo iterativo e assicurarsi che le persone sappiano “Se raggiungo questo obiettivo, allora ottengo questo risultato.”
Ma le valutazioni annuali sono così superate. A volte quello che riesci a realizzare in un trimestre è più di quello che alcuni realizzano in un anno, o giù di lì! Quindi, perché dovrei ottenere lo stesso aumento di qualcun altro? Penso che ci sia molto pregiudizio nelle valutazioni annuali, e non ho visto molti posti che lo fanno bene, quindi perché continuiamo a farle? Perché, sai, negli anni '50 abbiamo deciso che fosse una grande idea.
Non siamo molto evoluti nello spazio delle persone in alcune di queste situazioni. Quindi ora penso che sia importante essere iterativi. Devi avere un ciclo di feedback e gestire continuamente le persone, facendole crescere o, altrimenti, accompagnandole fuori. Dovresti lavorare costantemente per far crescere il personale e assicurarti che siano ricompensati per questo.
Le persone che non si trovano bene troveranno da sole una posizione diversa, più adatta a loro, oppure saremo noi a chiedere loro di farlo e, si spera, questi episodi diventeranno sempre più rari mentre continui a far crescere la cultura. Questo è il mio scenario ideale.
Non abbiamo ancora completamente definito quali siano le alternative, ma le persone associano la valutazione delle performance alla retribuzione, quindi analizziamo separatamente la retribuzione e utilizziamola come ricompensa per l’impatto che hai avuto, piuttosto che come mero esercizio di budget.
Becca Banyard
E per le organizzazioni che vogliono togliere la valutazione annuale delle performance, hai qualche consiglio su come affrontare la cosa?
Jenn Oswald
Penso che sia necessario testare diverse soluzioni prima di eliminarla completamente. Quindi riflettete sulla vostra strategia per garantire che le persone si stiano muovendo nella direzione giusta e siano allineate con la missione, la visione, i valori. Poi chiedetevi anche se esiste un alto livello di responsabilità, o se manca qualcosa.
Guardate prima a questi aspetti per prepararvi al successo, ma se vi allontanate dalla valutazione delle performance, sarà comunque necessario stabilire una cadenza di incontri. Noi, ad esempio, abbiamo riunioni quotidiane di aggiornamento, riunioni settimanali dove risolviamo problemi, e poi sessioni di strategia oltre a incontri ad hoc in base alle necessità.
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Per noi funziona che ogni team faccia le stesse cose in modo che tutto sia allineato con il nostro scopo generale e quello che facciamo. Ma ogni organizzazione sarà diversa e il mio consiglio è di comprendere innanzitutto lo stato attuale, cosa funziona e cosa no, poi apportare piccoli cambiamenti e vedere come vanno.
Naturalmente, se il risultato finale è eliminare la valutazione annuale delle performance, dovrete comunque capire come funzionerà la retribuzione e come le persone faranno carriera. Ci saranno quindi vari aspetti da risolvere lungo il percorso.
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Becca Banyard
Fantastico. Grazie. Siamo quasi al termine quindi volevo chiudere con una domanda importante. Qual è il tuo snack preferito in ufficio?
Jenn Oswald
Oh, beh, sono una fanatica delle patatine. Non ci posso fare niente. Davvero, qualsiasi forma di patata è il mio punto debole. Ma sì, dammi delle patatine e non riesco a resistere.
Becca Banyard
Hai un gusto preferito?
Jenn Oswald
Mi piace il pepe nero macinato o il jalapeno. E tu quale preferisci?
Becca Banyard
Il mio preferito del momento è l’aceto di sidro di mele. Abbiamo una marca canadese che si chiama Hardbites e non sono troppo unte, né troppo salate, proprio il giusto equilibrio.
Jenn Oswald
Sì, dovremo fare uno scambio. Possiamo diventare "amiche della patatina" e scambiarci le nostre preferite.
Becca Banyard
Mi piace moltissimo! Grazie mille, Jenn, per aver passato un po’ di tempo con noi e per aver condiviso tutte le tue intuizioni sul mondo delle persone e della cultura. Lo apprezzo davvero e siamo molto felici di averti nella community di People Managing People come esperta.
Jenn Oswald
Un piacere!
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