15 Best Practices für Leistungsbeurteilungen + Vorlage
Leistungsbeurteilungen werden von Mitarbeitenden und Führungskräften gleichermaßen oft gefürchtet – und das nicht ohne Grund. Wenn sie schlecht durchgeführt werden, können sie wie eine reine Pflichtübung wirken, die auf vagem Feedback, nicht aufeinander abgestimmten Zielen und unproduktiven Spannungen basiert oder, schlimmer noch, wie ein überraschender Angriff auf alles, was eine mitarbeitende Person in den letzten 6–12 Monaten geleistet hat.
Wenn sie gut durchgeführt werden, können Leistungsbeurteilungen sehr wirkungsvoll sein. Sie helfen dabei, Erwartungen zu klären, individuelle Ziele mit der Unternehmensstrategie in Einklang zu bringen, Erfolge zu würdigen und sinnvolle Gespräche über Wachstum und Entwicklung anzustoßen. Mit der richtigen Struktur und Einstellung können sich Leistungsbeurteilungen von einem gefürchteten Ritual in eines der wertvollsten Instrumente im Werkzeugkasten für Leistungsmanagement verwandeln.
15 bewährte Verfahren für Leistungsbeurteilungen
Die eigentliche Leistungsbeurteilung ist nur die Spitze des sprichwörtlichen Eisbergs, und wie bei den meisten Dingen bildet die Grundlage den entscheidenden Faktor für den Erfolg der eigentlichen Beurteilung.
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1. Klären Sie, was Sie daraus erreichen möchten
Der erste Schritt besteht darin, den Zweck der Beurteilungen zu bewerten und ganz klar zu definieren, was Sie mit ihnen erreichen möchten.
Hier sind einige Beispiele für Fragen, die Sie sich stellen sollten, sowie Aspekte, die Sie jeweils berücksichtigen müssen:
Geht es nur darum, Feedback und Orientierung zu geben?
Wenn Sie dies erreichen möchten, überlegen Sie, welches Feedback für die Mitarbeitenden bei diesen als Meilensteine alle 6 oder 12 Monate stattfindenden Gesprächen wirklich wichtig ist.
Regelmäßiges Feedback sollte nicht für diese Gespräche aufgespart werden, sondern in den regelmäßigen 1:1-Gesprächen mit Ihren Teammitgliedern stattfinden.
Das Schlimmste, was Sie tun können, ist, Ihrer mitarbeitenden Person zu sagen: “Hey, die Sache, die du vor 3 Monaten gemacht hast, war nicht gut, aber ich habe bis zu deiner Leistungsbeurteilung gewartet, um dir das zu sagen und dich dafür zu tadeln, sodass du eine schlechtere Bewertung bekommst.”
Werden sie zur Vergabe von Boni oder Gehaltserhöhungen genutzt und durch eine entsprechende Bewertung untermauert?
Wenn dies der Fall ist, sollten Sie wissen, dass Mitarbeitende möglicherweise besonders besorgt über ihre Bewertung sind und genauer verstehen möchten, warum die Bewertung so ausgefallen ist.
Schließlich wirkt sich diese auf ihr Gehalt bzw. ihren Bonus aus. Möchten Sie dieses Gespräch gemeinsam mit der Leistungsbeurteilung oder separat im Anschluss daran führen?
Werden sie Bewertungen liefern, anhand derer entschieden wird, wer entlassen werden soll?
Wenn dies der Fall ist, sollten Sie wissen, dass Sie zwei große Risiken eingehen: 1) einen Einbruch der Stimmung, da sich die Menschen im Grunde auf eine Runde von Entlassungen einstellen, und 2) eine mögliche Welle vorzeitiger Kündigungen.
Denken Sie außerdem – ähnlich wie bei regelmäßigem Feedback – darüber nach, warum diese Person nicht schon früher entlassen wurde, obwohl offensichtlich war, dass sie keine ausreichende Leistung erbrachte.
Möchten Sie nur den vergangenen Zeitraum reflektieren oder auch die Leistung verbessern?
Wenn Sie die Leistung verbessern möchten, sollten Sie die Beurteilung auf Grundlage des bisherigen Feedbacks und der Leistung der mitarbeitenden Person während des Beurteilungszeitraums durchführen. Das bedeutet, dass Sie ihre Leistung genau beobachtet und dokumentiert sowie regelmäßig Feedback gegeben haben sollten.
