Come Portare Creatività e Divertimento Nei Team Remoti (con Paul Lopushinsky di Playficient)

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Timothy Reitsma

Molte organizzazioni quest'anno sono passate al lavoro da remoto. E, con questo, stanno lavorando duramente per capire come continuare a portare creatività, divertimento e connessione nelle loro squadre. Ma come? Se non possiamo incontrarci di persona, fare una partita a ping pong, entrare in una sessione di brainstorming con una lavagna, cosa possiamo fare? Il mio ospite di oggi è un esperto su come le aziende possano creare e rafforzare una cultura di creatività e di gioco. Ha collaborato con varie aziende su come promuovere una cultura di iniziative guidate dai dipendenti con un focus sul gioco, utilizzando le otto personalità del gioco.

Grazie per essere all’ascolto. Sono Tim Reitsma, il conduttore residente di People Managing People. Benvenuti al podcast dove le persone gestiscono persone. E desideriamo guidare e gestire meglio. Siamo proprietari, fondatori, imprenditori. Siamo manager intermedi. Siamo capi squadra. Gestiamo persone. E sì, ci occupiamo di risorse umane, ma non siamo HR, almeno non nell'accezione tradizionale. Siamo in missione per aiutare le persone a guidare e gestire i propri team e organizzazioni in modo più efficace.

Quindi, se vuoi guidare e gestire meglio. Se vuoi diventare un miglior leader organizzativo e un gestore di persone più efficace, allora unisciti a noi. Continua ad ascoltare il podcast per trovare i suggerimenti, i trucchi e gli strumenti di cui hai bisogno per reclutare, trattenere, gestire e guidare le tue persone e la tua organizzazione in modo più efficace. E mentre ascolti il programma, ti prego di iscriverti e unirti alla nostra mailing list su peoplemanagingpeople.com per rimanere aggiornato su tutte le novità.

Benvenuto, Paul. Grazie per esserti unito a me nel podcast People Managing People. È un piacere averti qui.

Paul Lopushinsky

Ciao Tim. Grazie per avermi qui.

Timothy Reitsma

Prima di entrare nel vivo, racconta un po’ di te al nostro pubblico, della tua azienda di consulenza e del tuo percorso nel mondo della consulenza. Penso sia affascinante partire da lì.

Paul Lopushinsky

Certo. L'azienda che gestisco si chiama Playficient. E l’idea con cui aiuto le organizzazioni è supportarle a tagliare il superfluo e concentrarsi su ciò che conta davvero nell’esperienza dei dipendenti. Lo facciamo attraverso quattro aree: uno, andando oltre il tavolo da ping pong e il divertimento forzato, e creando ambienti di lavoro ludici, di cui parleremo oggi. Un’altra è lavorare sul processo di onboarding dei dipendenti. Un’altra ancora è il design dell’esperienza del dipendente tramite il design thinking.

Altra area è la creazione di mappe del percorso del dipendente ispirandosi alle antiche tecniche dello storytelling. Un po’ del mio passato: inizio 2018, ero al mio vecchio lavoro ad ascoltare podcast e ne ascoltavo uno chiamato Side Hustles School. Riguardava la creazione di business secondari che spesso diventano attività a tempo pieno. Un ragazzo con un background molto simile al mio, come designer di esperienza utente, project manager, product manager.

Ha iniziato ad aggiungere più umorismo alle presentazioni aziendali. Alla fine, ha fondato un’azienda per aiutare le organizzazioni a usare l’umorismo nel lavoro. Lo contattai e in quel periodo facevo molta improvvisazione comica. Così, ho sperimentato come usare l’improvvisazione nelle aziende per migliorare comunicazione e collaborazione. Col tempo, questo si è evoluto nella creazione di contesti lavorativi ludici, integrando sempre più principi del design dell’esperienza utente e del project management, che conoscevo dal passato. Non ho una formazione in cultura aziendale e ho iniziato a costruire la mia offerta.

