Come portare creatività & divertimento nei team da remoto (con Paul Lopushinsky di Playficient)

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Timothy Reitsma

Molte organizzazioni sono passate al lavoro da remoto quest’anno. E con questo cambiamento stanno lavorando duramente per capire come continuare a portare creatività, divertimento e connessione nei loro team. Ma come? Se non possiamo incontrarci di persona, giocare a ping pong o partecipare a un brainstorming davanti a una lavagna, cosa facciamo? Il mio ospite di oggi è un esperto nel mostrare come le aziende possono creare e rafforzare una cultura della creatività e del gioco. Ha lavorato con diverse aziende per promuovere una cultura di iniziative guidate dai dipendenti, con particolare attenzione al gioco. Utilizzando le otto personalità ludiche.

Grazie per l’ascolto. Sono Tim Reitsma, il conduttore di People Managing People. Benvenuti al podcast per chi gestisce le persone e vuole guidare e gestire meglio. Siamo titolari, fondatori e imprenditori. Siamo manager intermedi. Siamo team leader. Gestiamo persone. E sì, ci occupiamo di risorse umane, ma non siamo l’ufficio HR, almeno non nel senso tradizionale. La nostra missione è aiutare le persone a guidare e gestire team e organizzazioni in modo più efficace.

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Benvenuto, Paul. Grazie per esserti unito a me nel podcast People Managing People. È un piacere averti qui.

Paul Lopushinsky

Ciao Tim. Grazie per avermi invitato.

Timothy Reitsma

Prima di iniziare, racconta al nostro pubblico qualcosa di te, della tua società di consulenza e del tuo percorso nel mondo della consulenza. Penso sia affascinante cominciare da qui.

Paul Lopushinsky

Certo. L’azienda che gestisco si chiama Playficient. Aiuto le organizzazioni a superare le apparenze e a concentrarsi su ciò che conta davvero nell’esperienza dei dipendenti. Lo facciamo attraverso quattro aree: guardare oltre il tavolo da ping pong e il calcio balilla per creare ambienti di lavoro giocosi, di cui parleremo oggi; lavorare sul processo di inserimento dei nuovi dipendenti; progettare l’esperienza attraverso il design thinking; e creare mappe del percorso dei dipendenti utilizzando l’antica tecnica dello storytelling.

All’inizio del 2018 lavoravo ancora per la mia vecchia azienda, ascoltando podcast. Uno di quelli che ascoltavo si chiamava Side Hustle School e parlava della creazione di attività secondarie che spesso diventano imprese a tempo pieno. C’era un ragazzo con un percorso professionale abbastanza simile al mio: designer dell’esperienza utente, product manager e project manager.

Cominciò a inserire più umorismo nelle presentazioni sul posto di lavoro e alla fine fondò un’azienda per aiutare le organizzazioni a utilizzare l’umorismo sul lavoro. Lo contattai e, all’epoca, facevo molta improvvisazione comica. Così iniziai a sperimentare in vari eventi come utilizzare l’improvvisazione sul posto di lavoro per migliorare la comunicazione e il lavoro di squadra. Alla fine questo si è evoluto nella creazione di ambienti di lavoro giocosi, integrando sempre più elementi dal design dell’esperienza utente e dalla gestione dei prodotti, ambiti in cui avevo lavorato in passato.

Poiché avevo lavorato sull’inserimento degli utenti, iniziai a prendere molti concetti da quell’area e ad applicarli all’inserimento dei dipendenti e all’esperienza dei dipendenti. Nel tempo l’offerta si è evoluta e oggi mi concentro soprattutto sulla progettazione dell’esperienza dei dipendenti.

Quando si parla di culture giocose, molte organizzazioni sbagliano approccio pensando che basti mettere da parte del tempo per imporre il divertimento, acquistare un tavolo da ping pong e risolvere così ogni problema. Ma non è questo il punto.

Timothy Reitsma

Non è affatto così. Ho conosciuto organizzazioni che investono in un tavolo da ping pong o da calcio balilla, ma nessuno vuole usarlo. Le persone hanno paura che giocare sottragga tempo al lavoro. Anche solo definire cosa significhi davvero tutto questo sarebbe probabilmente una conversazione da affrontare in un altro momento, così come l’esperienza dei dipendenti e l’intero percorso di inserimento in un’organizzazione.

Molti ascoltatori del podcast sono fondatori o guidano team senza avere un’esperienza di inserimento pienamente strutturata. Sarebbe interessante parlarne in futuro, soprattutto ora che molte persone vengono inserite completamente da remoto, anche quando vivono nella stessa città. Come possiamo portare l’esperienza dei dipendenti anche nell’inserimento e nelle prime settimane, così cruciali?