Auf Grundlage dieser beiden Komponenten sollten Sie Ihre Beurteilung als eine Art Zusammenfassung der bisherigen Leistung vorbereiten, den Schwerpunkt jedoch stärker auf den nächsten Zeitraum und darauf legen, wie die mitarbeitende Person noch bessere Leistungen erbringen kann.
Für eine maximale Wirkung sollten Sie sicherstellen, dass Verbesserungsvorschläge nicht einfach nur lauten: “Erzielen Sie mehr Verkäufe”, sondern stattdessen auf den Stärken und Schwächen der Mitarbeitenden basieren, die Sie erkannt haben.
Ein gutes, motivierendes Feedback könnte etwa so aussehen:
“Du bist sehr gut darin, zu Beginn eines Gesprächs die zentralen Schmerzpunkte zu erfassen und dich in die Kundinnen und Kunden hineinzuversetzen. Das ist eine große Stärke, und Kundinnen und Kunden erwähnen oft, wie positiv sie die Interaktionen mit dir erleben. Deine Nachbereitung ist nicht ganz so stark. Lass uns daher einen Rahmen schaffen, in dem du dir die Fähigkeit aneignen kannst, die Gespräche, die du geführt hast, weiterzuverfolgen und so den Verkauf abzuschließen.”
2. Machen Sie sie zu einem Bestandteil Ihrer Personalstrategie
Der Prozess der Leistungsbeurteilung sollte Teil des Mechanismus zur Umsetzung einer Personalstrategie sein und nicht nur durchgeführt werden, weil “es alle so machen”.
Damit er zu einem Bestandteil Ihrer gesamten Personalstrategie wird, müssen Sie den Beurteilungsprozess im Hinblick auf die übrige Strategie entwickeln – und umgekehrt.
Wenn Sie beispielsweise eine Leistungsbeurteilung erstellen: Wie wirkt sie sich auf die Einstellung, das Onboarding, die Vergütung und Belohnung sowie die Nachfolgeplanung aus?
Wie wirken sich diese Komponenten wiederum auf die Leistungsbeurteilung aus – von den Bewertungen oder der von Ihnen verwendeten Bewertungsskala bis hin zur Frage, wie häufig Sie die Beurteilungen durchführen oder wie lange sie dauern?
Wenn Sie beispielsweise alle 6 Monate eine Leistungsbeurteilung durchführen möchten. Hier sind einige Dinge, über die Sie nachdenken sollten:
- Wie würde sich das auf die Probezeit auswirken (falls Sie eine solche haben)?
- Werden alle dies zur gleichen Zeit durchführen oder abhängig davon, wann sie angefangen haben?
- Was ist das Ergebnis der Beurteilung – Beförderungen, Gehaltserhöhungen, Boni? Alle 6 oder alle 12 Monate, wobei eine der Beurteilungen eher als Zwischenbilanz dient?
- Wenn Beförderungen alle 6 Monate erfolgen, wie wirkt sich das auf Ihre Personalbeschaffung und Nachfolgeplanung aus? Müssen Sie dies häufiger als einmal im Jahr durchführen? Wahrscheinlich schon.
Wenn Sie Ihren Prozess für Leistungsbeurteilungen nicht in alles andere integrieren, wird sich das rächen und Sie werden es unter Zeitdruck nebenbei herausfinden müssen. Dadurch kann Ihre Gesamtstrategie unverbunden und wie eine reine Pflichtübung wirken.
3. Klären Sie die Leistungserwartungen
„Leistung sollte in drei Bereichen gemessen werden: wie gut eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter die Kernwerte des Unternehmens annimmt und vorlebt, in welchem Umfang die Person zum Erreichen der strategischen Ziele der Organisation beiträgt und ob sie die persönlichen Entwicklungsziele erreicht hat, die sie sich selbst gesetzt hat.“—Eveline Brownstein, Personalleiterin, Stern Strategy Group
Idealerweise sollten die Leistungserwartungen bereits im Rahmen der Personalauswahl geklärt und beim Onboarding oder bei einer Beförderung weiter präzisiert werden.
Über Leistungserwartungen bereits in der Einstellungsphase zu sprechen, mag sehr früh erscheinen, ist aber der wichtigste Weg, um sicherzustellen, dass die Suche, die Vorstellungsgespräche und die Beurteilungen relevant und korrekt sind.
