Menschenmüdigkeit: Eine Burnout-Krise droht im HR
Es ist an den meisten Tagen ein undankbarer Job. Umgeben von den Erwartungen aller – vom CEO bis hin zu neu eingestellten Mitarbeitenden auf Einstiegsniveau – muss das HR so viele Brände an einem durchschnittlichen Tag löschen, dass die eigenen Ressourcen genauso strapaziert sind wie die Geduld eines Mitarbeitenden, der auf eine verspätete Gehaltszahlung wartet.
Das hat in der HR-Community zu vielen Aufschreien geführt und die Frage aufgeworfen: Muss das wirklich so sein? Ist es unausweichlich, dass dieser Job zu Überforderung führt?
Warum das HR an seine Grenzen stößt
Die Zeiten, in denen die größten Herausforderungen im HR jährliche Mitarbeitergespräche und Leistungsanmeldungen für Sozialleistungen waren, gehören der Vergangenheit an. Heute trägt das HR eine emotionale Last, unter der selbst eine erfahrene Therapeutin oder ein erfahrener Therapeut ins Wanken gerät.
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„Man bekommt mit, dass Leute das HR wegen Burnout verlassen", sagt die Gründerin von Shine at Work und HR-Beraterin Karen Weeks. „Ich kenne viele, die entweder etwas Eigenes starten oder in andere Bereiche des Unternehmens wie Stabsstelle oder Betriebsführung wechseln, weil das traditionelle HR einfach nichts mehr für sie ist.“
HR-Profis führen zutiefst persönliche Gespräche über psychische Gesundheit, erfinden traditionelle Arbeitsmodelle neu, indem sie hybride und Remote-Arbeit vorantreiben, und agieren gleichzeitig als eine Art Ersthelfer oder Ersthelferin bei Krisensituationen am Arbeitsplatz.
Und das alles während sie selbst die gleichen globalen Ereignisse verarbeiten müssen, die auch die Mitarbeitenden beeinflussen.
„Trauma ist die Reaktion des Körpers darauf, von Stress überwältigt zu werden“, sagt Katie Kurtz, Expertin für traumainformierte Führung. „Obwohl Stress ein normaler Teil des Lebens ist, kann plötzlicher, extremer oder anhaltender Stress zu einem Trauma führen. Das Verständnis dafür zeigt, wie verbreitet und relevant Trauma im heutigen Arbeitsleben ist.“
Die aktuelle Erschöpfungswelle unter HR-Fachkräften lässt sich auf mehrere zusammenkommende Faktoren zurückführen:
Erhöhte emotionale Belastung
Die Rolle des HR geht heute weit über Richtlinien und Verfahren hinaus. Es bedeutet oft, Menschen durch Trauer, Burnout und Zusammenbrüche zu begleiten – und dabei das eigene Stresslevel zu managen. Diese ständige emotionale Belastung führt zu dem, was manche People Fatigue nennen.
Die Auswirkungen gehen tief. In unserer Arbeitsplatzumfrage im Severance-Stil sagten 1 von 5 Personen, sie würden das Bewusstsein aufgeben, um Beruf und Privatleben trennen zu können. Das ist eine radikale, aber aufschlussreiche Antwort – besonders, da das HR im Unternehmen oft die letzte Bastion des emotionalen Supports ist.
Widerstreitende Prioritäten
HR-Teams müssen einerseits Fürsprecher für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sein und andererseits als strategische Geschäftspartner agieren.
Diese Doppelfunktion kann zu einer Art moralischer Belastung führen, wenn betriebliche Anforderungen im Widerspruch zum Wohlergehen der Beschäftigten stehen. Das zwingt HR-Fachleute regelmäßig dazu, komplexe ethische Fragestellungen abzuwägen.
