13 Merkmale einer nachhaltigen Hochleistungskultur
Bei einer Leistungskultur geht es darum, ein Umfeld zu schaffen, in dem Mitarbeitende dauerhaft ihr Bestes geben und gemeinsam auf die Unternehmensziele hinarbeiten. In diesem Artikel zeige ich Ihnen, wie Sie eine starke Leistungskultur aufbauen und erhalten können, indem Sie HR-Ziele in alltägliche Gewohnheiten integrieren – und teile genau das, was sich für mich als Führungskraft im Personalbereich bewährt hat. Wenn Ihr Team langfristig erfolgreich sein soll, ist dieser Leitfaden Ihr Ausgangspunkt.
Ich gehe auf Folgendes ein:
- Definition nachhaltiger Höchstleistung
- Die Vorteile einer Hochleistungskultur
- Merkmale einer Hochleistungskultur und wie Sie diese in Ihrer Organisation fördern können
Was ist eine nachhaltige Hochleistungskultur?
Eine nachhaltige Hochleistungskultur ist ein organisatorisches Umfeld, das dauerhaft hochdynamische Arbeit fördert und unterstützt, die an den Zielen und Vorgaben der Organisation ausgerichtet ist, und gleichzeitig das Wohlbefinden und die Entwicklung der Mitarbeitenden sicherstellt.
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Diese Kultur verbindet hohe Exzellenzstandards mit Praktiken, die Engagement, Zufriedenheit und Gesundheit der Mitarbeitenden aufrechterhalten, und ermöglicht dadurch langfristigen Erfolg, während sie Burnout vermeidet.
Nachhaltige Hochleistungskulturen räumen außerdem Lernen und Entwicklung Priorität ein, fordern Menschen dazu heraus, ihre beste Arbeit zu leisten, und belohnen diejenigen, die herausragende Ergebnisse erzielen, auf faire und menschliche Weise.
Höchstleistung legt großen Wert auf Agilität, Innovation und den Willen, Ergebnisse zu erzielen. Organisationen, die eine Hochleistungskultur aufrechterhalten, verfügen über klare Werte und Ziele, und alle Mitglieder der Organisation verstehen sowohl ihren konkreten Zweck als auch den Zweck der Organisation als Ganzes.
Vorteile einer Hochleistungskultur
Hochleistungskulturen gehören zu den größten Vorteilen für Menschen, denen Agilität, Innovation, das Erreichen von Zielen und die Weiterentwicklung von Unternehmen wichtig sind.
Diese Menschen streben unermüdlich nach Erfolg, achten jedoch besonders darauf, die Bedürfnisse von Mitarbeitenden, Kunden und Investoren auszugleichen, während sie den Weg für neue und aufkommende Produkte und Dienstleistungen bereiten.
Diese Kulturen ziehen die besten Talente an, fördern Innovation und unterstützen Menschen dabei, an Dingen zu arbeiten, die ihnen selbst, den Organisationen und den Investoren wirklich wichtig sind – ohne zu viel Bürokratie, unnötige Formalitäten, interne Politik und, offen gesagt, Unsinn hinzuzufügen.
Merkmale einer Hochleistungskultur
Eine nachhaltige Hochleistungskultur zu schaffen, ist eine der anspruchsvollsten Aufgaben, die Sie in Ihrem Berufsleben in Angriff nehmen können, und die Arbeit ist niemals abgeschlossen. In einer Hochleistungskultur liefern Instrumente zur Leistungsbeurteilung die erforderlichen Kennzahlen, um Wachstum und Exzellenz aufrechtzuerhalten.
Es handelt sich um eine kontinuierliche Aufgabe, die langfristiges Engagement und Hingabe von jedem Teammitglied erfordert – ob es sich dessen bewusst ist oder nicht!
Hier skizziere ich die Elemente, die meiner Ansicht nach dazu beitragen, eine nachhaltige Hochleistungskultur am Arbeitsplatz zu schaffen, und wie Sie damit beginnen können, diese Elemente in Ihre eigene Organisation zu integrieren.
Denken Sie daran: Keine zwei Organisationen sind gleich. Auch wenn diese Ansätze meiner Erfahrung nach funktioniert haben, können in Ihrer Organisation Anpassungen und Weiterentwicklungen erforderlich sein (und ich möchte davon hören!).
Merkmale einer nachhaltigen Hochleistungskultur:
- Ein klarer Zweck und eine klare Vision
- Gemeinsame Werte
- Unterstützung von Managern und Führungskräften
- Für Klarheit bei den Organisationszielen sorgen
- Transparenz
- Effektive Kommunikation
- Klare Erwartungen an die Leistung festlegen
- Eine Kultur der Verantwortlichkeit und des kontinuierlichen Feedbacks fördern
- Mitarbeitende dazu befähigen, Verantwortung für ihre Arbeit zu übernehmen und zu experimentieren
- Zusammenarbeit unterstützen und Silos abbauen
- Das Wohlbefinden der Mitarbeitenden wertschätzen und unterstützen
- Vielfalt, Gleichberechtigung und Inklusion unterstützen
- Sich kontinuierlich verbessern, anpassen und verändern
1. Ein klarer Zweck und eine klare Vision
Der erste Schritt zum Aufbau einer nachhaltigen Hochleistungskultur besteht darin, ein gemeinsames Verständnis des Zwecks und der Vision der Organisation unter allen Mitgliedern der Organisation zu schaffen.
Dies beginnt damit, dass die oberste Führungsebene den Zweck und die Vision Ihrer Organisation klar definiert
Dies ist ein entscheidender Schritt, da er der Organisation eine klare Richtung vorgibt, die alle Mitarbeitenden verstehen und mit der sie sich identifizieren können.
Visionserklärungen sind für jede Organisation einzigartig, sollten aber beschreiben, was die Organisation in Zukunft erreichen oder beeinflussen möchte.
Hier sind einige Favoriten, die ich im Laufe der Jahre gehört habe:
- Whole Foods: „Die Maßstäbe für herausragende Leistungen im Lebensmitteleinzelhandel setzen“
- Disney: „Einer der weltweit führenden Produzenten und Anbieter von Unterhaltung und Informationen sein“
- LinkedIn: „Wirtschaftliche Chancen für jedes Mitglied der weltweiten Erwerbsbevölkerung schaffen“
Amazon: „Das kundenorientierteste Unternehmen der Welt sein; einen Ort schaffen, an dem Menschen alles finden und entdecken können, was sie online kaufen möchten“ - Walmart: „Das Ziel für Kunden sein, um Geld zu sparen, unabhängig davon, wie sie einkaufen möchten“
- McDonald's: „Mit hoher Geschwindigkeit handeln, um profitables Wachstum voranzutreiben und ein noch besseres McDonald's zu werden, das weltweit jeden Tag mehr Kunden köstliche Speisen serviert“
Sie werden feststellen, dass diese Aussagen davon sprechen, was die Organisation erreichen möchte, und in vielen Fällen die Wirkung beschreiben, die sie erzielen möchte.
McDonald's spricht beispielsweise von profitablem Wachstum und nicht von gesunden Verbrauchern, während Amazon seinen Kunden helfen möchte, alles zu finden, was sie online kaufen möchten.
Die Visionserklärung dient als Orientierung für die Entscheidungsfindung in der gesamten Organisation. Wenn jedes Teammitglied die Vision der Organisation versteht, kann es daraus einen eigenen, auf den Zweck der Organisation abgestimmten Sinn ableiten, wodurch Motivation und Engagement für das Erreichen der Ziele der Organisation gefördert werden.
2. Organisatorische Entscheidungsfindung und Verhaltensweisen auf gemeinsamen Werten aufbauen
Die Vision und der Zweck leiten die Entwicklung gemeinsamer Werte, die wiederum die organisatorische Entscheidungsfindung und die Verhaltensweisen bestimmen.
Die Grundwerte einer Organisation müssen ihren Zweck und ihre Vision widerspiegeln und klar genug sein, damit jeder sie versteht.
Patagonia ist beispielsweise für seine umweltorientierten Produkte und sein Engagement bekannt, und einer seiner Grundwerte ist – Sie haben es erraten – Umweltschutz.
Die Grundwerte Ihrer Organisation zu definieren, ähnelt der Formulierung ihres Zwecks und ihrer Vision, geht jedoch über Zweck und Vision hinaus, indem beschrieben wird, wie die Organisation in guten wie in schlechten Zeiten agieren soll und wie Einzelpersonen auf jeder Ebene im Namen der Organisation Entscheidungen treffen sollen.
Der Prozess zur Entwicklung der gemeinsamen Werte einer Organisation mag wie eine gewaltige Aufgabe erscheinen, aber glücklicherweise haben andere dies bereits getan und sind bereit, ihre Erfahrungen zu teilen.
Jack Altman, CEO von Lattice, beschreibt in seinem Buch People Strategy: Wie man in Menschen investiert und Kultur zum Wettbewerbsvorteil macht., wie sein Unternehmen gemeinsam daran gearbeitet hat, seine authentischen und bedeutungsvollen Werte zu definieren. Glücklicherweise beschreibt er für uns auch in einem kürzeren Artikel, wie Lattice seine Unternehmenswerte entwickelt hat.
Sobald Ihre gemeinsamen Grundwerte definiert sind (hoffentlich sind es nicht mehr als 5 Werte, noch besser wären 3), ist es an der Zeit, sie in die Praxis umzusetzen und die Entscheidungsfindung sowie das Verhalten auf allen Ebenen zu lenken.
Dies kann durch verschiedene Methoden geschehen, etwa durch Schulungen, Teambuilding-Übungen und regelmäßige Bekräftigung durch die Führungsebene.
Die besten Maßnahmen zur Anerkennung von Mitarbeitenden sind beispielsweise an Grundwerte geknüpft. Angenommen, einer Ihrer Werte ist Anpassungsfähigkeit und jemand hat große Anpassungsfähigkeit bewiesen, indem er ein neues Projekt außerhalb seines üblichen Zuständigkeitsbereichs übernommen hat – erwähnen Sie dies in der Anerkennung.
Mit der Zeit werden die Grundwerte bei der Entscheidungsfindung auf allen Ebenen der Organisation präsent sein.
3. Unterstützung Ihrer Manager und Führungskräfte
Manager und Führungskräfte auf allen Ebenen spielen eine entscheidende Rolle bei der Schaffung der gewünschten Kultur, indem sie als Vorbilder für erwünschtes Verhalten agieren. Außerdem stehen sie im Mittelpunkt von Prozessen wie Recruiting, Leistungsmanagement und Mitarbeiterentwicklung.
Unternehmer und Führungskräfte, die Organisationen leiten, sind dafür verantwortlich, die Managementebene aufzubauen und zu unterstützen und sicherzustellen, dass sie mit dem Zweck, der Vision und den Werten der Organisation übereinstimmt.
Führungskräfte können durch Initiativen wie Mentoring-Programme, Programme mit Ansprechpartnern für Mitarbeitende und Coaching unterstützt werden.
4. Für Klarheit bei den Organisationszielen sorgen
Eine frühere Organisation, bei der ich gearbeitet habe, teilte alle vierteljährlichen Ziele der Führungskräfte auf VP-Ebene und darüber.
Diese Transparenz hinsichtlich der Ziele war für mich und mein Team aus Projektmanagern äußerst hilfreich, da wir so verstehen konnten, was in diesem Quartal für das Unternehmen wichtig war und was wir dazu beitragen konnten.
Damit eine nachhaltige Hochleistungskultur entsteht, muss jeder die übergeordneten gemeinsamen Ziele der Organisation verstehen und wissen, wie die eigenen individuellen Ziele und Aufgaben zu deren Erreichung beitragen.
Die Festlegung von Team- und individuellen Zielen sollte sich an den übergeordneten Gesamtzielen der Organisation orientieren. Anschließend sollten Mitarbeitende individuelle Ziele festlegen, die mit den Zielen ihres Teams und des gesamten Unternehmens übereinstimmen.
Manager und Führungskräfte sollten regelmäßig Feedback und Coaching geben, damit Mitarbeitende auf Kurs bleiben und ihre Ziele bei Bedarf anpassen können.
Möchten Sie für noch mehr Klarheit bei den Organisationszielen sorgen? Erwägen Sie den Einsatz von Dashboards für Leistung oder Ziele, um Ziele und Fortschritte für alle in der Organisation sichtbar zu machen, und führen Sie Leistungsbeurteilungen von Teams ebenso häufig wie individuelle Beurteilungen durch.
Die transparente Weitergabe von Zielen erhöht nicht nur das Bewusstsein und die Verantwortlichkeit in Bezug auf Ziele, sondern hilft auch dabei, Bereiche zu identifizieren, in denen zusätzliche Unterstützung erforderlich sein könnte.
In meinem Leitfaden zur Umsetzung einer abgestimmten Zielmethodik, dem Modell der kaskadierenden Ziele, gehe ich näher auf diesen Prozess ein.
5. Transparenz
In ihrer Arbeit zum Aufbau von Vertrauen in Organisationen erklärt Brené Brown: „Verletzlichkeit schafft Vertrauen und steigert die Leistung.“
In Organisationen erfordert das Teilen von Verletzlichkeiten Transparenz. Das bedeutet, dass Transparenz Vertrauen zwischen Mitarbeitenden und der Führungsebene schafft, Einzelpersonen über den Kontext und den aktuellen Zustand der Organisation informiert und ein Gefühl gemeinsamer Verantwortung und Mitverantwortung für den Erfolg der Organisation erzeugt.
Transparenz in deiner Organisation kann in Form des Teilens von Finanzinformationen, der Diskussion darüber, wie mit einem gefährdeten Kunden umzugehen ist, oder des Austauschs darüber auftreten, wie eine durch menschliches Versagen verursachte Herausforderung gelöst werden kann.
Jedes dieser Beispiele bietet die Möglichkeit, innerhalb der Organisation transparent zu sein (Vorsicht: Transparenz erstreckt sich nicht immer auf Kunden) und durch Zusammenarbeit gemeinsam offen an der Lösung von Problemen zu arbeiten, anstatt dies im Verborgenen zu tun, weil du nicht möchtest, dass andere von einem Problem erfahren.
Transparenz ist jedoch nicht das einzige Element, das erforderlich ist, um Menschen auf dem Laufenden zu halten; du brauchst auch eine effektive Kommunikation.
6. Effektive Kommunikation
Effektive Kommunikation zu praktizieren bedeutet, direkt mit Mitarbeitenden auf allen Ebenen in Kontakt zu treten, um wichtige Informationen über das Unternehmen zu teilen und Feedback von Mitarbeitenden einzuholen.
Effektive Kommunikation trägt dazu bei, ein Gefühl des Verständnisses und des Engagements unter den Teammitgliedern zu fördern und Vertrauen aufzubauen, sodass Mitarbeitende im Falle eines Ereignisses von der Organisation darüber erfahren.
Beginne damit, klare Kommunikationskanäle einzurichten, die für alle Mitarbeitenden zugänglich sind.
Der Umgang mit schwierigem Verhalten von Mitarbeitenden durch effektive Kommunikation ist entscheidend für die Förderung einer Hochleistungskultur, in der Verantwortlichkeit und Entwicklung von zentraler Bedeutung sind.
Dazu können regelmäßige Live-Meetings, offene Frage-und-Antwort-Richtlinien oder digitale Kommunikationsplattformen wie gemeinsame Slack-Kanäle, Teams-Gruppen, Yammer-Wände oder ein unternehmensweiter Newsletter gehören.
Unabhängig davon, welche Methode du verwendest: Kommuniziere regelmäßig! Halte die Menschen darüber auf dem Laufenden, was in deiner Organisation vor sich geht, welche übergeordneten Ziele das Unternehmen erreichen möchte (und wie diese mit der Vision, dem Zweck und den Werten der Organisation übereinstimmen) und wie die Menschen gemeinsam an der Lösung von Problemen arbeiten.
Ich habe erlebt, dass dies auf verschiedene Weise umgesetzt wurde: durch Dashboards, regelmäßige Aktualisierungen in informellen Foren oder formellere Updates in Mitarbeiterversammlungen oder ähnlichen Formaten.
7. Klare Leistungserwartungen festlegen
In Hochleistungskulturen werden für jede Rolle klare Leistungserwartungen festgelegt, wovon sowohl Mitarbeitende als auch Führungskräfte profitieren.
Für Mitarbeitende fördert diese Klarheit das Gefühl, etwas erreicht zu haben, und bietet eine solide Grundlage für Gespräche über Vergütung und berufliche Entwicklung. Für Führungskräfte ermöglicht sie die Vermittlung sinnvoller und umsetzbarer Rückmeldungen, da die Standards dafür, „wie gute Leistung aussieht“, klar definiert sind.
Das Festlegen dieser Erwartungen umfasst die Formulierung spezifischer Ziele und Vorgaben für jede Rolle, wobei sichergestellt wird, dass diese mit der übergeordneten Vision und dem Zweck der Organisation übereinstimmen. In kleineren Organisationen (1-10 Personen) können sich die Erwartungen auf die individuelle Leistung konzentrieren, während größere Organisationen sie typischerweise nach Rolle definieren. Unabhängig vom Ansatz ist es unerlässlich, Erfolgskriterien und Bewertungsmethoden klar zu formulieren.
Die gemeinsame Entwicklung von Erwartungen an die jeweilige Rolle mit den Mitarbeitenden kann besonders wirksam sein. Dieser kollaborative Prozess umfasst die Definition von Rollenerwartungen, des Beitrags zur Erreichung der Organisationsziele und der Kriterien zur Leistungsmessung. Eine regelmäßige Überprüfung dieser Erwartungen ermöglicht Verhaltensanpassungen oder Aktualisierungen auf Grundlage von Veränderungen der Rolle.
Wenn die Leistung hinter den Erwartungen zurückbleibt, ist es wichtig, gemeinsam mit der betreffenden Person den erforderlichen Coaching-, Schulungs- oder Unterstützungsbedarf zu ermitteln, um Verbesserungen zu ermöglichen.
8. Eine Kultur des kontinuierlichen Leistungsmanagements fördern
Da du hoffentlich bereits Leistungserwartungen festgelegt hast, besteht der nächste Schritt darin, die kontinuierliche Bedeutung des Leistungsmanagements sicherzustellen.
Steve Jobs sagte einmal: „Wenn du wirklich gute Leute hast, musst du sie nicht verhätscheln. Indem du von ihnen erwartest, großartige Dinge zu leisten, kannst du sie dazu bringen, großartige Dinge zu leisten. A-Plus-Mitarbeitende arbeiten gerne zusammen, und sie mögen es nicht, wenn du Leistungen auf B-Niveau tolerierst.“
Das entspricht auch meiner Erfahrung. Eine Kultur des kontinuierlichen (hohen) Leistungsmanagements zieht A-Plus-Talente an, und talentierte Menschen arbeiten gerne zusammen.
Talentierte Menschen schätzen Feedback oft, weil sie häufig danach streben, in dem, was sie tun, noch besser zu werden.
Die meisten großen Organisationen verfügen über Prozesse für Leistungsmanagement und -bewertung, aber ich empfehle, noch einen Schritt weiterzugehen und eine Kultur des kontinuierlichen Feedbacks und der kontinuierlichen Verbesserung als Eckpfeiler deiner Methode des Leistungsmanagements zu etablieren.
Großartige Führungskräfte wissen, dass sie Feedback zur Leistung nicht bis zu einem Beurteilungsgespräch zurückhalten sollten – sie geben es sofort oder so bald wie möglich. Stell dir vor, du hast eine Person im Team, die nicht gut darin ist, Meetings zu moderieren, aber niemand sagt ihr etwas, bis das jährliche Beurteilungsgespräch stattfindet. Das könnte fast ein ganzes Jahr mit schlechten Meetings bedeuten! Die Verwendung einiger Beispielformulierungen für Leistungsbeurteilungen kann den gesamten Prozess erleichtern und zeitnahes Feedback ermöglichen.
Konsequentes, kontinuierliches Feedback und Leistungsmanagement gehören zu den Kernverantwortlichkeiten und -aufgaben einer Führungskraft oder eines Managers auf jeder Ebene, einschließlich des oberen Managements. Wenn du kein Feedback gibst, suchst du nicht aktiv nach Möglichkeiten, deine Mitarbeitenden und deine Organisation weiterzuentwickeln.
Damit sollte Feedback immer in beide Richtungen funktionieren, wobei Mitarbeitende ohne Führungsverantwortung dazu befähigt werden sollten, Feedback zu geben über Führungskräfte, leitende Angestellte und die Organisation insgesamt.
9. Mitarbeitende dazu befähigen, Verantwortung für ihre Arbeit zu übernehmen und zu experimentieren
Möchten Sie die bestmöglichen Lösungen für ein Problem finden? Dann ist es an der Zeit, die Kreativität Ihrer Mitarbeitenden zu entfesseln, indem Sie sie dazu befähigen, Verantwortung für ihre Arbeit zu übernehmen und zu experimentieren.
Wenn Menschen sich vertrauensvoll behandelt und befähigt fühlen, identifizieren sie sich eher mit dem Erfolg der Organisation und fühlen sich dafür verantwortlich. Außerdem ergreifen sie eher die Initiative, um Innovation und Wachstum voranzutreiben. Sie fühlen sich auch besser – Autonomie und die Möglichkeit, Verantwortung für die eigene Arbeit zu übernehmen, tragen positiv zum Wohlbefinden der Mitarbeitenden bei.
Dies ist besonders wichtig und wertvoll, denn um eine nachhaltige Hochleistungskultur zu schaffen, haben Sie hoffentlich bereits viel Zeit darin investiert, die Mitarbeitenden auf die Vision, den Zweck, die Werte und die Ziele der Organisation auszurichten.
Die Übereinstimmung der Mitarbeitenden mit diesen Elementen fördert Kreativität und Innovation, da Mitarbeitende dazu befähigt werden, neue und einzigartige Ideen zu entwickeln, von denen sie wissen, dass sie mit dem Zweck der Organisation übereinstimmen. Diese Befähigung fördert die intrinsische Motivation und unterstützt das Wohlbefinden der Mitarbeitenden.
Manchmal kann es als Führungskraft beängstigend sein, Mitarbeitenden die Autonomie zu geben, Verantwortung für ihre Arbeit zu übernehmen und zu experimentieren – insbesondere, wenn Sie zuvor in einem Umfeld mit starker Kontrolle oder hohen Compliance-Anforderungen gearbeitet haben.
Doch wie John Carter, ein Mitglied des Teams bei Bose, das die geräuschunterdrückenden Kopfhörer erfunden hat, in seinem People Managing People-Podcast hervorhebt: „Wenn du innovativ bist, wirst du scheitern. Und wenn du nicht scheiterst, bist du nicht innovativ genug. Deshalb sollten wir zur Kultur und zur Bedeutung zurückkehren, Scheitern wirklich als ein Ergebnis anzunehmen, aus dem man lernen kann.“
Wir müssen den Menschen die Autonomie und den Spielraum geben, neue Dinge auszuprobieren (vorausgesetzt, sie stimmen mit der Vision, dem Zweck, den Werten und den Zielen der Organisation überein).
Google ist dafür bekannt, dieses Merkmal einer Hochleistungskultur durch sein 20-%-Zeitprogramm zu verkörpern, bei dem Googler 20 % ihrer Zeit mit allem verbringen dürfen, von dem sie glauben, dass es Google am meisten nützt. Mit diesem Maß an Verantwortung und Experimentierfreude entwickelte Google Gmail.
Der Erfinder Paul Buchheit entwickelte Gmail, weil er Googles Vision, Zweck und Werte verstand und von Google sowohl zeitliche als auch infrastrukturelle Unterstützung erhielt, um daraus Realität zu machen.
Was wird das Gmail Ihrer Organisation sein? Wie werden Sie Ihre Mitarbeitenden dazu befähigen, Verantwortung für ihre Arbeit zu übernehmen und zu experimentieren, sodass sie einen Wert schaffen, mit dem Sie nicht einmal gerechnet haben?
Wenn Sie Unterstützung benötigen, um damit zu beginnen, Ihren Mitarbeitenden zu vertrauen und sie zu befähigen, sehen Sie sich diesen Leitfaden von Google an, der zeigt, wie Innovation durch Autonomie und Experimentieren gefördert werden kann.
10. Zusammenarbeit unterstützen und Silos abbauen
Ich habe einmal mit einem Kunden an einem Implementierungsprojekt gearbeitet und dabei erfahren, dass ein Mitglied des Kundenteams dafür gerügt worden war, einem anderen Mitglied desselben Unternehmens eine E-Mail geschrieben zu haben, um ein Problem mit einem System zu lösen.
Der Mitarbeitende bekam zu hören, er hätte seine Führungskraft über das Problem informieren sollen. Diese hätte dann die Führungskraft der Person informiert, die das Problem lösen konnte, und anschließend hätte man sich bei ihm gemeldet … sprechen wir über Zeitverschwendung. Wie Sie sich vorstellen können, war ich völlig fassungslos, dass so etwas in der heutigen Zeit außerhalb von Regierungsorganisationen noch immer vorkam.
Warum um alles in der Welt sollte es nicht in Ordnung sein, mich an jemanden zu wenden, der im selben Unternehmen, aber in einem anderen Team arbeitet? Wir essen in derselben Kantine zu Mittag und nutzen dieselben Konferenzräume, aber Sie sagen mir, dass ich dieser Person keine E-Mail schreiben darf? Ich verstehe es immer noch nicht.
Nachhaltige Hochleistungskulturen kümmern sich nicht darum, wer mit wem spricht (es sei denn, es gibt natürlich eine Sicherheitsfreigabe), und sie werden sicherlich keine Zeit damit verbringen, jemanden dafür zu rügen, dass er versucht, ein Problem im besten Interesse des Unternehmens zu lösen.
Die Abschottung von Abteilungen, Teams und Einzelpersonen innerhalb einer Organisation steht in direktem Widerspruch zu den Werten Transparenz, Zusammenarbeit und effektiver Kommunikation sowie dazu, Mitarbeitenden genügend Informationen zur Verfügung zu stellen, damit sie gemeinsam auf geteilte Ziele hinarbeiten können.
Der Abbau von Silos und die Förderung der Zusammenarbeit sind in modernen Organisationen besonders wichtig, da diese dazu tendieren, in Netzwerken statt in Hierarchien zu arbeiten. Tatsache ist: In den heutigen schnelllebigen und komplexen Geschäftsumgebungen müssen Menschen aktiv dazu ermutigt werden, bereichsübergreifend und in allen Bereichen der Organisation zusammenzuarbeiten.
Eine gute Möglichkeit, mit dem Abbau von Silos zu beginnen, besteht darin, bewusst Gelegenheiten für bereichsübergreifende Zusammenarbeit zu schaffen.
Bringen Sie nach Möglichkeit Menschen aus verschiedenen Abteilungen oder Teams zusammen, damit sie an Projekten arbeiten oder gemeinsame Herausforderungen besprechen können – vielleicht entstehen dadurch ganz neue Ideen und Kontakte!
Fördern Sie währenddessen und bei all Ihren Projekten und beruflichen Aktivitäten eine offene Kommunikation.
Schaffen Sie ein Umfeld, in dem sich jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter wohlfühlt, eigene Ideen und Bedenken zu teilen und Fragen zu stellen. Dies steht in Zusammenhang mit Transparenz, effektiver Kommunikation und kontinuierlichem Feedback.
Wenn Sie einen Raum schaffen können, in dem sich alle dazu ermutigt fühlen, miteinander zusammenzuarbeiten, sind Sie auf dem besten Weg, eine nachhaltige Hochleistungskultur zu schaffen.
11. Das Wohlbefinden der Mitarbeitenden wertschätzen und unterstützen
Ihre Teams werden nicht ihr Bestes leisten, wenn sie gestresst oder ausgebrannt sind. Es lohnt sich immer, daran zu denken, dass Menschen ein Leben außerhalb der Arbeit haben, Familien und Angehörige unterstützen müssen und dass nicht alle gesundheitlichen Beeinträchtigungen oder Behinderungen sichtbar sind.
Die Unterstützung des Wohlbefindens bedeutet, flexibel zu sein, die individuelle Situation jeder Person zu verstehen und Richtlinien sowie Systeme aufzubauen, die die psychische und körperliche Gesundheit der Mitarbeitenden unterstützen, damit sie langfristig engagiert und produktiv bleiben.
Es bedeutet auch, Menschen für ihre Leistung, für Verhaltensweisen im Einklang mit Ihren Werten und für ihre Loyalität anzuerkennen.
12. Vielfalt, Gleichberechtigung und Inklusion unterstützen
In der Geschäftswelt ist Vielfalt ebenso wie in der Natur gesund.
Menschen mit unterschiedlichen Hintergründen und Perspektiven zusammenzubringen und – ebenso wichtig – ein Umfeld zu schaffen, in dem sich alle unterstützt fühlen und den Eindruck haben, einen Beitrag leisten zu können, ist wirtschaftlich sinnvoll (aus menschlicher Sicht ist es außerdem das Richtige und macht den Arbeitsplatz so viel unterhaltsamer!).
Dies ist ein umfassendes Thema, aber ein guter Ausgangspunkt ist Katie Zinks hervorragender Artikel Wie Sie aussagekräftige DEI-Ziele festlegen und Ihre Fortschritte effektiv messen.
13. Sich kontinuierlich verbessern, anpassen und verändern
Meiner Erfahrung nach verstehen die besten Führungskräfte, dass man den Status einer nachhaltigen Hochleistungskultur nie wirklich „erreichen“ kann. Es handelt sich um einen nie endenden Prozess und ein fortwährendes Bestreben, die in diesem Artikel beschriebenen Elemente umzusetzen und aufrechtzuerhalten.
Kontinuierliche Verbesserung zu fördern, beginnt mit der Einrichtung von Systemen und Prozessen, die Lernen und Entwicklung erleichtern. Dazu gehört, Mitarbeitenden Möglichkeiten zur Entwicklung von Kompetenzen und zur Weiterbildung zu bieten, Feedback zu fördern und klare Leistungsziele festzulegen (siehe Nr. 7).
Anpassung und Veränderung erfordern die Bereitschaft, Risiken einzugehen und mit neuen Ideen zu experimentieren (siehe Nr. 9). Mitarbeitende sollten sich befähigt fühlen, neue Strategien, Prozesse und Technologien ohne Angst vor dem Scheitern zu testen. Führungskräfte sollten außerdem offen dafür sein, neue Ansätze auszuprobieren und anzuerkennen, wenn aktuelle Methoden nicht funktionieren.
Was uns bis heute geholfen hat, wird nicht das sein, was erforderlich ist, um uns in einem, in fünf oder in zehn Jahren voranzubringen. Wir müssen uns kontinuierlich verbessern, anpassen und verändern, um wettbewerbsfähig zu bleiben und Hochleistungskulturen in unseren Organisationen aufrechtzuerhalten.
