Wie man aus dem Mikromanagement herauskommt & Teamvertrauen aufbaut

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Becca Banyard: Mikromanagement kann der stille Killer für Kreativität, Innovation und Arbeitszufriedenheit sein. Diese Tendenz im Management behindert nicht nur die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden, sondern zieht Führungskräfte auch unnötig in operative Details hinein. Wie können Führungskräfte also vermeiden, in die Mikromanagement-Falle zu tappen?

Willkommen beim People Managing People Podcast. Wir haben es uns zur Aufgabe gemacht, eine bessere Arbeitswelt zu schaffen und Ihnen zu helfen, glückliche, gesunde und produktive Arbeitsplätze zu gestalten. Ich bin Ihre Gastgeberin, Becca Banyard.

Unser heutiger Gast ist Lia Garvin, Gründerin und CEO bei The Workplace Reframe, und sie wird ein Licht auf Mikromanagement werfen – warum es passiert und wie man sich aus seinen Fängen befreien kann. Bleiben Sie also dran!

Lia, willkommen in der Sendung. Es ist großartig, dass du heute bei uns bist.

Lia Garvin: Vielen Dank, dass ich dabei sein darf. Ich freue mich sehr.

Becca Banyard: Wir tauchen heute ein in das Thema Mikromanagement, das, wie ich glaube, die meisten von uns in ihrer Karriere schon einmal erlebt haben. Aber bevor wir loslegen, würde ich gerne noch ein bisschen mehr über dich erfahren.

Kannst du uns erzählen, wofür du brennst und wie du deine Arbeitstage verbringst?

Lia Garvin: Ich bin Beraterin für organisatorische Wirksamkeit bzw. Business Consultant und unterstütze Teams in großen und kleinen Unternehmen dabei, besser und effektiver zusammenzuarbeiten und motivierte sowie profitable Teams zu entwickeln.

Für größere Unternehmen heißt das z. B. Manager-Entwicklungs-Workshops, Feedback-Trainings, Mitarbeitenden-Engagement. Für kleine Unternehmen und Unternehmer:innen unterstütze ich dabei, die Team-Operationen zu strukturieren, damit sie sich aus den Details zurückziehen und ihre Teams skalieren und wachsen lassen können.

Das ist meine Leidenschaft. Was mich wirklich motiviert, ist, Menschen zu helfen, ein bisschen mehr Freude an der Arbeit zu haben. Werkzeuge, die ich dafür nutze, sind z. B. Workshops, Playbooks und Standardarbeitsanweisungen (SOPs). Aber meine eigentliche Leidenschaft und „Superkraft“ ist zu erkennen, wo Menschen feststecken, was sie daran hindert, ihr Bestes zu geben, und wie wir mit kleinen Veränderungen dafür sorgen, dass Arbeit besser wird. Ich nenne das „Disruption ohne Zerstörung“, denn meist braucht eine Team-Verbesserung gar keine radikalen Umwälzungen.

Oft sind es gezielte kleine Veränderungen, die ein Team schnell von Frust und Ausgrenzung zu Motivation und Klarheit bewegen können.

Becca Banyard: Konzentrieren wir uns nun auf das Mikromanagement: Warum sprechen wir heute darüber? Was sind aus deiner Erfahrung die negativen Auswirkungen von Mikromanagement – nicht nur auf einzelne Mitarbeitende und ihre Leistung, sondern auch auf die gesamte Organisation?

Lia Garvin: Du hast nach dem „Warum“ des Mikromanagements gefragt. Ich denke, oft entsteht Mikromanagement, wenn Führungskräfte viel Druck empfinden. Das kann in kleinen Unternehmen oder im Konzernumfeld passieren: Man fühlt sich unter Druck – durch Deadlines, Budgets oder den eigenen Management-Overhead. Dadurch versucht man, mehr Kontrolle zu erlangen.

Wir mikromanagen selten, weil wir „unbedingt dabei sein wollen“. Viel öfter steckt dahinter: Ich muss alles im Griff haben.

Das spricht schon für eine gewisse Unsicherheit auf Management-Ebene oder vielleicht eine eigene Lernkurve in der Position. Ich habe beobachtet, dass Manager:innen manchmal anfangen zu mikromanagen, weil ihnen gewisse Aufgabenbereiche vertrauter sind. Sie mischen sich dann gerne ein, weil ihnen das Sicherheit gibt.

Manchmal resultiert es auch aus Druck von Stakeholdern oder Kunden, sodass man sich absichern möchte.

Das Mikromanagement ist also oft ein Symptom für Unwohlsein. Um es zu lösen, müssen sowohl die Führungskraft selbst als auch die Organisation prüfen, was der Auslöser dafür war.

