Überwachung, Burnout und Anmachsprüche? Die Realitäten von KI am Arbeitsplatz

David Rice: Wie kann ich den Hype durchschauen und strategische Entscheidungen darüber treffen, wo KI wirklich Mehrwert für unsere Personalstrategie bietet?

Alana Fallis: Es kommt darauf an, was die Grundsätze Ihrer Personalstrategie sind. Was möchten Sie erreichen? Achten Sie darauf, dass Sie reale Probleme lösen und sich nicht von jedem neuen, auffälligen Trend ablenken lassen.

David Rice: Ich wurde gebeten, ein KI-Readiness-Training zu entwickeln. Sollte ich den Fokus auf das Umschulen für bestimmte Tools legen oder ist es wichtiger, grundlegender zu hinterfragen, wie wir über menschliche Fähigkeiten denken?

Alana Fallis: Wir wissen nicht, welche Jobs es in fünf Jahren geben wird, aber wir wissen, was KI nicht ersetzen kann. Menschliche Verbindung, Vertrauen, Coaching, Empathie und Mitgefühl.

David Rice: Wir sammeln Produktivitätsmetriken, Stimmungsanalysen und sogar biometrische Daten. Wie kann ich die Privatsphäre und das Vertrauen der Mitarbeitenden schützen?

Alana Fallis: Mein Freund, ich weiß, dass du uns geschrieben hast, damit wir dir sagen, dass du kündigen sollst – das werde ich nicht tun, aber wow.

David Rice: Wenn das eine Beziehung wäre, würdest du gehen. Wenn sie anfangen, dein Handy zu durchsuchen, fragst du dich doch, ob es Zeit ist zu gehen.

Willkommen zum „People Managing People“-Podcast — eine Show, die Führungskräfte dabei unterstützt, Arbeit im KI-Zeitalter menschlich zu halten. Ich bin euer Gastgeber David Rice. Und heute ist erneut Alana Fallis zu Gast. Sie ist Head of People bei Quantum Metric und Autorin unserer wiederkehrenden Serie „Talk HR to Me“, aus der vielleicht sogar ein eigener Podcast wird. Denn nachdem wir das letzte Mal gesprochen haben, kamen viele Fragen von euch und wir haben auch heute wieder welche. Wir freuen uns darauf.

Alana, herzlich willkommen!

Alana Fallis: Danke. Ich freue mich sehr, wieder dabei zu sein. Es war toll, beim letzten Mal so viele Fragen zu bekommen, also schickt uns gerne noch mehr. Wir lieben es, gemeinsam Lösungen für Personalthemen zu finden. Lasst uns loslegen. Ich bin gespannt.

David Rice: Absolut. Tolle Fragen. Die erste dreht sich um KI. Es gibt unzählige Anbieter, die alles Mögliche versprechen – von KI-gesteuertem Recruiting bis zu prädiktiven Analysen zur Mitarbeiterbindung.

Wie kann ich den KI-Hype durchdringen und strategische Entscheidungen darüber treffen, wo wirklich Mehrwert für die Personalstrategie entsteht, ohne Zeit oder Budget für nutzlose Tools zu verschwenden?

Alana Fallis: Ja, ich glaube, viele empfinden das so. Spannend, dass wir beide solche Fragen beantworten, weil ich oft die Stimme bin, die etwas skeptischer ist als viele Kollegen, die sich schon ganz auf KI eingelassen haben.

Ich bringe meist etwas Skepsis ein. Es gibt derzeit enorm viel Hype um KI und den Auftrag, sie unbedingt einzusetzen, um administrative Aufgaben zu lösen.

Aber worüber ich nachdenke, wenn ich Tools schaue, ist: Was sind die Grundpfeiler deiner Personalstrategie? Was willst du damit erreichen? Was möchtest du wirklich mit diesen Tools voranbringen?

Es geht auch um Wettbewerbsvorteile: Jeder KI-Einsatz sollte entweder etwas verstärken, was euch schon ausmacht, oder eine Lücke schließen. Man sollte wirklich nur echte Probleme lösen und sich nicht von „dem nächsten großen Ding“ ablenken lassen. Ich persönlich zahle nie für Tools, die in der Beta-Version sind. Ich probiere sie höchstens aus, aber investiere nur, wenn sie sich bewährt haben. Viele Tools versprechen mehr, als sie liefern. Deshalb: Nur in Bewährtes investieren. Was denkst du dazu?

David Rice: Ich stimme zu. Das hören wir ständig, egal ob mit Chief People Officers, CHROs ... Alle sagen das Gleiche:

Viele Tools bieten Lösungen für Probleme an, die gar nicht existieren. Das kommt oft vor.

