KI belohnt die lautesten Mitarbeitenden

David Rice: Ihr Belohnungssystem wurde entwickelt, um Schnelligkeit, Volumen und messbare Ergebnisse anzuerkennen. KI liefert all das. Was belohnen Sie jetzt eigentlich? Anju Choudhary ist Chief People Officer bei Xoxoday und fordert Unternehmen dazu auf, ihre Systeme zu überprüfen, bevor sie versehentlich die falschen Dinge anreizen.

Denn aktuell belohnen die meisten Unternehmen immer noch Produktivitätstheater: aufgeblähte Ergebnisse ohne wirklichen Einfluss. Gleichzeitig bleiben die wirklich menschlichen Beiträge wie Urteilsvermögen, Zusammenarbeit und kreative Problemlösung oft unbeachtet. In der heutigen Folge sprechen wir darüber, was passiert, wenn sich Arbeit schneller verändert als Anreize. Wenn KI die Umsetzung übernimmt, werden menschliche Aspekte zum Unterscheidungsmerkmal. Aber dieses Verhalten ist schwerer zu erkennen und zu messen.

Wie können Führungskräfte konkretisieren, welche Verhaltensweisen sie tatsächlich mehr sehen möchten? Choudhary sagt, man muss die richtige Frage stellen. Nicht: Was sollen die Leute tun? Sondern: Was sollen die Leute fühlen? Denn wir erinnern uns nicht an Erlebnisse über das, was wir getan haben, sondern über das, was wir gefühlt haben. In einer Zeit, in der Menschen leise die KI-Initiativen ihres Unternehmens sabotieren, lohnt es sich, nach dem „Warum" zu fragen. Oft liegt es nicht daran, dass sie die Arbeit nicht machen können, sondern daran, dass sie sich austauschbar fühlen. Sie haben ihnen das Gefühl gegeben, dass ihre Fähigkeiten keine Rolle mehr spielen.

Menschen richten ihr Handeln nicht danach aus, was sie könnten, sondern wie sie sich fühlen. Heute sprechen wir darüber, warum auf Output ausgelegte Belohnungssysteme jetzt die Beiträge der KI würdigen, über die Sticky Note-Methode der Anerkennung und warum der Echtzeit-Aspekt zählt, wie Sie von Produktivitätsmetriken zu Sinnhaftigkeit und Wirkung übergehen, warum „Wie sollen sich Menschen fühlen?“ die wichtigste Frage ist und über die stille Sabotage, die passiert, wenn sich Menschen austauschbar fühlen.

Ich bin David Rice. Das ist People Managing People. Und falls Ihr Anerkennungsprogramm immer noch Geschwindigkeit und Volumen misst, während KI all das übernimmt, zeigt Ihnen dieses Gespräch, was sich ändern muss. Legen wir los!

Also, Anju, willkommen im Podcast.

Anju Choudhary: Danke, David, dass ich dabei sein darf. Es fühlt sich an, als würden wir uns regelmäßig auf Konferenzen treffen und heute mal zu Abwechslung in einem Podcast.

David Rice: Ja, es war schön, dich in San Francisco zu treffen. Wir hatten ein tolles Gespräch, und ich habe mit dir über einige der Themen rund um Belohnungssysteme gesprochen und wie wir bestimmte Verhaltensweisen motivieren können. Als ich über diese Episode nachdachte, fiel mir ein, dass die meisten Belohnungssysteme ein paar Dinge anerkennen wollen, oder?

Dinge wie Geschwindigkeit, Volumen, messbare Ergebnisse. Zumindest alle Organisationen, mit denen ich bisher gearbeitet habe, sind sehr Output-fixiert, richtig? Aber KI liefert alle drei. Und ich frage mich, was das jetzt für die Belohnungsprogramme bedeutet – was wird wirklich belohnt? Wann prüft man sein Belohnungssystem und findet heraus, ob es die Dinge belohnt, die man möchte, oder vielleicht sogar das Gegenteil bewirkt?

