Müssen Führungskräfte freundlich sein? Wie Freundlichkeit Vertrauen schafft und den Unternehmenserfolg steigert
Mit Freundlichkeit führen: Empathie und Freundlichkeit zu integrieren, stärkt die Wirksamkeit von Führung und schafft ein gesünderes Arbeitsumfeld.
Empathie siegt: Mitgefühl für Teammitglieder schafft Vertrauen sowie ein besseres Miteinander und hebt die Moral.
Produktivitätsschub: Ein freundlicher Führungsstil kann zu höherer Produktivität und besseren Ergebnissen führen.
Freundlichkeit in der Führung? Klingt ein bisschen weich, oder?
Lassen Sie mich mit einer anderen Frage beginnen: Warum gibt es eigentlich Führungskräfte, die nicht freundlich sind? Teilweise liegt das daran, dass die meisten von uns ein stereotypisches Bild einer Führungspersönlichkeit vor Augen haben – ein Superheld, der dasteht und seine Gefolgsleute kommandiert, ohne freundlich sein zu müssen, weil sie ihm sowieso folgen. Das ist ein Bild aus einer anderen, längst vergangenen Zeit.
Als Executive Coach habe ich in den letzten zwanzig Jahren überall gearbeitet und die verheerenden Auswirkungen von „Superhelden“ miterlebt, die Effizienz über Menschlichkeit stellen. Die jüngeren Generationen verlassen Unternehmen mit dieser egozentrischen Haltung an der Spitze, weil sie sich weder gehört noch respektiert fühlen.
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Freundlichkeit ist ein entscheidender Bestandteil der Mitarbeiterbindung. Aber lassen Sie mich das klarstellen: Ich meine keine falsche Freundlichkeit oder kalkulierte Freundschaftsdienste. Die Freundlichkeit, um die es mir geht, muss echt sein – getragen von Empathie und dem Wunsch zu helfen. Und genau daran können Führende täglich arbeiten und sich verbessern.
Freundlichkeit ist eine Führungsangelegenheit
Als ich mein Buch Leadership Landmarks schrieb, wollte ich möglichst analytisch – fast schon wissenschaftlich – vorgehen, um mich vor meinen eigenen Vorurteilen zu schützen. Ich habe meine Notizen aus über 20.000 Stunden Coaching zusammengetragen und sie nach den am häufigsten geteilten Anliegen von Führungskräften kategorisiert.
Eines der sechs wichtigsten Anliegen war Freundlichkeit. Ja, Freundlichkeit ist zu einem großen Führungsthema geworden.
Um es noch deutlicher zu machen: Dies sind einige der wichtigsten Fragen zur Freundlichkeit, die mir in meinen Führungskräfte-Coachings gestellt wurden.
Freundlichkeit gegenüber sich selbst
• Wie kann ich mich selbst annehmen?
• Wie kann ich mich nicht von meinen Emotionen einschränken lassen?
Freundlichkeit gegenüber anderen
• Wie kann ich meine „menschliche“ Seite weiterentwickeln?
• Wie kann ich meine emotionale Intelligenz entwickeln, um mit den Gefühlen anderer in Einklang zu kommen und meine eigenen zu regulieren?
Freundlichkeit im Team
• Wie können wir Teamgeist und eine positive Denkweise schaffen?
• Wie können wir Schwächen zeigen, ohne bewertet zu werden?
• Wie können wir uns besser kennenlernen, besser verstehen, respektieren und verbinden?
• Wie bleibe ich positiv und lasse mich nicht von negativem Druck beeinflussen?
• Wie kann ich das Wohlbefinden der Mitarbeiter fördern?
Freundlichkeit in einer Organisation
• Wie können wir von einer Ellenbogenkultur zu einer Kultur der Ermächtigung gelangen?
Aus meinen praktischen Erfahrungen mit CEOs und Führungskräften habe ich den folgenden Ansatz entwickelt, der Führungskräften helfen kann, freundlicher zu sein und Inspiration von den Menschen um sie herum zu bekommen.
Achtsamer Leader-Coach-Ansatz
Mir ist klar geworden, dass sich Führungskompetenzen erheblich verbessern lassen, wenn man eine Coaching-Haltung einnimmt und sich auf Achtsamkeit verpflichtet. Das gilt für alle Dimensionen der Führung, insbesondere im Hinblick auf Freundlichkeit.
Aktives Zuhören
Unter den acht Kernkompetenzen der International Coaching Federation (ICF) ragt eine besonders heraus: aktives Zuhören.
Lassen Sie mich mit einem konkreten Beispiel beginnen: Eileen ist die neue Geschäftsführerin einer Organisation in einer führenden Unternehmensgruppe. Sie wollte ihr Führungsgremium von ihrer Ernennung und ihrem Ansatz überzeugen.
Insgesamt war die Stimmung im Umfeld sehr angespannt und wenig freundlich. Eileen hatte ihrem Führungsgremium mitgeteilt, dass sie wollte, dass ihre Mitglieder „gewissenhaft, gründlich, präzise, sorgfältig, ernsthaft, engagiert, loyal, kreativ sind und in der Lage, gemeinsam konkrete Vorschläge zu erarbeiten“.
Was ihr fehlte, war „aktives Zuhören“. Das Einüben von ganzheitlichem Zuhören – also zuhören, was nicht gesagt wird, wie auch dem Gesagten – half ihr sehr weiter. Das Führungsteam arbeitete gemeinsam am Dreijahresplan, an den Prioritäten für ein Jahr, an individuellen Empfehlungen und Beiträgen und am kollektiven Engagement. Durch verstärktes Zuhören wurde Eileen als freundlicher wahrgenommen.
Die ICF definiert aktives Zuhören als „die Konzentration darauf, was der Klient sagt und nicht sagt, um vollständig zu verstehen, was im Kontext des Kundensystems kommuniziert wird und um die Selbstausdrucksfähigkeit des Kunden zu fördern.“
Als Führungskräfte sollten wir „die Emotionen, Energieveränderungen, nonverbalen Signale und andere Verhaltensweisen der Mitarbeitenden wahrnehmen, anerkennen und erforschen“, aber ebenso „die Worte, den Tonfall und die Körpersprache des Mitarbeitenden integrieren, um die vollständige Bedeutung dessen zu erfassen, was kommuniziert wird.“
Ich liebe ein gutes Zitat. Hier ist eines, das Ihnen hilft, das Zuhören besser einzuordnen.
Zuhören ist keine Technik. Es ist eine Art zu sein. Es geht um Aufmerksamkeit und Bewusstheit und das aufrichtige Interesse, die Geschichte eines anderen Menschen hören zu wollen.
Mit anderen Worten: Zuhören ist ein aktiver Prozess, der darin besteht, Freundlichkeit und Respekt gegenüber jemandem zu zeigen, den man verstehen möchte.
Präsenz bewahren
Meistens neigen wir dazu, Freundlichkeit und Forderung als Gegensätze zu betrachten. Ich bin fest davon überzeugt, dass wir beides sein können und sollten. Und Präsenz kann hierbei sehr helfen.
Ich möchte Ihnen ein weiteres Beispiel geben. Doreen, eine Performance Managerin, wollte die Leistung ihres Teams verbessern. Was in ihrem Team fehlte, war… Präsenz. Wenn wir nicht präsent sind, können wir nicht richtig liefern. Wenn wir präsent sind, sind wir voll wahrnehmend und bewusst mit anderen – und vor allem mit uns selbst.
Präsent bei sich selbst zu sein, erlaubt es auch anderen, bei sich selbst präsent zu sein. Dadurch ist es wahrscheinlicher, dass Menschen im Moment sind, mit ihren eigenen Empfindungen, Emotionen und Gedanken verbunden. Und je verbundener man mit sich selbst ist, desto mehr ist man mit anderen verbunden – das ist ein Paradoxon.
Die fünfte Kompetenz der ICF besagt, dass ein Coach – oder in unserem Fall ein Führungscoach – „Präsenz bewahren“ muss. Das bedeutet, dass der Coach/Führungskraft „reaktionsbereit und vollkommen bewusst sowie präsent beim Klienten (Mitarbeitenden) ist und einen offenen, flexiblen, geerdeten und selbstbewussten Stil anwendet.“
Wir sollten fokussiert, aufmerksam, empathisch und reaktionsbereit gegenüber Menschen bleiben, Neugierde zeigen und bewahren.
Tatsächlich ist Präsenz genau die Führungs- und Coaching-Kompetenz, die Sie benötigen, wenn Sie es mit sehr anspruchsvollen Menschen zu tun haben. Sie müssen präsent sein, um kein Zeichen, keine Stimmung, kein Wort oder keinen Atemzug zu verpassen. Präsenz war mein Erfolgsfaktor im Coaching mit Doreen.
Verbindung zu sich selbst
Als Führungskräfte und Coaches sollten wir mit uns selbst verbunden sein. Wahrnehmen, wie man sich fühlt. Zum Beispiel: Ob Sie angespannt, entspannt, nervös oder ängstlich sind, sagt Ihnen viel über sich selbst in genau dieser Situation, dieser Person gegenüber, aus.
Es kann Ihnen auch – oder auch nicht – einen Hinweis darauf geben, wie sich Ihr Gegenüber fühlt. Empathie hilft natürlich sehr. Ich bin überzeugt davon, dass man kein großartiger Leader oder Coach sein kann, wenn man nicht zumindest ein wenig empathisch ist.
Doch Achtsamkeit ist eine Geisteshaltung. Achtsamkeit bedeutet, voll im Hier und Jetzt zu sein und sich dessen, was in und außerhalb von uns passiert, voll bewusst zu sein. Es bedeutet, wach und selbstbewusst zu sein.
Wenn wir achtsam sind, reagieren wir nicht übermäßig auf das, was passiert, noch werden wir von unseren Emotionen überrollt. Wir sind präsent in der jeweiligen Situation, sei es angenehm, unangenehm oder neutral. Achtsam zu sein bedeutet nicht, „es ist alles okay“, sondern, „ich bin da“.
Aber wie jede andere Aktivität (zum Beispiel Klavier- oder Tennisspielen) erfordert auch Achtsamkeit viel Übung und Disziplin. Warum? Weil Sie meistens so viele Dinge im Kopf haben, dass Sie gar nicht bei der anderen Person sein können. Selbst wenn Sie morgens duschen, sind Sie meist nicht allein unter dem Wasser: Ihr Chef beschäftigt Sie im Kopf, Ihre Kollegin Joanne ärgert Sie, und so weiter.
Meditation und auch Yoga können hierbei sehr hilfreich sein.
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Vertrauen lässt Menschen sich als Teil einer Gemeinschaft fühlen
Wenn wir die Voraussetzungen für Erfolg schaffen und Menschen um eine gemeinsame Vision vereinen wollen – kurz: Wenn wir gute Führungskräfte sein möchten, sollten wir mit gutem Beispiel vorangehen und unsere Verletzlichkeiten teilen.
Weisere, bescheidenere und in gewissem Sinne auch visionärere Führungskräfte verstehen, dass hinter jeder Schwäche eine Stärke steckt – genauso wie hinter jeder Tragödie eine Chance liegt.
Da ich die Gelegenheit hatte, mit internationalen Teams aus der ganzen Welt zu arbeiten, habe ich beschlossen, eine Studie mit 100 Teams durchzuführen, um herauszufinden, was sie erfolgreich macht – oder auch nicht.
Was führt also zum Erfolg? Vertrauen steht an erster Stelle. Das bedeutet, Vertrauen in sich selbst, ins Team und in das, was man gemeinsam erreichen oder liefern kann, zu haben. Das heißt nicht, dass es keinen Zweifel gibt, aber Zweifel ist kurzfristig; Vertrauen ist langfristig – und das macht den Unterschied.
Warum? Weil ich mich auf meine Arbeit konzentrieren kann, wenn ich vertraue. Das Leben ist einfacher, wenn wir vertrauen. Aber Vertrauen aufzubauen ist nicht einfach.
Wie kann man Vertrauen aufbauen? Indem man das, was man predigt, auch vorlebt und seinen Worten Taten folgen lässt. Wenn du anderen nicht vertraust, werden sie dir auch nicht vertrauen. Wenn du in der Vergangenheit verraten wurdest, vermeide es, diese frustrierenden Erfahrungen in die Gegenwart zu übertragen – das wäre deinen neuen Teamkolleg:innen gegenüber nicht fair. Du kannst dies tun, indem du aus deinen Erfahrungen lernst, dein Verhalten anpasst und deinem neuen Team eine Chance gibst.
Aber wie kannst du Vertrauen aufbauen, wenn es keine Freundlichkeit gibt? Das kannst du einfach nicht.
Um es kurz zu machen und eine Parallele zum obigen Schaubild zu ziehen: Zuhören (Coaching-Haltung), Präsenz (achtsame Geisteshaltung) und Vertrauen (Führungsqualität) sind die drei Säulen der Freundlichkeit.
Wie Desmond Tutu, der südafrikanische Geistliche und Aktivist sowie Friedensnobelpreisträger von 1984, sagte: „Tu das bisschen Gutes, das du kannst, dort, wo du bist; diese kleinen Taten des Guten zusammen können die Welt überwältigen.“