Quello che mi ha davvero interessato quando abbiamo iniziato a parlare della registrazione del podcast è stata l’idea del gioco. Sono qui nel mio ufficio di casa e lavoro a tempo pieno come responsabile delle persone e della cultura. Abbiamo parlato di come continuare a portare il divertimento nella nostra cultura. Quali sono i tuoi pensieri? Come stanno cambiando le aziende e come fanno a rimanere connesse ai team in modo divertente e giocoso?

Paul Lopushinsky

A mio avviso, da questa situazione sono emersi alcuni vantaggi insoliti. Con il Covid e il fatto che le persone sono state costrette a lavorare più spesso da remoto , ho visto molte organizzazioni ridurre le attività di divertimento imposto. In alcuni casi si organizzavano giochi, scherzi o battaglie con pistole Nerf, ma era evidente che alcune persone non volevano partecipare.

Con il Covid, la leadership e la gestione hanno iniziato a chiedersi cosa proporre invece di continuare a tentare attività senza raccogliere il contributo dei dipendenti.

A molti dipendenti è stata data la possibilità di suggerire idee. Alcune organizzazioni hanno iniziato a organizzare incontri virtuali durante il pranzo, nei quali chiunque poteva parlare di qualsiasi argomento: un linguaggio di programmazione, un’ossessione per i diamanti o qualunque altro tema. È stato un ottimo modo per conoscere meglio le persone oltre il contesto dell’ufficio.

Altri dipendenti hanno proposto di insegnare yoga, una lezione di Zumba, di cucina o altre attività tramite Zoom. La leadership ha semplicemente detto: proviamo e vediamo cosa succede. Essendo da remoto, per chi non desidera partecipare è anche molto più facile tirarsi indietro.

Molte organizzazioni hanno quindi iniziato a chiedersi cosa fare senza i vantaggi dell’ufficio. Online sono comparsi tour virtuali dei musei, serate per guardare Netflix insieme e giochi come Jackbox. È stato interessante vedere i dipendenti avere molta più voce in capitolo rispetto a quando queste iniziative venivano guidate dall’alto.

Timothy Reitsma

Stai toccando temi che sento molto vicini. C’è sempre più bisogno di iniziative guidate dai dipendenti, invece di lasciare che siano la leadership, i fondatori o il team della cultura a promuoverle tutte. Se una persona arriva da un’organizzazione in cui serve il permesso per fare qualsiasi cosa, come si cambia questa cultura e questa mentalità?

Paul Lopushinsky

Non è semplice. Negli ultimi mesi molte questioni, come lo sviluppo delle persone o le iniziative guidate dai dipendenti, erano considerate importanti ma non urgenti. La pandemia ha spostato queste questioni in cima alle priorità e le ha rese urgenti.

È deludente dirlo, ma per molte organizzazioni è stato necessario che la situazione le costringesse a cambiare cultura. In un mondo ideale lo avrebbero capito prima, anche se cambiare è più facile a dirsi che a farsi.

Non si può pensare di cambiare una cultura da un giorno all’altro. C’è una citazione di Mary Shelley che utilizzo spesso nelle mie presentazioni: “nulla è così doloroso per la mente umana quanto un grande e improvviso cambiamento”.

Il primo piccolo passo consiste nel parlare con le persone e chiedere cosa suggeriscono. Le aziende non dovrebbero aver bisogno di una pandemia per coinvolgere i dipendenti, ma questa è stata la realtà degli ultimi mesi.

Timothy Reitsma

Le persone sono impegnate, lavorano da casa o da altri luoghi e non necessariamente in ufficio. Creare una cultura di iniziative guidate dai dipendenti sembra positivo. Se arrivano idee dai dipendenti, spetta al team delle persone, alla cultura o ai manager realizzarle, oppure chiunque può portarle avanti?

Paul Lopushinsky

Dipende. Se è una piccola iniziativa, come incontrarsi su Zoom alle tre per parlare dei libri letti di recente, non è necessario intervenire troppo. Con la crescita dell’iniziativa si può offrire maggiore supporto.

Bisogna trovare il giusto equilibrio: la gestione deve esserci, dimostrare sostegno e far capire che sostiene completamente l’idea, senza però trasformarsi in microgestione. Non si deve iniziare a stabilire ogni dettaglio o a spiegare perché l’iniziativa non funzionerà per qualcuno.

Un’organizzazione con cui ho parlato ha iniziato con difficoltà, poi un vicepresidente ha organizzato lezioni di cucina su Zoom. Questo ha mostrato che, indipendentemente dalla posizione ricoperta, chiunque abbia un’idea può proporla e ricevere sostegno.

Per le iniziative piccole bisogna lasciare libertà. Per quelle più grandi può essere necessario un coinvolgimento maggiore, ma sempre evitando la microgestione.