Siccome ho lavorato nell’onboarding degli utenti, ho adattato molti concetti a quello dei dipendenti e a tutto ciò che riguarda l’esperienza utente. Nel tempo, il mio approccio si è evoluto e ora mi sento più focalizzato su quegli aspetti chiave: design dell’esperienza del dipendente.

E, sai, ancora oggi capita di vedere molte aziende sbagliare l’approccio alla cultura del gioco: pensano che basti dedicare del tempo, organizzare del "divertimento forzato" e mettere un tavolo da ping pong perché tutto funzioni. Ma non è così.

Timothy Reitsma

Già, non è affatto così. Conosco organizzazioni che hanno investito in tavoli da ping pong o da biliardino o altro, ma poi nessuno li usa. Le persone hanno quasi paura di giocarci perché temono di perdere tempo da lavoro. Perfino definire cosa significhi davvero sarebbe una conversazione a sé, così come discutere dell’esperienza del dipendente e del percorso di inserimento nell’organizzazione. Molte delle persone che ascoltano questo podcast sono fondatori o responsabili di team che magari non hanno un processo di onboarding strutturato.

Penso sarebbe interessante parlarne in un episodio futuro, anche perché oggi, almeno nella mia azienda, si fa onboarding 100% in remoto, anche se si vive nella stessa città. Non siamo in ufficio. Quindi come portiamo l’esperienza del dipendente nell’onboarding e nei primi giorni così cruciali? Ma ciò che mi ha davvero incuriosito quando abbiamo iniziato a parlare di questa puntata è l’idea del gioco.

Sono qui nel mio ufficio in casa e lavoro a tempo pieno come responsabile delle persone e della cultura e nella leadership. Abbiamo discusso spesso su come portare ancora divertimento nella cultura. Quali sono le tue idee e come le aziende si stanno adattando mantenendo connessione, divertimento e spirito ludico anche a distanza?

Paul Lopushinsky

A mio parere, sono emersi alcuni benefici strani da questa situazione Covid, grazie alla quale molti sono stati costretti a lavorare da remoto. Ho notato molte aziende ridurre le attività di "divertimento forzato".

Alcune organizzazioni provavano giochi rumorosi, magari con guerre di pistole Nerf, ma vedevi chiaramente che non tutti volevano partecipare. In molte aziende ora la leadership chiede apertamente suggerimenti ai dipendenti invece di imporre iniziative. È interessante: alcune organizzazioni hanno iniziato, ad esempio, a proporre pranzi e seminari da remoto su qualsiasi argomento; chiunque può parlare delle proprie passioni. Questo aiuta a scoprire molto di più sui colleghi.

Altri esempi: dipendenti che propongono di insegnare yoga, Zumba, corsi di cucina, tutto via Zoom. E la leadership, in molti casi, si è detta semplicemente aperta a provare. In remoto, poi, è più facile scegliere di non partecipare e non c’è la pressione sociale del ping pong lasciato inutilizzato per paura di sembrare fannulloni.

Per me, l’importante è che il lavoro sia comunque svolto. Molti si sono chiesti cosa offrire ora che non si hanno più i benefit da ufficio. Online ci sono molte risorse interessanti: tour museali virtuali, Netflix Party, Jack Box... Ho visto una maggiore voce ai dipendenti rispetto a prima, quando era la dirigenza a decidere tutto.

Timothy Reitsma

Ciò che dici mi sembra molto vero, e vedo la crescente necessità di iniziative guidate dai dipendenti rispetto a quelle calate dall’alto. Spesso, però, le persone sono abituate a chiedere il permesso. Come si può cambiare questa mentalità?

Paul Lopushinsky

Non è semplice. Nella mia mente vedo la matrice cose importanti/non importanti, urgenti/non urgenti. Prima della pandemia, lo sviluppo delle persone o le iniziative guidate dai dipendenti erano considerate importanti ma non urgenti.

La pandemia mondiale ha cambiato tutto: ora sono prioritarie. È deludente pensare che molte aziende abbiano cambiato solo perché costrette, ma questa è la realtà. In un mondo ideale sarebbe stato diverso, ma per molte, soprattutto aziende tradizionali, il cambiamento richiede una spinta forte. Una volta citai Mary Shelley, autrice di Frankenstein: "nulla è tanto doloroso per la mente umana quanto un grande e improvviso cambiamento".