Leistungserwartungen lassen sich wie folgt kategorisieren:
- Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten (KSAs) – das sind die Dinge, die die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter in die Arbeit einbringt, um bestmögliche Leistungen zu erbringen. Oft sind Mitarbeitende in einer oder mehreren Fähigkeiten besonders stark, bringen gewisse Kenntnisse mit, müssen in ihrer Rolle jedoch noch weitere erwerben usw.
- Ergebnisse – letztendlich sollten die KSAs zu Ergebnissen führen. Ob es sich dabei um ein Produkt, einen Verkauf oder eine Einstellung handelt, hängt von der Rolle und dem ab, was das Unternehmen gerade benötigt.
- Werte – Einige Unternehmen entscheiden sich möglicherweise auch dafür, Verhaltensweisen als Teil der Leistungserwartungen einzubeziehen, doch dies muss sorgfältig gehandhabt werden. Sie sollten Mitarbeitende nicht aufgrund ihrer Persönlichkeit bewerten, sondern danach, „wie“ sie ihre Ergebnisse erzielen. Wenn beispielsweise ein Verkauf zustande kam, die Person jedoch gegen den teamorientierten Wert des Unternehmens verstieß, indem sie einer Kollegin oder einem Kollegen den Verkauf nicht zugestand, wäre dies ein Thema, das besprochen werden kann.
Sobald Sie sich darauf geeinigt haben, was wichtig ist, ist es Zeit, die Führungskräfte zu schulen.
Setzen Sie sich mit der Führungskraft zusammen, gehen Sie alles durch und stellen Sie sicher, dass die Position bzw. die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter tatsächlich genau diese KSAs und Ergebnisse erbringt.
Falls nicht, muss die Stellenbeschreibung angepasst oder eine neue Bezeichnung gewählt werden, damit die Leistung der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters genauer bewertet werden kann.
Am besten beginnen Sie damit, die Leistungserwartungen zu formulieren und zu dokumentieren. Bewerten Sie anschließend nach einem festgelegten Zeitraum von 3 bis 12 Monaten die Leistung anhand dieser Erwartungen. Wiederholen Sie den Prozess und aktualisieren Sie ihn bei Bedarf, beispielsweise bei einem Rollenwechsel oder einer Beförderung.
Profi-Tipp: Erstellen Sie ein echtes Bewertungssystem, um die Leistung in bestimmten Bereichen und Positionen zu verfolgen und sie mit neuen Mitarbeitenden, zukünftigen Beurteilungen usw. vergleichen zu können.
4. Binden Sie Führungskräfte stärker ein
Manchmal betrachten Führungskräfte Leistungsbeurteilungen einfach als eine weitere administrative Belastung. Finden Sie daher einen Weg, den Prozess auch für sie sinnvoll zu gestalten.
Welchen Mehrwert schafft dies? Wie verändert dies die Passform, Form oder Funktion des Produkts? Wenn die Antwort lautet, dass sich nichts verändert, werden Sie die Führungskräfte nicht motivieren können, denn aus ihrer Sicht brauchen Sie dies, nicht sie.
Wenn Ihr Prozess für Leistungsbeurteilungen kontinuierliche Verbesserungen wie Schulungen vorantreibt, können Sie ihn als ersten Schritt erklären, um den Führungskräften mehr Werkzeuge in ihrem Werkzeugkasten zur Verfügung zu stellen (geschulte Mitarbeitende), und auf diese Weise Engagement und Beteiligung fördern.
Außerdem sollten Sie ausreichend starke Beziehungen zu den Führungskräften aufgebaut haben (oder zumindest zu einer oder zwei von ihnen), um sie direkt zu fragen und eine ehrliche Antwort zu erhalten.
Zusätzlich sollten Sie auch Raum für deren Feedback lassen! So viel Mühe Sie auch in die Entwicklung eines guten Prozesses für Leistungsbeurteilungen gesteckt haben mögen – Sie wissen nie, woher Ideen für Verbesserungen kommen können.
Einige Teams benötigen vielleicht etwas anderes als das, was Sie sich vorgestellt haben.