Ein weiterer Grund kann auch mangelndes Vertrauen im Team sein. Das zuzugeben fällt schwer, weil niemand gern sagt: „Ich vertraue meinen Mitarbeitenden nicht.“ Aber wenn wir ständig den Status von Aufgaben überprüfen, zeigt das einen Mangel an Vertrauen – ob wir es uns eingestehen wollen oder nicht. Gerade bei Remote- oder Hybrid-Teams ist dieses Gefühl häufig, weil man die Leute nicht täglich sieht und deshalb öfter nachfragt.

Wir kennen also die Auslöser. Die Folgen von Mikromanagement sind enorm und vermutlich der größte Treiber für fehlendes Engagement am Arbeitsplatz. Das belegen nicht nur meine Beobachtungen, sondern auch die Daten der Gallup Organisation, McKinsey und HBR – sie alle zeigen, dass das Engagement sinkt und Manager:innen dabei eine Schlüsselrolle spielen.

Durch hybrides Arbeiten und weniger Kontakt im Team gibt es weniger Feedback und mehr Kontrollbedürfnis. Mitarbeitende verlieren dadurch die Freude an der Arbeit, fühlen sich weniger verbunden, sehen keinen Sinn und sind häufig nur noch „Dienst nach Vorschrift“ unterwegs.

In der Zeit der großen Kündigungswelle wollten viele gehen, jetzt halten viele aus wirtschaftlicher Unsicherheit an ihrem Job fest – engagierter sind sie deshalb nicht.

„Quiet Quitting“, Leute machen das Nötigste, werden kritisch beäugt, ob sie genug leisten – dabei arbeiten viele sehr hart und wollen nicht als „faule Mitarbeitende“ gelten. Das führt zu Überforderung und Demotivation. Mikromanagement führt dazu, dass Mitarbeitende weniger Verantwortung übernehmen („Der Chef macht’s eh selbst“), weniger Eigeninitiative zeigen, sich weniger verantwortlich fühlen und dass mehr Aufgaben unerledigt bleiben, weil alles an den Manager zurückfällt.

Für die Organisation bedeutet das einen Domino-Effekt: Die Leute sind demotiviert, nicht mehr so produktiv und warten auf die nächste Anweisung. Es untergräbt sowohl das Engagement als auch die Effektivität des gesamten Unternehmens.

Becca Banyard: Denkst du, dass Mikromanagement in manchen Fällen durch „Quiet Quitting“ und die große Kündigungswelle sogar noch zunimmt, weil Manager:innen Angst haben, dass ihre Leute weniger engagiert sind?

Lia Garvin: Gute Frage – absolut! Ich habe das oft gesagt, auch in meinem eigenen Podcast, „Managing Made Simple“. Ich finde, das Gerede über „Quiet Quitting“ – „Ich mache nur das Nötigste“, „Ich arbeite hier, bis ich was Neues finde“ – ist schädlich. Es gibt zu viele TikTok-Trends dazu, und sie vermitteln das Bild, dass Mitarbeitende kaum noch etwas leisten. Das stimmt aber überhaupt nicht!

Das entspricht nicht meiner Wahrnehmung, weder aus der Arbeit in Konzernen, Big Tech noch mit verschiedenen Teams während der Pandemie. Die Leute sind überarbeitet, sie brennen aus und leisten weiterhin enorm viel.

Diese Trends, die viral gingen, schaffen den Eindruck, dass niemand mehr arbeitet – und führen zu noch mehr Überwachung. Anstatt weiter zu kontrollieren, durch Monitorsysteme, Keylogger oder Blickverfolgung, sollten wir besser Gespräche über Erwartungen führen.

Wir müssen mehr Vertrauen zu unseren Mitarbeitenden aufbauen und kontinuierliches Feedback geben. Erwartungen sollte man regelmäßig thematisieren: Wöchentliche Ziele absprechen, Zwischengespräche führen, am Ende der Woche Bilanz ziehen – aber dann die Leute auch eigenständig arbeiten lassen.

Feedback und Erwartungsmanagement funktionieren gut, wenn sie häufig stattfinden. Aktuell gibt es zu wenig davon, weil viele denken: „Dafür habe ich keine Zeit.“ Am Ende wird dann lieber kontrolliert oder überwacht, weil Ergebnisse fehlen.

Das ließe sich lösen, wenn weniger auf Trends gehört, und mehr authentisch gesprochen und Vertrauen aufgebaut würde – mit klaren Erwartungen und offenem Feedback.

Becca Banyard: Was kann ein:e Manager:in tun, um das Vertrauen mit dem Team zu stärken oder wiederherzustellen?