Anche senza una crisi mondiale, ci sarebbe sempre resistenza a cambiare tutto da un giorno all’altro. Suggerisco di compiere piccoli passi: parlare con le persone, sentire i loro suggerimenti. Sarebbe meglio non dover attendere una pandemia per questo.

Le aziende tech sono spesso più pronte a cambiare, mentre le più tradizionali, come studi legali o pubblici, sono più esitanti. Non esiste una risposta facile o un cambiamento immediato senza uno shock globale.

Timothy Reitsma

Tutti sono molto impegnati: lavorano da casa, spesso da soli, non più in ufficio. Creare una cultura guidata dai dipendenti sembra interessante. Da solo in azienda tante iniziative mi arrivano e dico sempre "vai, prova!". Ma chi deve concretizzare le iniziative? È compito del team HR o possono farlo tutti?

Paul Lopushinsky

Bella domanda. Dipende davvero. Se si tratta di una piccola iniziativa, tipo trovarsi su Zoom a parlare dei libri letti, non c'è bisogno di molta supervisione. Se cresce, allora si può esser più coinvolti.

Bisogna trovare il giusto equilibrio tra supporto da parte del management e libertà totale: far sentire il sostegno senza diventare troppo invadenti o micromanaging. Ad esempio, in un'azienda all’inizio la VP ha iniziato a proporre lezioni di cucina su Zoom. Questo ha dato il via a nuove idee, a prescindere dalla posizione aziendale. Quindi: sostegno senza eccessivo controllo; se l'iniziativa cresce può essere necessario essere più presenti.

Timothy Reitsma

Mi piace questo esempio del VP che lancia un corso di cucina su Zoom: serve anche vedere la leadership "scendere in campo" per dare quel permesso implicito di agire.

Penso a un report sulla cultura aziendale pubblicato dalla Sparke Creations in British Columbia: uno dei fattori chiave della cultura è che parte dall’alto, dalla leadership. Si dice spesso che chiunque può avviare un cambiamento culturale, ma è vero che moltissimi guardano al comportamento dei leader per capire cosa è permesso. È ciò che riscontri anche tu quando lavori con le aziende?

Paul Lopushinsky

Sì, assolutamente. Parte sempre dall'alto ma poi può perdersi nella comunicazione o per la complessità delle strutture, specie nelle aziende grandi. In questi mesi ho visto molti leader rivalutare tutto ciò che riguarda sviluppo persone e benessere mentale dei dipendenti: cose sempre importanti ma ormai anche urgenti. A volte serve proprio un evento importante per far scattare consapevolezza. Peccato che debba essere necessario.

Timothy Reitsma

Sì, è il mondo in cui ci troviamo ora. E ci ha costretti a riportare l’attenzione su ciò che davvero conta quando si tratta di persone.

Non si tratta solo di fissare gli obiettivi. Ma anche di come creare una cultura di connessione e appartenenza, e non solo offrire benefit tipo birra alla spina o giochi in ufficio. Come stimolare davvero cultura di connessione, appartenenza, divertimento e creatività? E qui collego il tema delle 8 personalità del gioco che hai spesso citato: quali sono e come si collegano al lavoro?

Paul Lopushinsky

Certo. Le otto personalità del gioco derivano dal lavoro del dottor Stuart Brown, il massimo esperto mondiale in materia. Tutti possono avere più di una personalità ludica; non è come il test di Myers-Briggs. Si può cambiare col tempo, durante la vita: ci si sposa, si cambia lavoro, cambiano le preferenze.

C’è anche un grande fraintendimento: spesso non solo ai livelli dirigenziali ma anche personali. Ciò che rappresenta gioco per una persona, per un’altra è lavoro.

Le otto personalità del gioco sono: il Giullare, il Cinaestesico, l’Esploratore, il Competitivo, il Regista, il Collezionista, l’Artista/Creatore e il Narratore.