Alana Fallis: Vollkommen richtig.

David Rice: Mir reichen praktische Anwendungen. Ich sprach mit einer Frau, die meinte: Baut doch einfach etwas, das alle Datenquellen bündelt und Einblicke liefert.

Alana Fallis: Oh ja, das ist ein wichtiger Punkt.

David Rice: Aber eigentlich geht es um die grundlegenden Fragen: Was möchte ich tatsächlich lösen? Wenn Mitarbeiterbindung das zentrale Thema ist, fange ich damit an – nicht mit Tools, nur weil sie cool aussehen.

Und: Es braucht eine Entscheidungsstruktur. Was kostet die Einführung? Welche Daten haben wir? Was wird benötigt? Wer betreut das Tool? Was soll nach sechs Monaten erreicht sein?

Denn wie bei überflüssiger Software im Tech Stack – man braucht langfristig nicht 20 verschiedene KI-Tools.

Alana Fallis: Ja, das kenne ich. Tech-Stack-Fatigue. Wenn das KI-Tool sich nicht integrieren lässt, will ich es nicht. Lieber Bestehendes verbessern oder Überflüssiges loswerden – alles sollte nahtlos ineinandergreifen.

David Rice: Das erleben viele so.

Alana Fallis: Absolut.

David Rice: Nächste Frage: Ich soll „AI Readiness“-Training entwickeln, aber was heißt das eigentlich? Wie bereitet man Menschen auf Jobs vor, die es in fünf Jahren vielleicht nicht gibt? Unser L&D-Budget ist knapp.

Sollte ich auf bestimmte Tools oder grundsätzliche Fähigkeiten setzen?

Alana Fallis: Was bedeutet „AI Readiness“ wirklich? Für mich geht es um Anpassungsfähigkeit im technologiegetriebenen Umfeld, neue Fähigkeiten erlernen, offen sein für Veränderungen.

Es geht nicht um ein bestimmtes Tool, sondern um Resilienz und Anpassungsfähigkeit, da sich Technologie stetig wandelt. Es fordert uns, zu hinterfragen, wie Technologie uns unterstützt, wie wir Tools bewerten und auswählen.

Wir wissen nicht, welche Jobs es bald gibt, aber KI kann nicht ersetzen: Zwischenmenschliche Verbindung, Vertrauen, Coaching, Empathie, Mitgefühl. Auch diese Fähigkeiten sollte man fördern – Beziehungsaufbau und Coaching sind weiterhin gefragt. Es geht nicht darum, jedes Jahr aufs Neue zu überlegen, was es an Jobs geben wird, sondern eine anpassungsfähige Belegschaft zu entwickeln, die den „menschlichen“ Teil von HR lebt.

David Rice: Das sehe ich genauso – Anpassungsfähigkeit ist entscheidend. Selbst ChatGPT heute ist kaum noch mit der ersten Version vergleichbar.

Dieses „Adaptability-Muskel“-Training ist das A und O. Das hält Leute relevant, auch wenn sich Tools, Prompts, Datenkompetenz ändern. Kritisches Denken bleibt. Das wird nicht alt.

Alana Fallis: Problemlösung ist auch entscheidend.

David Rice: Darauf sollte man setzen. Und beim Thema Budget: Ich würde auf übertragbare Fähigkeiten setzen – mit Automatisierung umgehen, KI-Ergebnisse kritisch interpretieren, Zusammenarbeit in hybriden Teams ... All das wird bleiben.

Alana Fallis: Mein Rat an mein Team: Überlegt, was euch als HR-Menschen besonders macht – das macht euch einstellbar, beförderbar. Baut Stärken weiter aus, sei es Auftritt, Kommunikation, Moderation. Für Menschen bleibt noch viel Spielraum im Unternehmen, das sollten wir nicht vergessen – und auch den Führungskräften in Erinnerung rufen.

David Rice: Stimmt. Nächste Frage: Unsere Firma wuchs in zwei Jahren von 50 auf 200. Die „Familienkultur“ geht dabei verloren. Führung will alles skalieren – Prozesse, Benefits – aber laut Umfragen fühlen sich die Leute wie Nummern. Wie bewahrt man Menschlichkeit bei steigendem Strukturbedarf?

Alana Fallis: Ein spannendes Thema. Ich erlebe das oft – Startups wachsen, mehr Strukturen, weniger Flexibilität und persönlichen Austausch. Ich würde eine Fokusgruppe der dienstälteren Mitarbeiter oder ein Kulturkomitee ins Leben rufen, mit denen offen über die Probleme sprechen: Wo genau drückt der Schuh? Geht es um Kommunikationswege, fehlende Events, weniger Zusammenhalt?