Anju Choudhary: Ich möchte anfangen, indem ich sage: Ich bin pro KI. Nicht dass der Eindruck entsteht, ich wäre skeptisch gegenüber der Technologie und ihrer Anwendung. Aber ich möchte darauf aufmerksam machen, dass wenn wir von Verhaltensweisen, wiederholbaren Abläufen und Output, Produktivität, Effizienz sprechen und plötzlich kommt KI ins Spiel –

Dann kann KI plötzlich all das, was wir vorher von unseren Mitarbeitenden wollten. Wie also belohnen und motivieren wir jetzt die Menschen bei der Arbeit? Wir waren gemeinsam bei HumanX, wo Leute sagten: „Unsere menschlichen Kollegen und unsere KI-Kollegen.“ Das wird uns also konstant beschäftigen: Wie fördern wir Produktivität, Effizienz und wie bauen wir bessere Strukturen?

Aber der Gedanke an Kreativität, Zusammenarbeit, Kommunikation, Handeln im Sinne von „Zweck“ und „Wirkung“ – das sind die Aspekte, die wir weiterhin bei Menschen sehen möchten. Wenn Sie Verhalten belohnen möchten, dass sich in Zukunft wiederholen soll, müssen Sie prüfen, ob Ihr System das auch wirklich in Anführungszeichen „denkt“.

Haben Sie ein Instrument und einen Prozess geschaffen, die Menschen zeigen, was Ihnen wichtig ist? Kürzlich sagte mir eine HR-Kollegin, dass Agilität und Growth Mindset für sie sehr entscheidend sind. Also fragte ich sie: „Wie montrieren Sie das den Leuten? Wie zeigen Sie ihnen, was für Sie wichtig ist?“

Und sie antwortete: „Eigentlich weiß ich das nicht so genau. Sie sind zwar Teil unserer Werte, aber wir machen das nicht wirklich sichtbar.“ Ein schnelles Beispiel: In unserem System bei Xoxoday können Mitarbeitende ihre Kolleg:innen und Stakeholder anerkennen und – mit KI – klar herausstellen, was sie schätzen, verknüpft mit den Unternehmenszielen und KPIs sowie mit den persönlichen Zielen dieser Person.

Andere Mitarbeitende – etwa Neuankömmlinge – sehen dann etwa, wofür Anju ausgezeichnet wurde, welche Werte und KPIs damit verbunden sind. Das ist ein Hinweis darauf, wie man hier erfolgreich wird. Prüfen Sie bei einem Audit Ihrer Instrumente und Systeme also, ob diese nicht nur Produktivität und Zahlen messen/anerkennen, sondern auch Wirkung und das, was für Ihr Unternehmen langfristig entscheidend ist.

David Rice: Mir gefällt, was du über den Fokus auf die Wirkung sagst. KI kann tatsächlich ein Produktivitätstheater produzieren. Es wirkt, als würde viel passieren, aber hat das wirklich Einfluss? Hat es einen geschäftlichen Nutzen oder erzeugt man bloß mehr Output, der das Signal verwässert?

Wir könnten also Verhaltensweisen verstärken, die vor KI Sinn gemacht haben, aber heute nicht weiterbringen. Ich mag, wie du das dargelegt hast. Wenn ich „Werte“ höre, muss ich immer an die Dinge an der Wand denken – aber leben wir diese Werte wirklich?

Da ist also eine Verzögerung, und die Arbeit wandelt sich schneller als die Anreize. Damit die Werte mithalten, muss man sie in Echtzeit belohnen – so zumindest mein Gefühl.

Anju Choudhary: Ja, absolut! Sie können das nicht einen Monat später tun, auch nicht im Quartals-All-Hands-Call.

Ich will nochmal genauer auf den Punkt mit den Werten eingehen. Neulich bei einer IPO Circle-Veranstaltung berichtete der Uber-Mitgründer: Sie hatten dreizehn oder fünfzehn Werte – eine absurde Menge. Musste man die auswendig lernen, lebte man sie nicht wirklich.

Er sagte: „Jetzt haben wir nur noch drei“ und ordnen den Werten die gewünschten konkreten Verhaltensweisen zu. Und ich liebe sein Beispiel: Ursprünglich war „Champion's Mindset“ ein Wert, später wurde daraus „Champion's Heart“, weil es stärker auf Sinn und Wirkung zielt.