Alcuni esempi: il Giullare può essere l’improvvisazione comica, la comicità, o semplicemente fare il buffone. Il Cinaestesico è chi ama il movimento senza competitività, tipo yoga o meditazione in ufficio. L’Esploratore è chi ama viaggiare, imparare lingue nuove; per esempio, i lunch&learn funzionano molto bene. Il Competitivo è quello che la maggior parte delle aziende sfrutta (insieme al Cinaestesico): non a caso tavoli da biliardino, ping pong, beer o’clock, videogame sono quasi sempre presenti. Ha senso, dato che le organizzazioni sono competitive per natura, così come i leader.

Ma non tutti si ritrovano in questa dimensione. Il Regista ama dirigere: che sia un film o un evento aziendale come un pranzo condiviso. Una volta, in una conferenza, qualcuno disse che non vedeva il senso; ma un quarto della sala la pensava diversamente! Di nuovo: ciò che diverte uno può sembrare lavoro per altri.

Poi c’è il Collezionista: c’è chi colleziona figurine, chi vecchi prodotti Apple. Gli Artisti/Creatori: aziende che organizzano hackathon o che mettono strumenti musicali in sala relax.

Infine, i Narratori: chi ama i libri, i club del libro, o anche serate di giochi di ruolo tipo Dungeons and Dragons. Ci sono quindi molte possibilità nelle attività di team. Fornirò anche il link a un post con una spiegazione molto più approfondita.

Il punto è: poiché abbiamo personalità diverse, se qualcuno sembra poco motivato verso certe attività, forse si riconosce in altre tipologie. Non significa che non sia un lavoratore di squadra: semplicemente non gradisce il ping pong o le guerre con le Nerf, tutti quegli stereotipi da ufficio in stile Silicon Valley.

Timothy Reitsma

Mi viene in mente l’immagine di Nerf e giochi in ufficio. Ci sono team che si divertono così.

Ma ho anche gestito team che preferivano la parte più artistica, ad esempio disegnare insieme. Allora, come possono le aziende, specie ora che siamo tutti remoti, integrare queste personalità fin già dall’onboarding?

Paul Lopushinsky

Dipende dalle dimensioni aziendali. Nei team piccoli puoi capire subito le preferenze di ciascuno e suggerire attività su misura.

Anche se certi trend si vedono: ad esempio, spesso chi sta in sales è più estroverso e competitivo, quindi preferisce giochi di gruppo o competitivi. Chi lavora nello sviluppo software, invece, spesso è più introverso: può trovare stimoli negli hackathon (artista/creatore) oppure in giochi da tavolo come Magic The Gathering, come accadde in una delle mie aziende.

Nei team grandi è più difficile personalizzare, ma si può avere un’idea delle propensioni per reparto. Ma va sempre chiesto direttamente.

Non ha senso che il team HR prepari una lista di attività per ogni personalità ludica senza consultare i dipendenti. Anche chi preferisce non partecipare va rispettato. Basta che abbiano alternative per il tempo libero.

Ogni team offre indizi su cosa potrebbe piacere. Ricorda: possiamo avere più personalità ludiche.

Spesso posizioni legate alla relazione o all’interazione prediligono certi gioci, ma non è una regola fissa: è giusto come punto di partenza.

Timothy Reitsma

Sto pensando anche all’onboarding: magari si potrebbero creare domande per individuare la personalità ludica nei questionari per i nuovi assunti. Così si può anche scegliere un buddy affinitario. Si può fare sia con l’onboarding manuale su Excel sia coi sistemi automatici. Molte organizzazioni usano Slack per creare canali tematici: canale birra, canale animali, canale trekking…

Paul Lopushinsky

Assolutamente, i cani sono sempre un successo.

Timothy Reitsma

Sì, o foto di avventure! Persone che amano l’escursionismo e vogliono connettersi con altri esploratori. Come leader possiamo incoraggiare una cultura simile senza bloccarla. Vorrei chiudere proprio su questo punto: chi ci ascolta, che sia un leader o meno, cosa può fare da subito per portare gioco e creatività nel team remoto senza che sia "forzato"?