Hören Sie zu und handeln Sie (wenn Sie nicht handeln, werden sie sich nicht noch einmal darum bemühen, mit Ihnen in Kontakt zu treten). Wenn Sie diese Beziehungen nicht haben, keine Sorge! Es gibt keinen besseren Zeitpunkt als jetzt.
5. Eine klare Bewertungsskala entwickeln
Dies kann ein durchaus kontroverses Thema sein, allerdings wird etwas benötigt, um die Leistung zu bewerten und eine Kurzform für spätere Bezugnahmen bereitzustellen.
Es gibt Unternehmen, die den numerischen Weg wählen, und andere, die eher auf qualitative Aussagen setzen. Einige kombinieren dies mit einer verhaltensverankerten Skala.
Es gibt kein Allheilmittel und auch keine Faustregel, etwa dass numerische Werte für große Unternehmen gedacht sind. Sie müssen entscheiden, was für Sie am besten funktioniert.
Hier sind einige Fragen, die Sie beantworten können, um herauszufinden, was für Sie am besten funktionieren könnte.
- Möchten Sie nur Leistungsergebnis/Auswirkung bewerten oder auch andere Aspekte?
- Sie können Mitarbeitenden beispielsweise eine Bewertung für das Leistungsergebnis und eine Bewertung für KSAs (gemeinsam oder getrennt) geben und anschließend einen Gesamtdurchschnitt bilden.
- Wenn Sie eine numerische Skala mit mehr als 5 Stufen einführen, können Sie den Unterschied zwischen zwei eng beieinanderliegenden Bewertungen in jedem Fall überzeugend erklären (also nicht nur anhand eines konkreten, sondern auch anhand eines allgemeinen Beispiels)?
Empfehlung von Experten:
- Halten Sie es einfach!
- Sie können buchstäblich 3 Bewertungen verwenden: Unter den Erwartungen, Entspricht den Erwartungen, Übertrifft die Erwartungen. Das kann ausreichend sein.
- Optionale Stufen wie Deutlich unter den Erwartungen und Hervorragend können hinzugefügt werden, um Extremfälle abzudecken, wobei eine davon tatsächlich zur Beendigung des Arbeitsverhältnisses führen sollte.
- Stellen Sie sicher, dass die Erwartungen während des gesamten Beurteilungszeitraums völlig klar bleiben, damit es keine Überraschungen gibt.
6. Alternative Leistungen anerkennen
Wir haben viel über Leistungsergebnis, Auswirkungen, KSAs usw. gesprochen, aber wenn Sie wirklich ein Team aufbauen möchten, gibt es Dinge, die Mitarbeitende tun können und die nicht unter die oben genannten strengen Definitionen fallen.
Stellen Sie sicher, dass Sie diese hervorheben, denn einige dieser Handlungen können ein besonders starkes Bindemittel sein, das Ihr Team zusammenhält.
Es geht nicht darum, Mitarbeitende beispielsweise dazu zu ermutigen, ihre Arbeit schleifen zu lassen oder sich zu überarbeiten, um ihre Aufgaben zu erledigen, sondern auch darum, gemeinsame Teamabende und teamübergreifende Schulungen usw. zu organisieren.
Sie möchten nicht, dass eine einzige Person diese Verantwortung für das Team übernimmt und sich dabei völlig verausgabt, aber Sie möchten Ihre Dankbarkeit für ihre „außerplanmäßige“ Arbeit zum Ausdruck bringen. Wie Elizabeth Harrin, Senior-Projektmanagerin bei Nuffield Health, hervorhebt:
„Nutzen Sie die Beurteilung, um auf ‚unsichtbare‘ Arbeit hinzuweisen. Als Managerin von Projektmanagern ist es einfach, die großen Aufgaben und Projekte meiner Kolleginnen und Kollegen zu erkennen, und es ist einfach, eine Beurteilung um diese herum aufzubauen.
Es gibt jedoch viele andere Aufgaben, die anfallen, und wir können Gespräche zur Leistungsbeurteilung nutzen, um den Menschen zu zeigen, dass ihre Arbeit wahrgenommen wurde.
Zum Beispiel begleitet eine meiner Kolleginnen eine Analystin durch ein einjähriges Ausbildungsprogramm.
Meine Teammitglieder haben Prozessüberarbeitungen unterstützt, Teamvorlagen und Checklisten neu erstellt und andere Aktivitäten durchgeführt, die offiziell nicht auf ihrer Liste der Jahresziele stehen.