Werte bleiben an der Wand oder dem Dienstausweis, wenn sie nicht jeden Tag praktiziert und durchdrungen werden. Im Vorstellungsgespräch frage ich gerne: „Wie zeigen sich diese Werte im Alltag?“

Ich war acht Jahre bei IBM. Ein Wert war „Vertrauen und persönliche Verantwortung in allen Beziehungen“. Ich erinnere mich wortwörtlich, weil ich Leute tagtäglich so handeln sah. Noch ein Beispiel: Wird das gewünschte Verhalten gelebt, würdigen Sie es – so wissen Kolleg:innen, was Sie erwarten.

Kulturpreise im Quartal sind gut, aber viel zu selten – vieles ist dann längst vergessen. Ein weiterer Tipp: Eine Führungskraft nutzte die Sticky Note-Methode. Sie schrieb alle Teamnamen auf Haftnotizen neben ihren Monitor und beobachtete gezielt die erwünschten Verhaltensweisen – so konnte sie sofort im Moment anerkennen und abstreichen. Sie blieb also „am Ball“ und belohnte gezielt. Dafür ist keine große Zeremonie am Quartalsende nötig!

David Rice: Ich wollte fragen: Wenn KI mehr operative Aufgaben übernimmt, werden genuin menschliche Beiträge – wie Urteilsvermögen, ethische Überlegungen, Zusammenarbeit und kreative Problemlösung – wertvoller, aber auch schwerer zu erkennen und zu messen. Wie werden Führungskräfte konkret, was gewünschte Verhaltensweisen im KI-unterstützten Alltag angeht?

Anju Choudhary: Ja und nein. Es ist schwierig, zu quantifizieren, wann jemand gutes Urteilsvermögen gezeigt, jemanden erfolgreich feedbackt oder ein kreatives Problem gelöst hat. Doch die Wirkung ist sichtbar:

Sind die Leute hier glücklicher? Sind sie stärker engagiert? Es gibt keine direkte Kausalität, aber eine Korrelation. Wir nutzen Datenanalyse: Ist eine Führungskraft besser, zeigt sich das im Manager-Feedback, in Inklusionsumfragen, gemessen an den Ergebnismetriken? Im Vertrieb etwa an Zielerreichung, im HR an KPIs. Es fühlt sich manchmal vage an, aber gute Leistungen zeigen sich in anderen messbaren Bereichen.

Nutzen Sie Beobachtungsmöglichkeiten wie Einzel- und Gruppengespräche, identifizieren und würdigen Sie sichtbare Verhaltensweisen. Gerade im Remote Setting, wo Informationen verstreut sind, helfen Werkzeuge wie unser Cheers to Peers Award – Kolleg:innen heben Verhalten hervor, das Ihnen sonst entgeht. Verknüpfen Sie dies mit existierenden HR-Daten und dem Gesamteinfluss fürs Team/Unternehmen.

David Rice: Interessant mit Korrelation und Kausalität. Korrelation ist subtil und verlangt Führungskräften mehr Präsenz und weniger reine Datenorientierung ab – wenn man es nicht sieht, kann man's kaum verstärken, richtig?

Nicht nur „Was wurde erreicht?“, sondern „Wie wurde es erreicht?“ – das Gespräch muss präsenter geführt werden.

Anju Choudhary: Hundertprozentig! Nicht nur das Was, auch das Wie zählt. Bei meinem Kind sagte die Lehrerin: Er liest auf Sechstklassen-Niveau, ist aber erst in der vierten. Kein „außergewöhnlich“ – nur „zufriedenstellend“. Der Output alleine zählt nicht; es geht auch ums Bemühen, um Entwicklung. Gleiches Feedback habe ich früh von meinem ersten Manager bei einer internationalen Firma erhalten:

„Anju, du bringst Leidenschaft, aber du bist zu schnell, am Ende bist du vielleicht allein im Ziel und dein Team fehlt. Bring die Leute mit!“ Das hat mir früh im Berufsleben geholfen: Gemeinsam die Ziele erreichen, nicht nur das eigene Ziel verfolgen.

Wirklich bemerken kann man das nur, wenn man präsent ist. Ein Tipp: Bei neuen Teams arbeite ich mit einem README – wie arbeite ich am besten, wann bin ich kreativ, wie gebe/bekomme ich Feedback? Und wir haben ein Teamwork-Dokument, das neue Mitglieder willkommen heißt und die Subkultur teilt. Das steigert die Produktivität enorm.