Fragen, wer bereit ist, ehrlich zu berichten, gezielt darauf reagieren. Andererseits ist dies ein typisches Change-Management-Thema: Mehr Struktur und Prozesse bedeuten Vorbereitung auf weiteres Wachstum. Selbst mehr Benefits wurden genannt – das ist eigentlich etwas Positives!

Wachstum ist ein gutes Zeichen, Unternehmen sind erfolgreich. Mein früherer Arbeitgeber hat für eine Zeit regelmäßig Unternehmenszahlen mitgeteilt – das wurde ab einer gewissen Größe schwieriger. Also: Weiter eine Community-Kultur gestalten, aber auch Wachstum als Chance sehen.

David Rice: Genießt diese Herausforderung! Viele Firmen müssen Veränderungen in die entgegengesetzte Richtung managen.

Alana Fallis: Ja.

David Rice: Ich war in Firmen, da ist man von 25 auf 100 Leute gewachsen: Anfangs kann man viel ausprobieren, später kommen neue Abstimmungsebenen, Bürokratie. Wachstumsprozesse bringen das mit sich. Ohne mehr Leute und Struktur kein größerer Umsatz.

Prozesse sind nicht der Feind von Kultur, es kommt nur auf die Gestaltung an.

Alana Fallis: Das ist ein gutes Zitat. Wirklich!

David Rice: Schreib es dir an die Wand.

Alana Fallis: Genau, ins Büro damit.

David Rice: Man kann zum Beispiel das Onboarding skalieren, aber trotzdem Storytelling betreiben, neue Mitarbeitende mit „Kultur-Botschaftern“ koppeln, KI für Wissensmanagement nutzen ... Es gibt viele Wege, Kultur und Wachstum zu verbinden. Technologie wird uns dabei helfen. Es ist eine Herausforderung, aber machbar.

Alana Fallis: Außerdem: HR – oder wer immer diese Frage gestellt hat – sollte „Kultur-Botschafter:in“ und Veränderungsbegleiter:in für diese Programme sein. Genau das ist entscheidend: Community, Beziehungen aufbauen, Geschichten erzählen, Kultur gestalten. Menschen müssen im Zentrum bleiben – mal sehen, wie KI das schafft! Das bleibt unser Feld.

David Rice: Genau, wenn Führungskräfte die gewünschte Kultur vorleben, wächst sie mit. Wenn HR nur als Regelfestlegung gesehen wird und nicht als „People Team“, dann erodiert die Kultur schnell.

Alana Fallis: Absolut.

David Rice: Nächste Frage. Wir erheben Produktivitätsdaten durch KI-Überwachungs-Tools, Stimmungsanalysen, sogar biometrische Daten aus Apps. Oh je. Uns ist schon jetzt mulmig.

Alana Fallis: Mir auch. Krass.

David Rice: Ich finde das Thema Überwachung unangenehm, aber die Führung sagt, es sei notwendig für datenbasierte Entscheidungen. Wie kann ich Mitarbeitendenschutz und Vertrauen wahren?

Alana Fallis: Oje, du hast uns wohl geschrieben, damit wir dir zur Kündigung raten – was ich nicht mache, aber wirklich, uff.

Das könnte ich als Führungskraft nicht mittragen. Ich würde die Führung dazu drängen, exakt darzulegen: Welche Verhaltensweisen wollen wir fördern? Welche Änderungen möchten wir erzielen? Es gibt Wege, Verhalten zu fördern, aber Produktivität zu überwachen fühlt sich für Mitarbeitende selten gut an.

Wenn es unumgänglich ist, unbedingt transparent kommunizieren:Warum, was, wozu. Eventuell erst testen, dann bei Bedarf wieder beenden. Aber persönlich wäre das für mich ein No-Go.

David Rice: Das ist das Musterbeispiel für ein Vertrauensproblem, oder?

Alana Fallis: Absolut. Ja.

David Rice: Wie in einer Beziehung – wenn durchs Handy geschnüffelt wird, ist es Zeit zu gehen.

Also: Thematisiert das klar als Vertrauensproblem. Es geht weniger um Daten, sondern um Transparenz und Ethik. Die meisten Menschen akzeptieren Datenerhebung, wenn sie glauben, dass es offen und zu ihrem Nutzen geschieht.

Alana Fallis: Genau. Zustimmung.