Die Anerkennung dieser Anstrengungen zeigt, dass Sie die emotionale Arbeit oder die Aktivitäten zur Stärkung der Moral bemerkt haben, die das Team am Laufen halten.
Erinnern Sie Ihre Teammitglieder daran, ihre Leistungen das ganze Jahr über festzuhalten.
Eine meiner direkt unterstellten Mitarbeiterinnen erhielt positives Feedback zu ihrer Leistung, und ich erinnerte sie daran, es für ihre Jahresendbeurteilung in ihre „Belegliste“ aufzunehmen.
Sie hatte für das laufende Jahr noch keine Liste begonnen. Ich selbst mache das jedes Jahr, wahrscheinlich weil mein Gedächtnis nicht mehr so gut ist wie früher und ich mich im 4. Quartal nicht mehr daran erinnern werde, welche guten Dinge ich in den ersten Monaten des Jahres im Hinblick auf meine eigenen Ziele getan habe.
Wenn Sie eine Vorlage haben, die Sie weitergeben können, versenden Sie sie zu Beginn des Leistungsjahres oder erinnern Sie Ihre Teammitglieder einfach daran, damit zu beginnen, Screenshots von erhaltenen netten E-Mails zu sammeln oder ihre Leistungen zu dokumentieren.“
7. Feedback relevant, spezifisch, umsetzbar und wachstumsorientiert gestalten
Dies erfordert, dass die Führungskräfte sehr aktiv sind und ihre Teams aufmerksam beobachten. Beachten Sie, dass dies kein Mikromanagement und keine Überwachung bedeutet, sondern lediglich, sehr genau zu wissen, wie es dem eigenen Team geht.
Nichts kann Menschen stärker von diesem Prozess abbringen, als das Feedback allgemein und vage zu formulieren.
Wenn ich eine Vermutung anstellen müsste, würde ich sagen, dass der größte Teil der mangelnden Beteiligung an diesem Prozess auf die geringe Qualität des Feedbacks zurückzuführen ist. Schauen wir uns die oben genannten Punkte im Detail an:
- Relevant—Sprich über die Dinge, die dein Mitarbeiter tatsächlich getan hat. Wie hat er sie erledigt? Zeige ihm, dass du die Dinge bemerkst und dass sie dir wichtig sind. Sprich nicht allgemein oder nur über übergeordnete Punkte.
- Spezifisch—Vages Feedback wie „Du musst besser werden“ oder „Arbeite schneller“ zerstört Schwung und Vertrauen wie kaum etwas anderes. Wo war die Person langsam? Was waren deine Erwartungen und wo hast du sie kommuniziert? Wie genau kann sie sich verbessern?
- Umsetzbar—Dadurch sollte sichergestellt werden, dass dein Feedback dann das liefert, was benötigt wird, wenn es benötigt wird, anstatt sich auf die Persönlichkeit der Person oder auf etwas zu beziehen, das sie nicht leisten kann. Auch das Beispiel mit dem „Besserwerden“ sollte sich eher darauf beziehen, was genau die Person tun muss, und Ideen dazu liefern, wie sie es besser machen kann.
Auf Wachstum ausgerichtet—Das bedeutet, dass sich dein Feedback auf eine produktive Zukunft und auf das konzentrieren sollte, was gelernt werden kann, statt die Person dafür zu tadeln, was sie im Bewertungszeitraum versäumt hat.
8. Mache Zweck und Ergebnisse klar
Stelle sicher, dass sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte genau wissen, welchen Zweck, welche Auswirkungen und welche Ergebnisse die Leistungsbeurteilung hat.
Wenn ein Mitarbeiter eine niedrige Bewertung erhält, was kann er erwarten? Handelt es sich um einen PIP oder um eine direkte Kündigung? Wenn er eine hohe Bewertung erhält, bekommt er dann eine Beförderung oder Gehaltserhöhung?
Stelle sicher, dass du all diese Punkte sowohl gegenüber Führungskräften als auch gegenüber Mitarbeitern hervorhebst und die Informationen leicht auffindbar machst, damit alle darauf zugreifen können.
Leistungsbeurteilungen können ohnehin bereits ein angstauslösender Prozess sein. Lass fehlendes Wissen über den Ablauf nicht zu einem weiteren Faktor für diese Angst werden.