David Rice: Die Gefahr ist, dass Führung nur auf sichtbare KI-Anwendungen oder Early Adopters schaut. Leute, die prompten können, bekommen Anerkennung, andere mit echtem Mehrwert bleiben unsichtbar. Wie verhindert man, dass Programme Innovations-Show statt echte Innovation fördern?

Anju Choudhary: Es ist schwierig. Oft erinnern wir uns an die lauteste Stimme im Raum oder die erste Idee. In diversen, globalen Teams arbeiten Menschen unterschiedlich. Manche melden sich später zu Wort – ermöglichen Sie das aktiv: „David, ich habe von dir noch kein Feedback gehört – hast du Anmerkungen?“ Programme sollten aufzeigen: Wer wurde langfristig nicht anerkannt? Gibt es Teams, in denen selten Wertschätzung ausgesprochen wird? Fällt jemand durch weniger positives Feedback auf – droht Überlastung? Technik und KI-Analysen helfen, solche Muster zu erkennen.

Zudem: Wer nutzt KI besonders erfolgreich, kann zum Mentor werden. Anerkennung wird zur Talentförderung, zur Burnout-Prävention und zur Wachstumsförderung. KI erleichtert das Beobachten und Auswerten von Verhalten und das gezielte Verstärken wünschenswerter Eigenschaften.

David Rice: Der/die Lauteste kann das System zu seinem Vorteil gamifizieren. Das führt zu unnötigem Lärm. Es ist wichtig, die von dir beschriebene Unterscheidung zu machen.

Anju Choudhary: Lautstärke entscheidet nicht. Unsere Programme erinnern daran, wer oft (z.B. nur eine Person) Anerkennung erhält und regen an, neue Leute zu würdigen. Es geht nicht nur um einzelne Teammitglieder, sondern um die Gemeinschaft.

David Rice: Xoxodays Plattform ist auf Anerkennung in Echtzeit ausgerichtet. Warum ist Timing so wichtig für Verhaltensänderung – gerade in Transformationen, die schneller als jeder Jahreszyklus ablaufen?

Anju Choudhary: Sehr wichtige Frage. In der heutigen, Matrix-geprägten und global verteilten Welt ist Schnelligkeit entscheidend. Verhalten muss möglichst direkt belohnt werden, sonst ist die Wirkung verpufft.

Mein größter Kritikpunkt am klassischen Performance-Management: Es dauert ewig und ist demotivierend. Bekommen Sie eine Fünf, wissen Sie kaum, wie es weitergeht; bei einer Zwei auch nicht. Wer erinnert sich nach Monaten noch an das eigene Verhalten? Deshalb wechseln wir zu quartalsweisen, vielleicht bald monatlichen Reviews.

Zur Anerkennung: Ich hatte eine eigene „Brag List“, auf die ich täglich schrieb, was ich toll gemacht habe. Denn sonst vergisst man Erfolgsmomente. Wie soll da die Führungskraft die Leistungen ihrer Mitarbeitenden noch überblicken? Deshalb: Anerkennung sofort aussprechen.

Das motiviert zu wiederholtem Verhalten und sorgt gemeinsam für Unternehmenserfolg. Auch ohne Tool wie Xoxoday geht das: Haftnotizen, Excel-Listen und klare Kommunikation, welche Verhaltensweisen jetzt wichtig sind, helfen, das Richtige zu belohnen.

David Rice: Ja, nur Echtzeit-Anerkennung hilft Verhalten zu festigen. Wer Monate später gelobt wird, fühlt sich nicht mehr daran beteiligt… Gerade bei schnellem Wandel durch KI wird die Lücke zwischen Handlung und Feedback immer bedeutsamer.

Anju Choudhary: Genau, wenn Monate vergehen, wissen Mitarbeitende nicht: Was war eigentlich wichtig? Was erwartet meine Führungskraft von mir? So gehen Chancen verloren und Motivation schwindet.

David Rice: Richtig – wenn sich die Ziele quartalsweise ändern, ist alles anders…

KI bringt ihren Produktivitätsnutzen nicht überall gleich ein. Manche Rollen und Teams erleben mehr Wandel als andere. Wie müssen Anerkennungssysteme diesen Unterschied berücksichtigen? Was passiert, wenn ausgerechnet diejenigen belohnt werden, die es am leichtesten hatten?