Timothy Reitsma

Mi piace l’esempio del vicepresidente che avvia una lezione di cucina su Zoom. Spesso la leadership deve dare il buon esempio e offrire quel permesso non scritto per iniziare.

Un rapporto sulla cultura pubblicato qui nella Columbia Britannica indicava che la cultura parte dall’alto, dal livello della leadership. Quando si vuole cambiare cultura si dice spesso che chiunque può avviare il cambiamento, ma le persone cercano quel permesso non scritto. È ciò che vedi anche nelle organizzazioni con cui lavori?

Paul Lopushinsky

Sì, spesso parte dai livelli più alti. A volte riceve sostegno dall’alto, ma poi si perde nel livello intermedio e questo genera disordine, soprattutto nelle organizzazioni più grandi.

Negli ultimi mesi ho visto molta più attenzione da parte della leadership verso lo sviluppo delle persone, il mantenimento dei lavoratori, il benessere dei dipendenti e la salute mentale. È un peccato che sia servito un evento così grande perché queste questioni venissero riconosciute come urgenti, ma ora sono finalmente in primo piano.

Timothy Reitsma

Non si tratta solo di assegnare obiettivi e dire alle persone di raggiungerli. Come si crea una cultura di connessione e appartenenza, senza limitarsi a offrire vantaggi come birra e tavoli da gioco? Come si promuovono davvero connessione, divertimento e creatività? Questo ci porta alle otto personalità ludiche. Di cosa si tratta e come si collegano al lavoro?

Paul Lopushinsky

Le otto personalità ludiche derivano dal lavoro del dottor Stuart Brown, il principale esperto mondiale di gioco. Prima di descriverle, è importante dire che ogni persona può avere più personalità ludiche. Non è come il modello Myers-Briggs, in cui si appartiene a determinate categorie. Possiamo avere più personalità e tendere verso alcune più di altre; inoltre possono cambiare nel corso della vita.

Un’altra cosa importante è che esistono molti equivoci sul gioco, non solo a livello organizzativo ma anche personale. Ciò che per una persona è gioco, per un’altra è lavoro: in pratica, la spazzatura di una persona è il tesoro di un’altra.

Le otto personalità ludiche sono: il burlone, il cinestetico, l’esploratore, il competitivo, il regista, il collezionista, l’artista o creatore e il narratore.

Il burlone ama l’improvvisazione, la comicità, il comportamento buffo e infantile. Il cinestetico ama il movimento senza necessariamente un elemento competitivo. L’esploratore ama viaggiare e imparare nuove lingue. Il competitivo è molto comune nelle organizzazioni, che per loro natura tendono a essere competitive. Il regista organizza eventi o dirige attività. Il collezionista raccoglie oggetti, dalle figurine di hockey ai vecchi prodotti Apple. L’artista o creatore può apprezzare gli hackathon, la musica e la creatività. Il narratore ama i libri, i club del libro e anche attività come Dungeons & Dragons.

Queste sono solo alcune possibilità. Poiché abbiamo personalità diverse, il fatto che qualcuno non voglia partecipare a una determinata attività non significa che non sia un giocatore di squadra. Probabilmente quella persona non è attratta dal ping pong, dalle battaglie con le pistole Nerf o dalle proposte giocose tipiche della Silicon Valley.

Timothy Reitsma

Penso alle pistole Nerf e alle persone che amano quel tipo di gioco. Ho gestito team attratti da questo stile, ma anche team più orientati verso il lato artistico, che volevano disegnare e mettere le idee su carta. Come possono le organizzazioni, soprattutto ora che siamo tutti da remoto e dispersi, utilizzare queste informazioni per costruire coinvolgimento e creatività?

Paul Lopushinsky

In un’azienda piccola, in cui le persone entrano gradualmente, è più facile capire presto quali attività preferiscono. Si possono suggerire iniziative guidate dai dipendenti coerenti con i loro interessi.

Con la crescita dell’organizzazione si possono individuare tendenze nei diversi reparti. Le vendite, ad esempio, possono essere più estroverse e competitive, anche se non è sempre così. Gli sviluppatori software possono essere più introversi e apprezzare un hackathon o un gioco di carte come Magic: The Gathering.

È comunque importante chiedere sempre alle persone. L’ultima cosa che un’organizzazione dovrebbe fare è progettare attività per tutte le personalità ludiche senza coinvolgere i dipendenti e poi presentarle come una soluzione già pronta. Alcune persone potrebbero semplicemente voler svolgere il proprio lavoro e chiudere il computer. Anche questo va bene.

I team aiutano a capire meglio le persone. Abbiamo più personalità ludiche, ma chi ricopre ruoli che richiedono maggiore interazione può condividere alcune preferenze con altri. Non è una regola, ma può essere un buon punto di partenza.