9. Schaffe eine umfassendere Kultur kontinuierlichen Feedbacks
Insgesamt funktioniert es am besten, wenn Führungskräfte regelmäßig Feedback und Coaching geben. Beurteilungen sind lediglich eine Gelegenheit, sich einen Überblick zu verschaffen, über vergangene Gespräche nachzudenken und die Zukunft zu planen. Ohne eine Kultur kontinuierlichen Feedbacks haben sie für sich allein nur sehr geringe Auswirkungen.
Rhea Shyamkant, Leiterin des Personalbereichs bei InDebted, bringt es sehr gut auf den Punkt:
„Der Zauber entsteht nicht in einem jährlichen Gespräch, sondern entwickelt sich durch einen kontinuierlichen Dialog, der Feedback in Fortschritt verwandelt:
- Beginne mit aufrichtigem Interesse an den Zielen und Herausforderungen jedes Einzelnen
- Entwickelt gemeinsam sinnvolle Ziele, die individuelles Wachstum mit einem übergeordneten Zweck verbinden
- Führt regelmäßig informelle Gespräche, in denen Hindernisse beseitigt und Erfolge gefeiert werden
- Führt vierteljährliche Gespräche, in denen ihr den Fortschritt reflektiert und die Richtung neu festlegt
- Baut Beziehungen auf, in denen Feedback ganz natürlich in beide Richtungen fließt
Diese Gespräche schaffen psychologische Sicherheit, sodass sich Teammitglieder wohl dabei fühlen, sowohl über Schwierigkeiten als auch über ihre Ambitionen zu sprechen.
Ich habe erlebt, wie zuvor unbeteiligte Teammitglieder aufblühten, als sie erkannten, dass es bei Gesprächen über Leistung nicht um Beurteilung, sondern um Partnerschaft bei ihrer Entwicklung geht.“
10. Konzentriere dich auf Wachstum und Entwicklung
Wir haben oben kurz darüber gesprochen, dass Feedback auf Wachstum ausgerichtet sein sollte. Ich wollte diesem Thema jedoch einen eigenen Abschnitt widmen, weil die größte Chance jeder Leistungsbeurteilung für mich darin besteht, deinem Team beim Wachsen und bei der Entwicklung zu helfen.
Leistungsbeurteilungen sind nicht völlig nutzlos, wenn der Manager lediglich missbilligend schnalzt und dem Mitarbeiter vor dem Hintergrund einer Zusammenstellung seiner Misserfolge mit dem Finger droht.
Wenn Mitarbeiter einen Weg vor sich sehen und erkennen, dass die Manager bereit sind, diesen Weg gemeinsam mit ihnen zu gehen, werden sie sich deutlich stärker dafür einsetzen.
Wenn Sie noch einen Schritt weitergehen möchten, lassen Sie Raum dafür, sie auch an der Gestaltung eines Teils dieses Weges zu beteiligen, damit sie noch mehr Einfluss auf ihre Entwicklung haben.
Vielleicht erkennen Sie beispielsweise, dass sie Stärken in X, Y und Z haben. Doch die einfache Frage „Was möchten Sie in den nächsten 2 Jahren tun?“ kann den Weg dafür eröffnen, dass sie sich in Richtung A und B entwickeln möchten und bereits über Kenntnisse verfügen, von denen Sie nichts wussten.
Stellen Sie nach der Beurteilung sicher, dass Sie Ziele festlegen, um das im Gespräch Besprochene wirklich zum Leben zu erwecken. Für die Zielfestlegung gibt es einige verschiedene Abkürzungen.
- OKR—wird meist für unternehmensweite Ziele statt für persönliche Ziele verwendet. Wenn es sich bei der beurteilten Person jedoch um eine Führungskraft auf höherer Ebene handelt, kann sie ein OKR übernehmen, das Teil ihres Entwicklungsziels ist.
- PACT—Zielorientiert, umsetzbar, kontinuierlich und nachverfolgbar. Dies eignet sich hervorragend für die Entwicklung einer Fähigkeit oder von Wissen, da es kontinuierlich ist.
- SMART—Spezifisch, messbar, erreichbar, relevant und zeitgebunden. Nützlich für bestimmte Ziele – z. B. um zu verbessern, wie Sie X ausführen, oder um eine bestimmte Anzahl an Vertriebs- oder Ticketpunkten zu lösen.