Paul Lopushinsky

La prima cosa è parlare con i dipendenti, anche solo con una survey, o una call privata o un canale Slack.

Non chiudersi in stanza a pensare attività senza coinvolgerli, ma aprire il dialogo e chiedere "cosa vi divertirebbe? Che idee avete?". Dopo mesi di esperimenti, ora è il momento giusto per rivedere cosa ha funzionato e cosa no. Puoi iniziare anche solo parlando con cinque persone, secondo la “regola del 5” del design dell’esperienza utente: per testare idee bastano 5 utenti per individuare pattern. Si raccoglie feedback e poi si estende.

Non conta tanto l’attività specifica, quanto intercettare il linguaggio comune nei feedback: "vorremmo più tempo insieme, più voce in capitolo…".

L’importante è continuare a parlare, che sia tramite survey, sondaggi su Slack o chiamate Zoom. Anche nei miei workshop parto sempre dalla citazione di Mary Shelley: "nulla è tanto doloroso per la mente umana quanto un grande e improvviso cambiamento".

Non serve rivoluzionare tutto da domani. Basta un piccolo passo: chiedere semplicemente alle persone come si sentono, cosa ha funzionato, quali attività li hanno coinvolti e cosa potrebbero suggerire.

Timothy Reitsma

Sembra troppo facile, Paul. Sembra davvero troppo semplice.

Paul Lopushinsky

Come dice il Rasoio di Occam? La soluzione più semplice spesso è la migliore.

Timothy Reitsma

Verissimo. Cerchiamo spesso soluzioni troppo complesse quando basterebbe chiedere. Togliamoci le cuffie, smettiamo di ascoltare e andiamo su Slack, Messenger o prendiamo il telefono. Non basta chiedere "sei coinvolto? Sì o no?". Bisogna andare più a fondo.

Paul Lopushinsky

Già, bisogna approfondire. C’è la tecnica dei 5 perché: quando ricevi una risposta, chiedi "perché" e continua a scavare. Di solito al quinto perché trovi la causa reale.

Timothy Reitsma

Sì. Sei coinvolto? Ok, perché. Cosa ti tiene coinvolto? No? Allora cosa manca? Vorrei un club del libro. Cosa ti ferma dal farlo partire? Non sapevo di poterlo fare. Ok, ora ti do io il permesso.

Paul Lopushinsky

Perché non lo sapevi?

Timothy Reitsma

Esatto, qual è stato l’ostacolo nella tua percezione? Usando semplici tecniche di coaching e la regola dei 5 perché per migliorare processi e trovare soluzioni. Semplicissimo. Quindi, ascoltatori, avete scoperto le 8 personalità del gioco e una semplice strategia per lavorare subito su engagement e divertimento nei team remoti. Paul, grazie per questo framework.

Paul Lopushinsky

È stato un piacere.

Timothy Reitsma

Se qualcuno volesse trovarti?

Paul Lopushinsky

Il modo migliore è tramite il mio sito Playficient: www.playficient.com. Il nome deriva da proficient e play. Sul sito, e suppongo anche nelle note dell’episodio, c’è il mio articolo dettagliato sulle personalità ludiche: come usarle, perché spesso le aziende non ne fanno uso, i benefici e altro ancora. Su LinkedIn sono molto attivo; su Twitter meno, forse dovrei farlo di più.

Paul Lopushinsky. So che il cognome non è facile, troverete il riferimento nelle note. Sono attivo anche sui principali canali Slack HR come People Geeks, Hacking HR; ogni tanto leggo e intervengo nelle discussioni o lancio qualche spunto. Questo il modo migliore per trovarmi.

Timothy Reitsma

Perfetto, grazie Paul. E per chi ci ascolta: se il podcast vi è piaciuto o vi ha colpito, lasciate un commento.

Ci trovate su LinkedIn, direttamente o tramite il sito peoplemanagingpeople.com ci fa sempre piacere ricevere feedback e commenti. Quindi grazie ancora Paul, e a tutti voi buon proseguimento!

Paul Lopushinsky

Grazie per l’ospitalità.

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