Timothy Reitsma

Si potrebbe includere il tema già nell’esperienza di inserimento, formulando domande che aiutino a individuare una personalità ludica e a scegliere un compagno di inserimento adatto. Si possono usare questionari, fogli Excel o sistemi dedicati. Anche strumenti come Slack permettono di creare canali diversi: per la birra, gli animali domestici, le escursioni o altri interessi.

Paul Lopushinsky

Esatto, i cani sono molto popolari.

Timothy Reitsma

Oppure fotografie di avventure, escursioni e attività del fine settimana. Esistono molti modi in cui i leader possono incoraggiare questa cultura senza diventare un ostacolo. Per chi ascolta, cosa può fare oggi per portare gioco, creatività, coinvolgimento e divertimento nell’organizzazione senza imporli?

Paul Lopushinsky

Il primo piccolo passo è parlare con i dipendenti: inviare un sondaggio, organizzare una conversazione individuale in video o creare un canale Slack per raccogliere suggerimenti. Il team che si occupa delle persone non dovrebbe isolarsi senza raccogliere contributi esterni.

Dopo aver provato diverse attività, è utile chiedere cosa ha funzionato, cosa ha mantenuto le persone coinvolte, cosa ha reso le cose divertenti e quali nuove attività vorrebbero vedere. Non serve un grande piano: basta capire cosa funziona e migliorarlo.

Non è necessario chiedere subito a centinaia di persone. Nel design dell’esperienza utente esiste la regola dei cinque: quando si testa un’idea, spesso cinque utenti sono sufficienti per individuare i primi schemi. Si possono scegliere cinque dipendenti e cercare temi ricorrenti: il desiderio di avere più tempo insieme, un momento stabilito per le attività o maggiore voce in capitolo sulle iniziative.

La cosa più importante è iniziare queste conversazioni tramite un sondaggio, un sondaggio su Slack, un messaggio o una chiamata su Zoom. Non è necessario cambiare tutto da un giorno all’altro. Basta fare un piccolo passo e chiedere alle persone come si sono sentite negli ultimi mesi rispetto alle attività proposte e a ciò che si potrebbe migliorare.

Timothy Reitsma

Sembra troppo semplice, Paul.

Paul Lopushinsky

Com’era? Il rasoio di Occam? La soluzione migliore è spesso quella più semplice.

Timothy Reitsma

Esatto. Spesso cerchiamo di progettare eccessivamente una soluzione che in realtà è semplice: basta chiedere a poche persone. Non chiedere solo se sono coinvolte con una risposta sì o no; approfondisci.

Paul Lopushinsky

Esatto. Bisogna scavare. Esiste anche la tecnica dei cinque perché: quando qualcuno dà una risposta, si chiede perché, poi si approfondisce ancora. Dopo cinque perché si può arrivare alla causa principale.

Timothy Reitsma

Se chiediamo: sei coinvolto? Se la risposta è no, possiamo domandare cosa vorrebbe vedere. Se la persona dice che vorrebbe un club del libro, possiamo chiederle cosa le impedisce di avviarlo. Magari risponderà che non sapeva di avere il permesso. E allora possiamo concederglielo.

Paul Lopushinsky

E si può chiedere perché non si fosse resa conto di averlo.

Timothy Reitsma

Esatto. È una tecnica semplice, un po’ di coaching e domande sul cosa e sul come. I cinque perché sono utili per il miglioramento dei processi e l’analisi delle cause principali.

Abbiamo parlato delle otto personalità ludiche, di cosa significano e di un’azione concreta: chiedere ai dipendenti se sono coinvolti, se nell’organizzazione da remoto ci sono abbastanza divertimento e creatività e, se la risposta è no, come costruirli. Grazie, Paul.

Paul Lopushinsky

Nessun problema.

Timothy Reitsma

Come possono trovarti le persone?

Paul Lopushinsky

Il modo migliore è il mio sito, Playficient: www.playficient.com. Il nome combina le parole proficient e play. Ho anche un lungo articolo sulle personalità ludiche, su come utilizzarle e sul motivo per cui le organizzazioni spesso non lo fanno. Sono attivo su LinkedIn. Uso poco Twitter, quindi dovrei probabilmente migliorare, ma su LinkedIn sono molto più presente.

Timothy Reitsma

Perfetto. Grazie, Paul. E grazie a chi ci ascolta. Se ti è piaciuto ciò che hai sentito o ti ci sei riconosciuto, lasciaci un commento su LinkedIn oppure contattaci tramite peoplemanagingpeople.com. Ci fa sempre piacere ricevere commenti e opinioni sul podcast. Grazie ancora, Paul, e buona giornata a tutti.

Paul Lopushinsky

Grazie per avermi invitato.

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