Anju Choudhary: Aus privater Sicht: Pandemie und Online-Lernen fiel meinen Kindern leicht, sie kannten das schon – das war ein Vorteil. Ähnlich ist es bei KI: Wer in Forschung oder Technik arbeitet, kann (und muss) schneller adaptieren, andere Bereiche gehen langsamer vor. Jurist:innen etwa bauen Guardrails und gehen vorsichtiger vor als Marketing oder IT.

Auch die Lernbereitschaft variiert. Manche sind experimentierfreudig und gehen mit gutem Beispiel voran, andere weniger. Die Frage ist: Wie nutzen die Menschen KI? Einen hübschen E-Mail-Text zu erstellen ist wenig transformativ. Wirkliche Veränderung entsteht, wenn sich die Arbeitsweise grundlegend ändert.

Verschiedene Teams machen unterschiedlich schnell Fortschritte: Bei uns z. B. ist Marketing weit vorn, Sales sucht noch nach mehr Anwendungsmöglichkeiten. Menschliche Verbindungen sind weiterhin entscheidend – automatisierte KI-Nachrichten (z.B. LinkedIn) bringen nicht dieselben Ergebnisse.

Bemessen Sie nicht nur die Nutzungszahlen oder Token-Verbrauch. Ein Maß könnte sein: Wie viel des Job-Outputs ist menschlich, wie viel KI, wie viel entsteht gemeinsam – und wie nutzt jede Person die gewonnene Zeit strategisch? Es gibt dafür keine einfache Matrix. Verschiedene Rollen brauchen verschiedene Bewertungsmaßstäbe; KI-Tools können helfen, Effizienz und Impact nachzuvollziehen.

David Rice: Token-Nutzung allein sagt wenig über echten Nutzen aus – die Gefahr besteht darin, das zu pauschalisieren. Werden alle über einen Kamm geschoren, sinkt das Vertrauen: Weiß die Führungskraft überhaupt, was mit KI für meine Arbeit möglich ist? Sobald die Leute darüber nachdenken, sinkt das Grundvertrauen weiter. Deshalb: Systeme mit Augenmaß gestalten!

Anju Choudhary: Anfangs ging es nur um Akzeptanz: Hauptsache, machen. Jetzt aber zählt das Wie. Klar, Anfangserfolge wie Geburtstagsorganisation per KI sind nett, aber entscheidend ist, wie der Einsatz wirklich das Arbeitsleben verändert – auch im Hinblick auf Effizienz und Umweltwirkungen. Um wirklich Transformation zu erreichen, muss man tiefer in tagtägliche Abläufe tauchen; One-Size-Fits-All gibt es nicht.

David Rice: Das „E-Mail-Problem“ zieht sich durch viele Konferenzen, die ich besuche. Viele brauchen KI oft nur fürs Antwortenschreiben, aber entscheidend ist: Wofür nutze ich sie wirklich? Ist mein Mehrwert nicht oft das menschliche, persönliche Kommunizieren?

Der Wandel geht aber auch mit der grundsätzlichen Frage einher: Wie nutzt man eine KI-Plattform, um menschliches Verhalten zu erkennen und zu fördern – ohne die menschliche Aufmerksamkeit zu verlieren? Wann wird Automatisierung zum Ersatz für aufmerksame Führung?

Anju Choudhary: Wir sammeln inzwischen so viele Daten – jetzt haben wir die Chance, sie sinnvoll mit gewünschtem Verhalten zu verbinden und gezielter zu steuern. HR ist oft überfordert mit Datenbergen. Nun gilt es, die 80/20-Regel zu leben: Welche 20 % Maßnahmen bringen 80 % der Wirkung, wie kann ich den menschlichen Anteil gezielt nutzen? Ziel ist: Eine inklusive, leistungsstarke Kultur fördern – auch indem man Kultur-Champions fördert, die gewünschtes Verhalten aktiv beobachten und anerkennen. KI kann Einblicke geben, auf deren Basis wir handeln können.