Dieser Ansatz ist etwas offener, aber was auch immer Sie tun: Lassen Sie es nicht bei „Das werden wir in den nächsten X Monaten herausfinden“. Irgendetwas wird dazwischenkommen und Sie werden nicht darauf zurückkommen.
11. Stellen Sie sicher, dass der Prozess den gesetzlichen Anforderungen des Bundesstaates oder Landes entspricht.
Immer mehr Unternehmen machen sich die Vorteile einer globalen Belegschaft zunutze, wodurch der Bedarf steigt, mit der Gesetzgebung in den verschiedenen Rechtsordnungen Schritt zu halten.
„Unabhängig davon, ob Sie jährliche Beurteilungen oder vierteljährliche Gespräche durchführen, ist es wichtig, die Praktiken zur Leistungsbeurteilung an die lokalen Vorschriften und kulturellen Erwartungen anzupassen. Die Nichteinhaltung kann zu rechtlichen Problemen führen oder interne Konflikte auslösen, wenn Mitarbeiter den Bewertungsprozess als unfair empfinden.
In Frankreich müssen Leistungsbeurteilungen beispielsweise strengen gesetzlichen Standards entsprechen, einschließlich objektiver Kriterien und Vertraulichkeit, während die Praktiken in den Vereinigten Staaten je nach Bundesstaat variieren können, insbesondere in Bezug auf Dokumentation und Arbeitnehmerrechte.“—Laura Maffucci, VP und Leiterin der Personalabteilung bei G-P
Wenn Sie sich nicht sicher sind, lassen Sie sich von einer lokalen HR-Beratung beraten.
12. Seien Sie kulturell sensibel
Ähnlich wie oben müssen Manager bei der Führung internationaler Teams möglicherweise kulturelle Feinheiten und Kommunikationsstile sowie lokale rechtliche und Compliance-Fragen berücksichtigen.
Marina Farthouat, VP für Personal bei Oyster, empfiehlt, Leitfäden zu erstellen und spezifische Schulungen anzubieten:
„Erstellen Sie kultursensible Gesprächsleitfäden für Manager und bieten Sie spezielle Schulungen dazu an, wie sich Leistungserwartungen und Menschlichkeit miteinander in Einklang bringen lassen – insbesondere in unterschiedlichen kulturellen Kontexten.
Entwickeln Sie frei zugängliche Leitfäden für Manager mit detaillierten Anleitungen für konstruktive Feedbackgespräche über verschiedene Kulturen hinweg.
In manchen Kulturen gilt direktes Feedback beispielsweise als unverzichtbar, während in anderen zunächst mehr Kontext geschaffen und eine Beziehung aufgebaut werden muss, bevor Feedbackgespräche stattfinden.
In anderen Kulturen sind Lob und Ermutigung erforderlich, bevor konstruktives Feedback gegeben wird.
Diese Leitfäden sollten Beispielformulierungen, mögliche Herausforderungen und auf die Kommunikationspräferenzen verschiedener Teammitglieder zugeschnittene Vorgehensweisen enthalten.
Es geht nicht darum, die Arbeitspräferenzen von Menschen anhand ihrer Kultur zu stereotypisieren, sondern tatsächlich darum, auf individuelle Präferenzen einzugehen und gleichzeitig anzuerkennen, dass einige dieser Präferenzen durch kulturelle Trends verständlich werden können.
Hier gibt es einen wichtigen feinen Unterschied. Erin Meyers Buch „The Culture Map“ ist in diesem Zusammenhang hilfreich, reicht aber nicht aus. Es ist ebenfalls wichtig, darüber hinauszugehen und Managern dabei zu helfen, kulturelles Bewusstsein auf sehr praktische Weise einzusetzen.“
13. Nutzen Sie verfügbare Werkzeuge
Die richtigen Werkzeuge für das Leistungsmanagement können alles deutlich erleichtern – vom Ausfüllen von Beurteilungen über die Kalibrierung von Bewertungen bis hin zum Nachschlagen früherer Leistungen. Nutzen Sie sie daher unbedingt.
Ein praktischer Tipp ist, zunächst den Prozess zu entwickeln und anschließend nach einem System zu suchen, das die von Ihnen benötigten Aufgaben erledigen kann. Es gibt viele Möglichkeiten, aber mindestens sollte das System Folgendes bieten:
- Möglichkeit, Fragen anzupassen
- Bewertung und offene Fragen
- Historische Leistungsübersicht
- Feedback von Kollegen (anonymisiert oder nicht)
- Planung von Beurteilungen.