Lia Garvin: Wer sich dabei ertappt, zu viel im Detail zu sein, kann und sollte das offen ansprechen. Es ist nie zu spät. Das erste ist, Verantwortung zu übernehmen: „Ich weiß, ich war in letzter Zeit zu sehr im Detail.“ Ich hatte mal eine Führungskraft, die das so angesprochen hat, nachdem sie in einer Umfrage Rückmeldung bekommen hatte. Sie bat mich, ihr dabei zu helfen, Abstand zu gewinnen und darauf hinzuweisen, wenn ich etwas im Griff habe.

Feedback geben hat in diesem Moment die Situation rasch verbessert. Dadurch verstand ich, dass der Grund nicht mangelndes Vertrauen, sondern der eigene Druck war. Das hat unsere Zusammenarbeit sofort verbessert.

Weil sie um Feedback bat, konnte ich auch leichter sagen, wenn sie wieder zu sehr eingesprungen ist: „Ich kann das übernehmen, gib mir gern danach Feedback.“ So wurde die Kommunikation entspannter.

Wer Verantwortung übernimmt, schafft Nähe und Vertrauen – und fördert Engagement, weil das Team merkt: Die Führungskraft schätzt meine Meinung.

Becca Banyard: Im geschilderten Fall war das Mikromanagement nicht fehlendem Vertrauen geschuldet. Was empfiehlst du, wenn als Manager:in tatsächlich das Vertrauen zu einer bestimmten Person fehlt? Wie kann man ihr eine zweite Chance geben?

Lia Garvin: In jeder Beziehung entsteht Vertrauen durch Kommunikation und Vorhersehbarkeit. Es ist wichtig, sein Team wirklich kennenzulernen, selbst wenn es nur eine temporäre Zusammenarbeit ist: Was ist der Arbeitsstil? Wie reagiert die Person auf (konstruktives) Feedback und Lob?

So können wir eigene Annahmen hinterfragen – denn nicht jeder arbeitet wie wir selbst. Deshalb sollte man upfront Zeit für Austausch investieren. Das hilft später, Situationen richtig einzuschätzen, statt falsche Schlüsse zu ziehen.

Entscheidend ist, herauszufinden, ob eine Erwartung-/Fähigkeits- oder Kommunikationslücke vorliegt. Fehlt es an klaren Erwartungen, muss man diese formulieren – nicht nur: „Das erwarte ich“, sondern auch definieren: „So sieht Erfolg aus.“

Was muss am Ende des Projekts stehen? Wer wurde eingebunden, was ist das gewünschte Feedback? So weiß jeder, woran er ist, und Feedback wird darauf bezogen.

Wenn die Erwartungen klar waren, die Leistung aber ausbleibt, hilft es, offen zu fragen: „Was hat dich daran gehindert?“ oder: „Was möchtest du beim nächsten Mal anders machen?“ So erkennt man, ob es eine Fähigkeitslücke ist – dann unterstützt man z.B. durch Coaching, Vorbilder oder kleinere Projekte.

Wenn trotz Fördermaßnahmen und klaren Erwartungen die Leistung nicht stimmt, kann es ein echtes Verantwortungsproblem sein. Dann sind klare, möglicherweise auch härtere Gespräche zur Rolle und zu den Erwartungen an die Teamzugehörigkeit nötig.

Becca Banyard: Für kleine Teams oder Unternehmer:innen – es kann einschüchternd sein, Feedback an die Firmenleitung zu geben. Wie kann ein:e Mitarbeitende:r das Mikromanagement-Thema ansprechen? Und woran erkennt eine Führungskraft oder Unternehmer:in, ob sie mikromanaged?

Lia Garvin: Es gibt einige Hinweise, ob man selbst mikromanaged – für beide Seiten ähnelt sich die Lösung. Wenn man als Führungskraft ständig in Meetings sitzt, von morgens bis abends, selbst alles moderiert und kein:e Mitarbeitende:r Raum bekommt – dann ist das ein klares Zeichen. Hier hilft ein Wochen-„Audit“: Wo kann ich Aufgaben delegieren?

Wenn ich nicht delegiere, weil ich unsicher bin, kann ich vorher coachen, z. B.: „So läuft dieses Meeting normalerweise.“ Erst beobachten lassen, dann Verantwortung übergeben.

Eine weiteres Zeichen: Ich treffe jede Entscheidung allein – von der Unternehmensstrategie bis hin zur Social-Media-Beschriftung. Das verhindert Eigenverantwortung und proaktives Handeln. Auch hier sollte ich meine Wochenentscheidungen überprüfen: Was muss wirklich ich entscheiden und was kann ich delegieren? Meist sind es nur ein oder zwei Dinge pro Woche, die unbedingt Chefsache sind.

Delegieren ist ein echter Gamechanger gegen Mikromanagement.