„Die letzten Jahre waren eine wahre Achterbahnfahrt“, sagt Weeks. „Unsere Aufgabe ist es, die Bedürfnisse des Unternehmens mit denen der Mitarbeitenden auszubalancieren. Wie können wir einen tollen Arbeitsplatz schaffen, unser Team unterstützen und entwickeln und das Unternehmen innerhalb der aktuellen Ressourcen wachsen lassen? In den vergangenen Jahren gab es diesen Konflikt immer häufiger. Und das trifft das HR meist am härtesten.“
Ressourcenmangel
Trotz zunehmender Verantwortung haben viele HR-Abteilungen keine entsprechend höhere Personalausstattung oder weitere Ressourcen erhalten. Diese Diskrepanz führt zu extrem hoher Arbeitsbelastung und der Unfähigkeit, die Unterstützung in dem Maß zu bieten, wie sie es gegenüber ihren Mitarbeitenden gerne würden.
„Ich denke, es ist ein Mix daraus, dass Unternehmen immer ein ‚schlankes‘ HR wollen und so verlangen, dass zu viel mit zu wenigen Ressourcen erledigt wird“, sagt Weeks. „Selbst wenn wir für unsere Teams eintreten, verstehen die Entscheidungsträger oft nicht genug von der HR-Welt, sodass wir uns nicht durchsetzen können.“
Warnsignale, dass das HR ausgebrannt ist
Diese Form der Erschöpfung kann bei jeder Person unterschiedlich auftreten. Es ist jedoch nicht unüblich, dass sie sich in einigen der folgenden Anzeichen äußert.
- Emotionale Abstumpfung oder abnehmende Empathie gegenüber den Anliegen von Mitarbeitenden
- Körperliche und emotionale Erschöpfung, die sich auch durch ausreichende Ruhe nicht bessert
- Schwierigkeiten, professionelle Grenzen einzuhalten
- Zunehmender Zynismus gegenüber Initiativen des Unternehmens oder Themen der Mitarbeitenden
- Schlafstörungen und Angst in Bezug auf die Arbeit
- Abnehmende Arbeitszufriedenheit und Zweifel an der eigenen Berufswahl
„Führungskräfte müssen erkennen, dass jeder Mensch unterschiedlich auf Stress reagiert und diese Reaktionen manchmal anderen Verhaltensweisen ähneln können, etwa Burnout oder Symptomen psychischer Gesundheit“, sagte Kurtz.
Den Kreislauf durchbrechen: Lösungen für HR-Führungskräfte
Für HR-Führungskräfte auf C-Level ist es kein gutes Zeichen, wenn das eigene Team ausgebrannt ist und mit den Anforderungen der Arbeit nicht mehr zurechtkommt. Wenn Sie eine Kultur schaffen möchten, in der andere Teams aufblühen können, müssen Sie das zuerst mit Ihrem eigenen Team umsetzen.
„Eine Kultur der Transparenz, Empathie und Selbstbestimmung innerhalb einer Organisation zu schaffen, ist tatsächlich der Schlüssel dazu, dass alle Mitarbeitenden erfolgreich sind, insbesondere auch im People-Bereich“, sagte Eliza Jackson, Chief People and Administrative Officer bei ButcherBox. „Das muss immer der Fall sein, nicht nur in Zeiten des Wandels oder erhöhter Belastung. Bei ButcherBox versuchen wir das unter anderem über Coaching-Programme und Ressourcen für mentale Gesundheit.“
1. Strukturelle Unterstützungssysteme implementieren
Organisationen müssen anerkennen, dass die Unterstützung von HR-Fachkräften systematische Veränderungen erfordert:
- Klare Grenzen für die Erreichbarkeit und Reaktionszeiten der HR-Abteilung festlegen
- Rotationssysteme für besonders belastende Aufgaben schaffen
- Spezielle Tage für die mentale Gesundheit ausschließlich für HR-Teams anbieten
- In zusätzliches HR-Personal investieren, um die emotionale Belastung zu verteilen
2. Aufbau professioneller Unterstützungsnetzwerke
HR-Führungskräfte sollten den Aufbau von Unterstützungsnetzwerken priorisieren:
- Peer-Support-Gruppen innerhalb des HR-Teams einrichten
- Mit externen Fachkräften für mentale Gesundheit für regelmäßige Austauschrunden zusammenarbeiten
- Mentoring-Programme aufbauen, die erfahrene HR-Fachkräfte mit neuen Teammitgliedern zusammenbringen