Immer mehr Tools integrieren auch KI, um die Einhaltung von Vorschriften zu unterstützen und faire Beurteilungen sicherzustellen:
„Die fortschrittlichen, KI-gestützten HR-Agenten von heute können Unternehmen mit global verteilten Teams unterstützen, indem sie in Echtzeit relevante lokale Richtlinien, Arbeitsgesetze und bewährte Verfahren bereitstellen.
Diese Technologien können auch Ressourcen wie managerbezogene FAQs oder Checklisten bereitstellen, um sicherzustellen, dass Beurteilungen fair und im Einklang mit den Erwartungen der jeweiligen Rechtsordnung durchgeführt werden – und Unternehmen dabei helfen, rechtliche Risiken zu reduzieren und Vertrauen über verschiedene Regionen hinweg aufzubauen.“ –Laura Maffucci, Vizepräsidentin und Leiterin der Personalabteilung bei G-P
Kurzer Hinweis: Stellen Sie sicher, dass Sie jegliche von einem KI-Agenten erhaltene Rechtsberatung oder Zusammenfassung prüfen und verifizieren, selbst wenn dieser ausschließlich mit spezifischen Unternehmensdaten trainiert wurde.
14. Hochwertige Selbstreflexion fördern
Es ist ebenso wichtig, dass sich die Mitarbeiter an ihrem eigenen Feedback beteiligen. Lassen Sie nicht zu, dass sie lediglich passive Empfänger des Feedbacks ihrer Vorgesetzten werden – sie müssen sich aktiv beteiligen.
Dadurch übernehmen sie Verantwortung für ihren eigenen Weg und ihre Entwicklung. Sie sollten sowohl einige Entwicklungsbereiche erkennen als auch ihre Erfolge würdigen können.
Vorgesetzte sollten sich das Feedback ansehen, das die Mitarbeiter für sich selbst verfassen, und sicherstellen, dass es nicht nur eine Formsache ist, die lediglich dazu dient, ein Kästchen abzuhaken.
Wie Marge Konvicka, HR-Beraterin bei G&A Partners, hervorhebt:
„In unserer Organisation bitten wir die Mitarbeiter vor jedem formellen Beurteilungsgespräch, eine Selbsteinschätzung auszufüllen, in der sie über ihre Erfolge, Herausforderungen und Entwicklungsbereiche reflektieren. Auch die Vorgesetzten bereiten ihr Feedback unabhängig davon vor.
Sobald beide Perspektiven eingereicht wurden, nimmt sich der Vorgesetzte ausreichend Zeit, sich mit dem direkten Mitarbeiter zusammenzusetzen und die Antworten des jeweils anderen offen zu besprechen.
Dieser gegenseitige Austausch schafft Klarheit und Vertrauen sowie ein gemeinsames Verantwortungsgefühl für die Entwicklungsziele. Er verwandelt die Beurteilung von einer einseitigen Bewertung in einen kooperativen, zukunftsorientierten Dialog.“
15. Die Bedeutung von gegenseitigem Feedback hervorheben
Jeder kann etwas lernen, und manchmal kann das Lernen auch von unten und nicht nur von oben kommen.
Den Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, ihren Vorgesetzten Feedback zu geben, ist ein äußerst wertvolles Instrument, um sie erneut in den Beurteilungsprozess einzubinden und ihnen Handlungsspielraum zu geben.
Auch sie haben möglicherweise Ideen zu Lücken, die der Vorgesetzte schließen muss, oder möchten ihre Vorgesetzten für etwas loben, das diese besonders gut gemacht haben.
Dafür kann es erforderlich sein, die Vorgesetzten darin zu schulen, Feedback von unterstellten Mitarbeitern anzunehmen, falls sie dies aus früheren Beschäftigungsverhältnissen nicht gewohnt sind.
So wie Vorgesetzte erwarten, dass ihre Mitarbeiter Feedback als Geschenk annehmen, sollten auch Vorgesetzte dazu angehalten werden, das Feedback ihrer Teammitglieder als Geschenk anzunehmen.
Vorlage für die Leistungsbeurteilung
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