Becca Banyard: Du sagtest, dass oft Druck von oben zum Mikromanagement führt. Welche Faktoren in Organisationen tragen dazu bei?

Lia Garvin: Häufig sind Kommunikationslücken der Grund. Wenn es keine (leichtgewichtigen!) Prozesse gibt, wie Information durchs Team fließt, herrscht Unsicherheit. Dann wollen alle ständig alles wissen und fangen an zu kontrollieren. Das größte Defizit auf allen Teams ist fehlende Klarheit zu Kommunikationsnormen: Wie teilen wir Entscheidungen mit? Wie Status, Risiken, Trade-Offs?

Ein Prozess kann sehr einfach sein: Wer ist an Entscheidungen beteiligt? Wer gibt Input? Wann wird informiert? Es braucht keine 30-seitige Prozessbeschreibung, sondern klare, einfache Absprachen. Ohne sie greift man zur Kontrolle.

Schon ein wöchentlicher E-Mail-Status („one highlight, one low light“) oder eine Zusammenfassung der wichtigsten Entscheidungen der Woche können große Wirkung entfalten.

Solche Prozesse nehmen Unsicherheit und lassen Kontrolle überflüssig werden.

Becca Banyard: Es kann also an mangelnder Kommunikation oder Klarheit liegen. Können manchen Führungskräften auch schlicht die Kompetenzen fehlen?

Lia Garvin: Viele sind Führungskraft geworden, weil sie sehr gute Einzelmitarbeiter:innen waren oder schon lange im Unternehmen sind – aber bekommen keine Unterstützung im Management. Das ist nicht die Schuld der Führungskraft, sondern der fehlenden Einarbeitung.

Deshalb liebe ich es, Führungskräfte zu begleiten – mein und auch dein Podcast sind dafür da, dass alle in Unternehmen davon profitieren.

Bei Mikromanagement ist häufig das Problem, dass auf „mittleren“ Führungsebenen Druck von oben und unten besteht, sie selbst noch als Einzelkämpfer:innen agieren, aber auch das Team führen. Kommunikationsnormen helfen sehr, um weniger an allen Fronten eingeklemmt zu sein.

Mein Hauptfokus in Workshops ist Feedback-Kultur. Zu wenig Feedback führt direkt zu Mikromanagement, weil Dinge nicht angesprochen werden und man später alles selbst machen muss. Wer sich im Feedback übt – Lob wie Kritik, schwierige Gespräche, aber auch Anerkennung! – transformiert sein Team.

Feedback schafft Vertrauen, klärt Erwartungen, fördert Beziehungen und Eigenverantwortung. Gerade fehlende Anerkennung ist ein vielfach genannter Grund, warum Menschen (vor allem viele Frauen) das Unternehmen verlassen. Positives, spezifisches Feedback ist ein echter Gamechanger.

Becca Banyard: Zum Abschluss: Wie kann die obere Führungsebene ihre Manager:innen unterstützen – besonders in kleinen Unternehmen oder für Unternehmer:innen?

Lia Garvin: Entscheidend ist, kontinuierlich an den eigenen Fähigkeiten zu arbeiten und sich weiterzuentwickeln. Das können externe Coaches, Bücher oder Podcasts wie unsere sein.

Man wird nie „fertig“ als Führungskraft. Die Anforderungen verändern sich: Pandemie, verteilte Teams, mehr Generationen im Unternehmen – das erfordert ständiges Lernen.

Regelmäßige Teammeetings, bei denen offen über Positives und Verbesserungen gesprochen wird, sind für jede Unternehmensgröße wertvoll. So entsteht die Feedback-Kultur.

Wer sich unsicher fühlt oder wachsen möchte: Coachings, Mentor:innen, Weiterbildungen in Eigeninitiative sind ratsam. Feedback geben kann Angst machen, weil Emotionen dabei sind – aber wer es meidet, macht es nächstes Mal noch schwerer. Wer sich darauf einlässt, kommt weiter.

Becca Banyard: Vielen Dank für das Gespräch! Wo können die Leute dich erreichen oder auf dem Laufenden bleiben?

Lia Garvin: Gerne auf meiner Website LiaGarvin.com, in meinem Podcast „Managing Made Simple“ (Apple, Spotify, Google & Co.) oder auf LinkedIn oder Instagram @lia.garvin.

Becca Banyard: Perfekt! Wir packen alle Links in die Shownotes – schauen Sie vorbei.

Danke, dass Sie heute dabei waren! Wenn Sie bei allen HR- und Leadership-Themen auf dem Laufenden bleiben möchten, besuchen Sie peoplemanagingpeople.com/subscribe und melden Sie sich für unseren Newsletter an.

Bis zum nächsten Mal – einen schönen Tag!