David Rice: Richtig, Anerkennung darf nicht generisch wirken. Menschen spüren, ob etwas durchdacht (~menschlich) oder automatisiert ist. Der menschliche Anteil – gezielt eingesetzt – macht den Unterschied. Erkennen Führungskräfte dank KI mehr, oder nehmen sie weniger wahr?

Anju Choudhary: KI darf nicht zum Babysitter für Führungskräfte werden. Mitarbeitende spüren, ob eine Botschaft von Herzen oder automatisiert ist.

Ein Beispiel: 2019 zogen wir in eine neue Stadt. Ich begann einen neuen Job, mein Sohn die neue Schule. Ich bekam Begrüßungsmails: „Freue mich, Sie kennenzulernen.“ Mein Sohn erhielt Briefe von Mitschüler:innen über Hobbys, Interessen und Tipps. Das war viel persönlicher. Die Lehre: Nutzen Sie Ihr Bandbreite für individuelle, menschliche Erlebnisse, nicht für allgemeine Standardgrüße.

David Rice: Das würde ich auch mögen – einfach zu wissen, wer für die Dad Jokes oder den Humor im Slack bekannt ist…

Anju Choudhary: Genau das! So entsteht gleich eine Verbindung.

David Rice: So weiß man nach 90 Tagen sofort, wer wer ist. Beispiele und Erinnerungen helfen enorm.

Anju Choudhary: Richtig! Es gibt Aufgaben, die Energie rauben und ständig wiederholt werden – diese kann KI übernehmen. Aber der menschliche Anteil, z.B. bei der Rückkehr aus der Elternzeit, muss persönlich gestaltet werden. KI nimmt Routineaufgaben ab, damit wir Zeit für die wichtigen menschlichen Interaktionen haben.

David Rice: Ja, bewussteres menschliches Mitdenken, etwa bei Elternzeit – ein perfektes Beispiel. Meine letzte Frage: Eine CEO oder Chief People Officer kommt zu dir und fragt, „Wir stehen vor einer großen KI-Transformation. Was soll ich als Erstes an der Anerkennungskultur ändern?“ Was antwortest du?

Anju Choudhary: Überlegen Sie, was die Menschen durch das Programm empfinden oder mitnehmen sollen. Das steht über allem. Die Menschen erinnern sich weniger an Worte, sondern an das Gefühl, das bleibt. Wenn Sie das schaffen, wird das Anerkennungsprogramm wachsen und wirken – das ist der Kern.

Beispiel: Ich habe mit meinen Treuepunkten für meinen Sohn einen Flug-Erlebnis geschenkt – das hat eine emotionale Bindung geschaffen. Ich will weiter Punkte sammeln, um solche Momente möglich zu machen.

Auch das, wofür ich selbst Anerkennung erhalte („Anju schafft einen Ort, wo ich mich zugehörig fühle“), motiviert mich, weiterhin mein Bestes zu geben. Das ist der Kern meiner Arbeit: Räume schaffen, in denen Menschen ihr Bestes geben können. Das motiviert mich Tag für Tag.

David Rice: Ich liebe, dass du den Fokus auf das Gefühl und nicht auf das Tun legst. Wir fragen oft „Was sollen die Leute tun?“, aber entscheidend ist, welches Erlebnis, welches Gefühl vermittelt wird. Wir erinnern uns an das Gefühl beim Erreichen eines Gipfels, nicht an die reine Tatsache des Gipfelerfolgs. Dieses Prinzip sollten wir auf die Arbeitswelt übertragen: Wenn Mitarbeitende sich ausgetauscht oder ersetzt fühlen, führt das zur inneren Kündigung oder „leiser Sabotage“. Das Gefühl, nicht mehr gebraucht zu werden, bewirkt viel – Handlungen richten sich nach Empfindungen, nicht bloß nach Handlungsanweisungen.

Danke, dass du heute bei uns warst!

Anju Choudhary: Vielen Dank, David. Es ist immer schön, sich mit dir auszutauschen. Ich habe das Gespräch sehr genossen.

David Rice: Absolut. Und wer mehr davon möchte: Schaut auf peoplemanagingpeople.com/subscribe für den Newsletter vorbei. Und denkt mal darüber nach, wie ihr das Gefühl eurer Mitarbeitenden prägt – nicht nur, was ihr sie tun lasst.