- Vernetzung mit HR-Fachkräften anderer Organisationen fördern, um voneinander zu lernen und Unterstützung zu bieten
3. Fähigkeiten entwickeln, um Burnout zu vermeiden
Stellen Sie Ihrem HR-Team Werkzeuge zur Verfügung, um emotionale Anforderungen zu bewältigen:
- Schulungen in traumasensiblen HR-Praktiken
- Weiterentwicklung in Methoden zur Abgrenzung und emotionalen Selbstregulation
- Workshops zu Stressmanagement und Resilienzförderung
- Regelmäßige Supervisionen und Fallbesprechungen
4. Eine Selbstfürsorgekultur etablieren
Die Führung muss Selbstfürsorge aktiv fördern und vorleben:
- Es zur Normalität machen, Pausen einzulegen und Urlaub zu nehmen
- Arbeits- und Privatleben durch klare Richtlinien voneinander abgrenzen
- Regelmäßige Check-ins mit Fokus auf das emotionale Wohlbefinden durchführen
- Räume schaffen, in denen Teammitglieder ihre Sorgen und Herausforderungen ansprechen können
„Der Schlüssel zur Vorbeugung und Bewältigung von Stress, Burnout und Trauma liegt im Aufbau gesunder, vertrauensvoller Beziehungen“, sagte Kurtz. „Vertrauen entsteht nicht automatisch – es wächst durch konsequentes Handeln. Trauma ist vielleicht eine persönliche Erfahrung, aber es anzugehen, ist eine gemeinsame Verantwortung.“
Perspektiven: Ein nachhaltiger Ansatz für HR
Die Nachhaltigkeit des HR-Berufs hängt davon ab, Mitgefühlsmüdigkeit zu erkennen und anzugehen. Organisationen müssen verstehen, dass die Unterstützung ihrer HR-Teams nicht nur darauf abzielt, Burnout zu verhindern – sie ist entscheidend für die Gesundheit des gesamten organisatorischen Ökosystems.
„Führung und Unternehmenskultur spielen eine zentrale Rolle beim Aufbau eines unterstützenden Umfelds für alle Mitarbeitenden, auch in der HR“, sagte Kurtz. „Es braucht einen Wandel – jede Person, von der Führungsetage bis zu den Mitarbeitenden, muss Verantwortung für die Schaffung eines gesunden Arbeitsplatzes übernehmen, HR kann nicht allein für das Wohlbefinden und die Kultur zuständig sein.“
Führungskräfte sollten Folgendes in Betracht ziehen:
- Regelmäßige Überprüfung des Wohlbefindens des HR-Teams durch anonyme Umfragen und Einzelgespräche
- Entwicklung klarer Protokolle für das Eskalieren von Problemen, wenn HR-Fachkräfte Unterstützung benötigen
- Investitionen in Technologien, die Routineaufgaben automatisieren, damit sich HR auf anspruchsvolle, zwischenmenschliche Aufgaben konzentrieren kann
- Schaffung von Vertretungssystemen, damit keine einzelne HR-Person die gesamte emotionale Last tragen muss
Für Weeks bedeutet ein nachhaltiger Ansatz, sich direkt an der Arbeit des Teams zu beteiligen und auch einmal mehr von sich als Person zu zeigen.
„Als HR-Führungskraft versuche ich, für mein Team da zu sein, kremple die Ärmel hoch, damit wir gemeinsam durch das Chaos gehen“, sagte sie. „Ich gebe ihnen den Raum, Mensch zu sein, achte darauf, dass sie sich wirklich Zeit für Pausen und Auszeiten nehmen und bin verletzlich mit ihnen, damit sie wissen, dass sie nicht allein sind.“
Gleichzeitig ist es nie eine schlechte Idee, einige Erkenntnisse aus der Technologie einfließen zu lassen – das kann Ihnen helfen, solchen Dingen zuvorzukommen.
„Daten sind der Schlüssel, um Menschen im gesamten Unternehmen proaktiv zu unterstützen und zu verstehen, wie viel jedes HR-Teammitglied tatsächlich trägt, ohne ausschließlich reaktiv auf den Unterstützungsbedarf einzugehen“, sagt Jackson. „Zweiwöchentliche Mitarbeiterbefragungen helfen dabei, den Puls des Unternehmens regelmäßig zu messen und geben Hinweise darauf, wo und wann Unterstützung benötigt wird.“
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