David Rice: Ein wichtiger Governance-Teil ist nötig. Gründet z.B. eine Datenethik-Gruppe aus Leitung und Mitarbeitenden, die gemeinsam festlegt, was erhoben und genutzt werden darf. So wird Überwachung mitgetragen oder zumindest nachvollziehbar, was okay ist und was nicht. Offen diskutieren: Was ist Tabu? Dann wird aus Überwachung vielleicht ein gemeinsames „Intelligenzsystem“. Aber wenn Führung meint, Produktivität brauche Überwachung, ist das ein kulturelles Warnzeichen. Besser: Ergebnisse messen!

Alana Fallis: Ergebnisse, ja! Zielgerichtetes Vorgehen – nicht alles erfassen. Unternehmen haben zwar ein Recht, Geräteaktivität zu monitoren, oft unterschrieben bei Arbeitsbeginn. Allerdings gibt es rechtliche Vorgaben je nach Bundesland zum Thema personenbezogene Daten.

Ich bin keine Juristin, aber sichere das mit Rechts- und IT-Abteilung ab. Es gibt also durchaus auch juristische Grenzen. Aber, ja: Kulturell ist das ein echtes Problem.

David Rice: Es gibt einem wirklich ein mulmiges Gefühl. Laptop offen, Mikro immer an – was wird alles mitgehört? Private Gespräche?

Alana Fallis: Ich mag das überhaupt nicht.

David Rice: Diese Daten landen irgendwo.

Alana Fallis: Ja, und wie! Telefon immer dabei, ständig zuhören ... Neulich sprach ich über etwas – schon war die nächste Instagram-Werbung dazu da.

David Rice: Es ist verrückt – eine Freundin empfiehlt mir etwas, zack, Werbeanzeige am nächsten Tag. Aber man hat eine gewisse Kontrolle über das, was man zulässt. Arbeitgeberbeziehungen sollten das respektieren. Für mich wäre das ein unangenehmes Arbeitsverhältnis.

David Rice: Immer mehr Leute wollen Kontrolle über ihre Daten. Genau deshalb ist jetzt die Zeit, diese Diskussion offen zu führen – bringt die Leute zusammen, viele haben dazu eine Meinung. Das Gespräch lohnt sich definitiv.

Alana Fallis: Finde ich auch.

David Rice: Nächste Frage: Ein Mitarbeiter hat eine eigene „Beat GPT“ entwickelt, um sich Flirttipps für Kolleg:innen von KI geben zu lassen – und hat damit romantische Nachrichten über Slack verschickt. Das HR-Team sucht jetzt nach KI-generierten Anmachsprüchen und prüft, ob jemand geantwortet hat. Wie soll ich das in eine Policy aufnehmen?

Alana Fallis: Oh mein Gott! Diese Frage hat mich umgehauen. Was?

David Rice: Innovativ, oder? Der Typ hat Unternehmergeist.

Alana Fallis: Ja, verrückt! Die KI-Richtlinie kann nicht jeden absurden Spezialfall regeln. Sie sollte Best Practices, Anwendungen und Missbrauchsbeispiele nennen. Aber so spezielle Fälle kann niemand vorhersehen. Wichtig: Allgemeine Prinzipien, Beispiele für Missbrauch (z.B. unerwünschte Kommunikation), aber nicht jede Einzelheit. Aber: Das ist gesunder Menschenverstand – ständiges Flirten kann Belästigung sein!

Also: Klare Zwecke, Beispiele für Unzulässiges, ansonsten nach gesundem Menschenverstand handeln. Direkt das Gespräch mit der fraglichen Person suchen – das gehört eindeutig abgemahnt! Ich will aber wissen, ob es gewirkt hat. Bitte über eine Rückmeldung!

David Rice: So kurios es klingt, das ist als HR-Mensch ziemlich ernst – KI kann schlechtes Verhalten noch verstärken, auf das man policy-mäßig gar nicht vorbereitet ist. Aber wie du sagst: Prinzipien wie Respekt, Zustimmung, Professionalität, Grenzen – das gilt immer, egal ob KI genutzt wird oder nicht.

Alana Fallis: Das fällt bestimmt unter die Antibelästigungsrichtlinien in eurer Mitarbeiterdokumentation. Muss gar nicht KI-spezifisch geregelt werden, ist ohnehin schon abgedeckt. Aber: Bitte erzählt uns, wie es ausgegangen ist!

David Rice: Falls jemand diese Nachrichten erhalten hat: Waren die Anmachsprüche gut?

Alana Fallis: Waren sie erfolgreich? Haben sie gezogen? Kreativität im Büro – KI macht alles möglich!

David Rice: Das war wirklich eine schräge Frage. