13 Merkmale einer nachhaltigen Hochleistungskultur
Eine Leistungskultur bedeutet, ein Umfeld zu schaffen, in dem Mitarbeiter:innen konstant ihr Bestes geben und gemeinsam an der Erreichung der Unternehmensziele arbeiten. In diesem Beitrag zeige ich dir, wie du eine starke Leistungskultur aufbaust und nachhaltig verankerst, indem du HR-Ziele in den Arbeitsalltag integrierst – und ich teile genau das, was sich für mich als Leiter für People Operations bewährt hat. Wenn dein Team langfristig erfolgreich sein soll, ist dieses Playbook dein Einstiegspunkt.
Ich gehe auf Folgendes ein:
- Definition nachhaltiger Höchstleistung
- Die Vorteile einer Leistungskultur
- Merkmale einer Leistungskultur und wie du diese in deinem Unternehmen förderst
Was ist eine nachhaltige Hochleistungskultur?
Eine nachhaltige Hochleistungskultur ist ein unternehmerisches Umfeld, das dauerhaft auf eine schnelle, zielgerichtete Arbeitsweise ausgerichtet ist, die mit den Unternehmenszielen und -vorgaben abgestimmt ist und zugleich das Wohlbefinden und die Entwicklung der Mitarbeitenden sicherstellt.
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Diese Kultur verbindet höchste Exzellenzstandards mit Praktiken, die das Engagement, die Zufriedenheit und die Gesundheit der Mitarbeitenden bewahren und damit langfristigen Erfolg ermöglichen und Burnout vorbeugen.
Nachhaltige Hochleistungskulturen legen außerdem großen Wert auf Lernen und Weiterentwicklung, fordern Menschen heraus, ihr Bestes zu geben, und belohnen diejenigen, die herausragende Leistungen auf faire und menschenorientierte Weise liefern.
Hochleistung hebt Agilität, Innovation und den Willen zur Zielerreichung hervor. Unternehmen mit einer nachhaltigen Hochleistungskultur verfügen über klare Werte und Ziele, und alle Mitarbeitenden kennen sowohl ihre eigene Rolle als auch den Gesamtzweck der Organisation.
Vorteile einer Hochleistungskultur
Hochleistungskulturen gehören zu den größten Vorteilen für Menschen, die Wert auf Agilität, Innovation, Zielerreichung und geschäftlichen Fortschritt legen.
Das sind Menschen, die einen unermüdlichen Erfolgswillen haben, aber ebenso darauf achten, die Bedürfnisse der Mitarbeitenden, der Kundschaft und der Investoren miteinander auszubalancieren, während sie neue und innovative Produkte und Dienstleistungen auf den Weg bringen.
Solche Kulturen ziehen Top-Talente an, fördern Innovation und bestärken Mitarbeitende darin, an Dingen zu arbeiten, die ihnen, der Organisation und den Investoren wirklich wichtig sind – und das ohne übermäßige Bürokratie, Hürden, Politik und, ehrlich gesagt, Unsinn.
Merkmale einer Hochleistungskultur
Die Etablierung einer nachhaltigen Hochleistungskultur ist eine der anspruchsvollsten Aufgaben im Arbeitsleben – und es bleibt eine Daueraufgabe. In einer Hochleistungskultur liefern Leistungsbeurteilungs-Tools die Kennzahlen, die für kontinuierliches Wachstum und Spitzenleistung erforderlich sind.
Es ist eine kontinuierliche Anstrengung, die langfristiges Engagement und Einsatz von jedem Teammitglied verlangt – ob sie es wissen oder nicht!
Im Folgenden stelle ich die Elemente vor, die aus meiner Sicht eine nachhaltige Hochleistungskultur am Arbeitsplatz ausmachen und wie du diese Bausteine in dein eigenes Unternehmen integrieren kannst.
Denk daran: Kein Unternehmen gleicht dem anderen – auch wenn das in meiner Erfahrung funktioniert hat, sind möglicherweise Anpassungen und Iterationen bei dir erforderlich (und ich freue mich über Rückmeldungen dazu!).
Merkmale einer nachhaltigen Hochleistungskultur:
- Ein klarer Zweck und eine Vision
- Geteilte Werte
- Unterstützende Manager und Führungskräfte
- Klarheit über organisatorische Ziele schaffen
- Transparenz
- Effektive Kommunikation
- Klare Erwartungen an die Leistung festlegen
- Eine Kultur der Verantwortlichkeit und kontinuierlichen Rückmeldung fördern
- Mitarbeitende stärken, damit sie Verantwortung übernehmen und experimentieren
- Zusammenarbeit unterstützen und Silos abbauen
- Wertschätzung und Unterstützung des Wohlbefindens der Mitarbeitenden
- Unterstützung von Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion
- Stetige Verbesserung, Anpassung und Wandel
1. Ein klarer Zweck und eine Vision
Der erste Schritt zum Aufbau einer nachhaltigen Hochleistungskultur ist es, ein gemeinsames Verständnis für den Zweck und die Vision der Organisation bei allen Mitarbeitenden zu schaffen.
Dies beginnt damit, dass die oberste Führungsebene den Zweck und die Vision Ihrer Organisation klar definiert.
Dieser Schritt ist entscheidend, da er der Organisation eine klare Richtung gibt, die alle Mitarbeitenden verstehen und mittragen können.
Leitbilder sind einzigartig für jedes Unternehmen, sollten aber beschreiben, was die Organisation in Zukunft erreichen oder beeinflussen möchte.
Hier sind einige meiner Favoriten, die ich im Laufe der Jahre gehört habe:
- Whole Foods: „Die Standards der Exzellenz für Lebensmittelhändler setzen“
- Disney: „Einer der weltweit führenden Anbieter für Unterhaltung und Information sein“
- LinkedIn: „Wirtschaftliche Chancen für jedes Mitglied der globalen Arbeitswelt schaffen“
Amazon: „Das kundenorientierteste Unternehmen der Welt werden; einen Ort schaffen, an dem Menschen alles finden und entdecken können, was sie online kaufen möchten“ - Walmart: „Das Ziel für Kunden sein, Geld zu sparen, egal wie sie einkaufen möchten“
- McDonald's: „Mit Geschwindigkeit profitables Wachstum vorantreiben und zu einem noch besseren McDonald's werden, das jeden Tag auf der ganzen Welt mehr Kunden köstliches Essen serviert“
Sie werden feststellen, dass diese Leitbilder davon sprechen, was die Organisation erreichen möchte und in vielen Fällen auch den Einfluss beschreiben, den sie anstreben.
McDonald's spricht zum Beispiel über profitables Wachstum, nicht über gesunde Konsumenten, und Amazon möchte, dass Kunden alles finden können, was sie online kaufen möchten.
Das Leitbild leitet die Entscheidungsfindung in der gesamten Organisation. Wenn jedes Teammitglied die Vision des Unternehmens versteht, kann es seinen eigenen Zweck ableiten, der mit dem Unternehmenszweck übereinstimmt, und so Motivation und Engagement für das Erreichen der Unternehmensziele fördern.
2. Entscheidungsfindung und Verhalten in Organisationen auf gemeinsame Werte gründen
Vision und Zweck leiten die Entwicklung gemeinsamer Werte, die wiederum die Entscheidungsfindung und das Verhalten in der Organisation beeinflussen.
Die Grundwerte einer Organisation müssen den Zweck und die Vision widerspiegeln und so klar sein, dass sie jeder versteht.
Zum Beispiel ist Patagonia berühmt für seine umweltfreundlichen Produkte und seine Aktivismus-Aktivitäten. Einer seiner Grundwerte ist – wie könnte es anders sein – Umweltschutz.
Die Definition der Grundwerte Ihrer Organisation ist ähnlich wie die Formulierung von Zweck und Vision, geht jedoch über diese hinaus, da sie beschreibt, wie Sie erwarten, dass die Organisation sowohl in guten als auch in schwierigen Zeiten agiert und wie Einzelpersonen im Namen der Organisation auf allen Ebenen Entscheidungen treffen sollen.
Der Prozess, gemeinsame Werte für die Organisation zu schaffen, mag zunächst entmutigend erscheinen, doch glücklicherweise haben andere dies bereits getan und sind bereit, ihre Erfahrungen zu teilen.
Jack Altman, CEO von Lattice, beschreibt in seinem Buch People Strategy: How to Invest in People and Make Culture Your Competitive Advantage, wie sein Unternehmen die eigenen authentischen und bedeutungsvollen Werte gemeinsam definiert hat. Zum Glück für uns schildert er in einem kürzeren Artikel auch, wie Lattice seine Unternehmenswerte entwickelt hat.
Sobald die gemeinsamen Grundwerte festgelegt sind (hoffentlich sind es nicht mehr als fünf Werte, besser noch, streben Sie drei an), ist es an der Zeit, diese in der Praxis einzusetzen, um Entscheidungen und Verhalten auf allen Ebenen zu lenken.
Dies kann durch verschiedene Methoden geschehen, zum Beispiel durch Schulungen, Teambuilding-Maßnahmen und regelmäßige Bestärkung durch die Führungskräfte.
So sind beispielsweise die besten Mitarbeiteranerkennungsprogramme mit den Grundwerten verknüpft. Wenn einer Ihrer Werte zum Beispiel Anpassungsfähigkeit ist und jemand außergewöhnliche Anpassungsfähigkeit gezeigt hat, indem er ein neues Projekt außerhalb seines regulären Aufgabenbereichs angenommen hat, sollten Sie dies in Ihre Anerkennung einfließen lassen.
Mit der Zeit werden die Grundwerte bei Entscheidungen auf allen Ebenen der Organisation im Vordergrund stehen.
3. Unterstützung Ihrer Führungskräfte und Manager
Führungskräfte und Manager auf allen Ebenen spielen eine entscheidende Rolle bei der Schaffung der gewünschten Unternehmenskultur, indem sie als Vorbilder für gewünschte Verhaltensweisen agieren. Sie stehen außerdem im Mittelpunkt von Prozessen wie Personalbeschaffung, Leistungsmanagement und Mitarbeiterentwicklung.
Unternehmer und leitende Führungskräfte haben die Verantwortung, die Führungsebene sowohl aufzubauen als auch zu unterstützen und sicherzustellen, dass sie mit Zweck, Vision und Werten der Organisation übereinstimmen.
Führungskräfte lassen sich beispielsweise durch Initiativen wie Mentoring-Programme, People-Partner-Programme und Coachings unterstützen.
4. Klarheit bei den Zielen der Organisation schaffen
In einer früheren Organisation, in der ich gearbeitet habe, wurden alle Quartalsziele der Führungskräfte auf VP-Ebene und darüber hinaus geteilt.
Diese Transparenz bei den Zielen war für mich und mein Team von Projektmanagern äußerst hilfreich. So konnten wir verstehen, worauf es im betreffenden Quartal für das Unternehmen ankam und wie wir dazu beitragen konnten.
Damit eine nachhaltige Hochleistungskultur entstehen kann, müssen alle die übergeordneten Ziele der Organisation sowie den Beitrag ihrer eigenen Ziele und Aufgaben dazu verstehen.
Die Zielsetzung für Teams und Einzelpersonen sollte sich nach den übergeordneten Zielen der Organisation richten. Mitarbeitende sollten dann individuelle Ziele festlegen, die mit denen ihres Teams und des gesamten Unternehmens in Einklang stehen.
Manager und Führungskräfte sollten regelmäßig Feedback geben und Coaching anbieten, damit Mitarbeitende auf Kurs bleiben und ihre Ziele bei Bedarf anpassen können.
Möchten Sie weitere Klarheit in den Zielen Ihrer Organisation schaffen? Nutzen Sie Performance- oder Ziel-Dashboards, um Ziele und deren Fortschritte für alle im Unternehmen sichtbar zu machen, und führen Sie Teamleistungsbewertungen ebenso häufig durch wie Einzelbewertungen.
Eine transparente Zielkommunikation erhöht nicht nur das Bewusstsein und die Verantwortlichkeit rund um die Ziele, sondern hilft auch dabei, Bereiche zu erkennen, in denen zusätzliche Unterstützung notwendig sein könnte.
Ich habe diesen Prozess in meinem Leitfaden zur Einführung einer aufeinander abgestimmten Zielmethodik, dem Cascading-Goals-Modell, vorgestellt.
5. Transparenz
In ihrer Arbeit zum Aufbau von Vertrauen in Organisationen sagt Brené Brown: „Verwundbarkeit schafft Vertrauen und steigert die Leistung.“
In Organisationen erfordert das Teilen von Verwundbarkeiten Transparenz. Das bedeutet, Transparenz schafft Vertrauen zwischen Mitarbeitern und Führung, vermittelt Wissen über den Kontext und den aktuellen Stand der Organisation und sorgt für ein Gefühl gemeinsamer Verantwortung und Mitverantwortung für den Erfolg des Unternehmens.
Transparenz in Ihrem Unternehmen kann beispielsweise das Teilen von Finanzinformationen, die Diskussion darüber, wie mit einem gefährdeten Kunden umzugehen ist, oder Gespräche über die Behebung einer Herausforderung, die durch einen menschlichen Fehler verursacht wurde, umfassen.
Jedes dieser Beispiele bietet die Möglichkeit, innerhalb der Organisation transparent zu sein (Achtung, Transparenz gilt nicht immer gegenüber Kunden) und gemeinsam offen an der Lösung von Problemen zu arbeiten, anstatt diese privat zu halten, weil niemand von dem Problem erfahren soll.
Aber Transparenz ist nicht das einzige Element, das notwendig ist, um die Menschen informiert zu halten – Sie brauchen auch eine effektive Kommunikation.
6. Effektive Kommunikation
Effektive Kommunikation bedeutet, direkt mit Mitarbeitenden auf allen Ebenen zu interagieren, um wichtige Informationen über das Unternehmen zu teilen und Feedback von Mitarbeitenden einzuholen.
Effektive Kommunikation fördert Verständnis und Engagement innerhalb des Teams und baut das Vertrauen auf, dass Mitarbeitende über wichtige Ereignisse direkt vom Unternehmen informiert werden.
Beginnen Sie damit, klare Kommunikationskanäle zu definieren, die allen Mitarbeitenden zugänglich sind.
Umgang mit schwierigem Mitarbeiterverhalten durch effektive Kommunikation ist entscheidend, um eine Hochleistungskultur zu fördern, in der Verantwortlichkeit und Entwicklung im Mittelpunkt stehen.
Dies kann regelmäßige Live-Meetings, offene Fragestunden oder digitale Kommunikationsplattformen wie gemeinsame Slack-Kanäle, Teams-Chats, Yammer-Walls oder einen unternehmensweiten Newsletter umfassen.
Unabhängig davon, welche Methode Sie nutzen – kommunizieren Sie regelmäßig! Halten Sie die Menschen darüber informiert, was in Ihrem Unternehmen passiert, welche übergeordneten Ziele verfolgt werden (und wie diese mit der Vision, dem Zweck und den Werten Ihres Unternehmens übereinstimmen), und wie im Team gemeinsam nach Lösungen gesucht wird.
Ich habe unterschiedliche Varianten gesehen: Dashboards, wiederkehrende Updates in lockeren Foren oder formalere Berichte in Mitarbeiterversammlungen oder ähnlichen Meetings.
7. Klare Leistungserwartungen setzen
In Hochleistungskulturen werden für jede Rolle klare Leistungserwartungen definiert – das ist für Mitarbeitende ebenso vorteilhaft wie für Führungskräfte.
Für Mitarbeitende fördert diese Klarheit ein Gefühl der Erfüllung und bildet eine solide Grundlage für Gespräche über Vergütung und Karriereentwicklung. Für Führungskräfte ermöglicht sie die Abgabe von sinnvoller und umsetzbarer Rückmeldung, weil die Standards – also „wie gutes Arbeiten aussieht“ – klar definiert sind.
Das Festlegen dieser Erwartungen beinhaltet das Formulieren spezifischer Ziele und Vorgaben für jede Rolle, um sicherzustellen, dass sie mit der Gesamtvision und dem Zweck der Organisation übereinstimmen. In kleineren Unternehmen (1-10 Personen) kann der Fokus auf der individuellen Leistung liegen, während in größeren Unternehmen Leistungserwartungen meist rollenbasiert definiert werden. Unabhängig vom Ansatz ist es entscheidend, Erfolgskriterien und Bewertungsmethoden klar zu kommunizieren.
Rollenanforderungen gemeinsam mit Mitarbeitenden zu entwickeln, kann besonders effektiv sein. Dieser kooperative Prozess beinhaltet, Erwartungen an die Rolle festzulegen, deren Beitrag zu den Unternehmenszielen zu definieren und die Kriterien zur Leistungsbewertung zu bestimmen. Die regelmäßige Überprüfung dieser Erwartungen ermöglicht Verhaltensanpassungen oder Aktualisierungen bei Rollenänderungen.
Wenn die Leistung hinter den Erwartungen zurückbleibt, ist es wichtig, gemeinsam mit dem Mitarbeitenden zu erarbeiten, welches Coaching, Training oder Engagement zur Verbesserung beiträgt.
8. Eine Kultur des kontinuierlichen Leistungsmanagements fördern
Nachdem Sie hoffentlich bereits Leistungserwartungen definiert haben, kommt es jetzt auf das konsequente Leistungsmanagement an.
Steve Jobs sagte einmal: „Wenn du wirklich gute Leute hast, musst du sie nicht bemuttern. Indem du von ihnen großartige Dinge erwartest, kannst du sie dazu bringen, Großartiges zu leisten. A-Plus-Spieler arbeiten gerne miteinander und mögen es nicht, wenn B-Qualität toleriert wird.“
Das entspricht auch meiner Erfahrung. Eine Kultur des kontinuierlichen (hohen) Leistungsmanagements zieht A-Plus-Talente an – und talentierte Menschen lieben es, miteinander zu arbeiten.
Talentierte Menschen schätzen oft Feedback, da sie bestrebt sind, sich ständig zu verbessern.
Die meisten großen Unternehmen haben Prozesse zum Leistungsmanagement und zur Leistungsbewertung. Ich schlage jedoch vor, noch einen Schritt weiterzugehen und eine Kultur kontinuierlichen Feedbacks und kontinuierlicher Verbesserung als Grundpfeiler Ihrer Methode des Leistungsmanagements zu etablieren.
Gute Führungskräfte wissen, dass sie Feedback nicht bis zum jährlichen Mitarbeitergespräch zurückhalten sollten – sie geben es unmittelbar oder so bald wie möglich. Stellen Sie sich vor, Sie haben eine Mitarbeiterin, die nicht gut darin ist, Meetings zu moderieren, aber erst im Jahresgespräch darauf hingewiesen wird. Das könnte fast ein ganzes Jahr voller schlechter Meetings bedeuten! Die Verwendung einiger Beispielformulierungen für Leistungsbewertungen kann den gesamten Prozess vereinfachen, rechtzeitig Rückmeldungen zu geben.
Konsistentes, kontinuierliches Feedback und Leistungsmanagement gehören zu den Kernaufgaben jeder Führungskraft – auch auf oberster Management-Ebene. Wenn Sie kein Feedback geben, suchen Sie nicht aktiv nach Wegen, wie Sie eine Weiterentwicklung Ihrer Mitarbeitenden und Ihres Unternehmens fördern können.
Das bedeutet, Feedback sollte immer eine wechselseitige Angelegenheit sein, bei der Mitarbeitende ohne Führungsposition sich in die Lage versetzt fühlen, Feedback über Führungskräfte, leitende Angestellte und die Organisation insgesamt zu geben.
9. Mitarbeitende dazu befähigen, Verantwortung für ihre Arbeit zu übernehmen und zu experimentieren
Möchten Sie die bestmöglichen Lösungen für ein Problem? Dann ist es an der Zeit, die Kreativität Ihrer Mitarbeitenden freizusetzen, indem Sie ihnen ermöglichen, Verantwortung für ihre Arbeit zu übernehmen und zu experimentieren.
Wenn Menschen Vertrauen und Befähigung spüren, sind sie eher bereit, sich für den Erfolg der Organisation einzusetzen, Eigeninitiative zu zeigen und Innovation und Wachstum voranzutreiben. Sie fühlen sich außerdem wohler – Autonomie und die Möglichkeit, Verantwortung für die eigene Arbeit zu übernehmen, wirken sich positiv auf das Wohlbefinden von Mitarbeitenden aus.
Dies ist besonders wichtig und wertvoll, da Sie in dem Bestreben, eine nachhaltige Hochleistungskultur zu schaffen, hoffentlich bereits viel Zeit investiert haben, um die Mitarbeitenden mit der Vision, dem Zweck, den Werten und den Zielen der Organisation in Einklang zu bringen.
Die Übereinstimmung der Individuen mit diesen Elementen fördert Kreativität und Innovation, da Mitarbeitende dazu ermutigt werden, neue und einzigartige Ideen zu entwickeln, von denen sie wissen, dass sie zur Zielsetzung der Organisation passen. Diese Befähigung treibt intrinsische Motivation an und unterstützt das Wohlbefinden der Mitarbeitenden.
Manchmal kann es als Führungskraft beängstigend sein, Mitarbeitenden die Autonomie zu geben, Verantwortung für ihre Arbeit zu übernehmen und zu experimentieren – vor allem, wenn man zuvor in einem Umfeld mit starker Kontrolle oder starker Regeltreue gearbeitet hat.
Doch wie John Carter, ein Mitglied des Teams bei Bose, das die lärmreduzierenden Kopfhörer erfunden hat, in seinem People Managing People Podcast sagt: „Wenn man Innovation betreibt, wird man scheitern. Und wenn man nicht scheitert, ist man nicht innovativ genug. Also zurück zur Unternehmenskultur: Es ist enorm wichtig, ein Scheitern einfach als Ergebnis zu akzeptieren, aus dem man lernen kann.“
Wir müssen den Menschen die Autonomie und den Freiraum geben, neue Dinge auszuprobieren (vorausgesetzt, sie stimmen mit der Vision, dem Zweck, den Werten und den Zielen der Organisation überein).
Google ist berühmt dafür, dieses Merkmal einer Hochleistungskultur mit dem „20%-Time“-Programm zu verkörpern, bei dem Angestellte 20 % ihrer Zeit darauf verwenden können, woran sie glauben, dass es Google am meisten weiterbringt. Mit diesem Maß an Eigenverantwortung und Experimentierfreudigkeit wurde beispielsweise Gmail bei Google entwickelt.
Erfinder Paul Buchheit entwickelte es, weil er Googles Vision, Zweck und Werte verstand und sowohl die Zeit als auch die nötige Infrastruktur-Unterstützung erhielt, um das Projekt zu realisieren.
Was wird das „Gmail“ Ihrer Organisation sein? Wie werden Sie Ihre Mitarbeitenden dazu ermächtigen, Verantwortung für ihre Arbeit zu übernehmen und zu experimentieren, sodass sie Werte schaffen, an die Sie vielleicht noch gar nicht gedacht haben?
Wenn Sie Unterstützung benötigen, um zu lernen, wie Sie Ihren Mitarbeitenden mehr Vertrauen schenken und sie befähigen können, schauen Sie sich diese Anleitung von Google zur Förderung von Innovation durch Autonomie und Experimentieren an.
10. Zusammenarbeit fördern und Silos aufbrechen
Ich habe einmal mit einem Kunden an einem Implementierungsprojekt gearbeitet, bei dem ich erfuhr, dass ein Mitglied des Kundenteams gerügt wurde, weil es eine E-Mail an ein anderes Mitglied desselben Unternehmens schrieb, um ein Problem mit einem System zu lösen.
Dem Mitarbeitenden wurde mitgeteilt, dass er seinen Vorgesetzten über das Problem hätte informieren sollen, der dann den Vorgesetzten der Person informiert hätte, die das Problem lösen könnte, und dann hätten sie sich zurückgemeldet... das ist doch reine Zeitverschwendung. Wie Sie sich vorstellen können, war ich völlig fassungslos, wie es in der heutigen Zeit außerhalb behördlicher Organisationen noch so laufen kann.
Warum in aller Welt sollte es nicht in Ordnung sein, jemanden anzuschreiben, der in derselben Firma, aber in einem anderen Team arbeitet? Wir essen in derselben Kantine zu Mittag und benutzen dieselben Besprechungsräume, aber ich darf dieser Person keine E-Mail schreiben? Das verstehe ich immer noch nicht.
Nachhaltige Hochleistungskulturen ist es egal, wer mit wem spricht (es sei denn, es geht um eine Sicherheitsfreigabe), und sie werden mit Sicherheit niemanden dafür rügen, ein Problem im besten Sinne des Unternehmens lösen zu wollen.
Die Isolation von Abteilungen, Teams oder einzelnen Mitarbeitenden innerhalb einer Organisation widerspricht direkt den Werten Transparenz, Zusammenarbeit, effektiver Kommunikation und der Bereitstellung von genügend Informationen, damit die Mitarbeitenden gemeinsam auf gemeinsame Ziele hinarbeiten können.
Das Aufbrechen von Silos und die Förderung von Kooperation sind insbesondere in modernen Organisationen wichtig, die dazu neigen, in Netzwerken statt Hierarchien zu agieren. In der Realität müssen die Menschen in der heutigen, schnelllebigen und komplexen Geschäftswelt aktiv ermutigt werden, über Bereichsgrenzen hinweg in allen Teilen der Organisation zusammenzuarbeiten.
Ein guter Weg, um mit dem Abbau von Silos zu beginnen, ist es, bewusst Gelegenheiten für bereichsübergreifende Zusammenarbeit zu schaffen.
Nutzen Sie wann immer möglich die Gelegenheit, Menschen aus verschiedenen Abteilungen oder Teams zusammenzubringen, damit sie gemeinsam an Projekten arbeiten oder sich über gemeinsame Herausforderungen austauschen können—dabei entstehen oft neue Ideen und Verbindungen!
Ermutigen Sie auf dem gesamten Weg und in allen Ihren Projekten und Arbeitsaufträgen zu offener Kommunikation.
Schaffen Sie ein Umfeld, in dem sich jeder Mitarbeiter wohlfühlt, seine Ideen und Anliegen zu teilen und Fragen zu stellen. Das hängt eng mit Transparenz, effektiver Kommunikation und kontinuierlichem Feedback zusammen.
Wenn Sie einen Raum schaffen, in dem sich alle zur Zusammenarbeit ermutigt fühlen, sind Sie auf einem sehr guten Weg, eine nachhaltige Hochleistungskultur aufzubauen.
11. Wertschätzung und Förderung des Mitarbeiterwohlbefindens
Ihre Teams können nicht ihr Bestes geben, wenn sie gestresst oder ausgebrannt sind. Denken Sie immer daran, dass Menschen auch ein Leben außerhalb der Arbeit, Familien und Angehörige haben, die sie unterstützen müssen, und dass nicht alle gesundheitlichen Einschränkungen oder Behinderungen sichtbar sind.
Das Fördern des Wohlbefindens bedeutet, flexibel zu sein, die individuelle Situation jedes Einzelnen zu verstehen und Richtlinien und Systeme einzurichten, die die mentale und körperliche Gesundheit der Menschen unterstützen, damit sie langfristig engagiert und produktiv bleiben.
Es bedeutet auch, Menschen für ihre Leistung, ihr wertebasiertes Verhalten und ihre Loyalität anzuerkennen.
12. Förderung von Vielfalt, Gleichberechtigung und Inklusion
In der Wirtschaft, wie auch in der Natur, ist Vielfalt gesund.
Menschen mit unterschiedlichen Hintergründen und Perspektiven zusammenzubringen und – ebenso wichtig – ein Umfeld zu schaffen, in dem sich alle unterstützt fühlen und das Gefühl haben, einen Beitrag leisten zu können, ist aus unternehmerischer Sicht sinnvoll (+ es ist auch aus menschlicher Perspektive das Richtige und macht den Arbeitsplatz viel spannender!).
Das Thema ist sehr umfangreich, aber ein guter Einstieg ist der ausgezeichnete Artikel von Katie Zink: Wie Sie aussagekräftige DEI-Ziele setzen und Ihre Fortschritte wirksam messen.
13. Ständiges Verbessern, Anpassen und Verändern
Meiner Erfahrung nach verstehen die besten Führungskräfte, dass man nie wirklich das Ziel erreicht, eine nachhaltige Hochleistungskultur zu haben. Es ist ein fortlaufender Prozess und ein ständiges Bemühen, die im Artikel genannten Elemente umzusetzen und aufrechtzuerhalten.
Kontinuierliche Verbesserung beginnt mit der Einrichtung von Systemen und Prozessen, die Lernen und Entwicklung ermöglichen. Dazu gehört, den Mitarbeitern Möglichkeiten zur Kompetenzentwicklung und Weiterbildung zu bieten, Feedback zu fördern und klare Leistungsziele zu setzen (siehe #7).
Anpassung und Veränderung erfordern die Bereitschaft, Risiken einzugehen und Neues auszuprobieren (siehe #9). Mitarbeitende sollten sich befähigt fühlen, neue Strategien, Prozesse und Technologien zu testen, ohne Angst vor Fehlern zu haben. Führungskräfte sollten ebenfalls offen für neue Ansätze sein und anerkennen, wenn bestehende Methoden nicht funktionieren.
Was uns bis heute gebracht hat, ist nicht das, was wir brauchen, um die nächsten 1, 5 oder 10 Jahre weiterzukommen. Wir müssen uns kontinuierlich verbessern, anpassen und verändern, um wettbewerbsfähig zu bleiben und Hochleistungskulturen in unseren Organisationen aufrechtzuerhalten.
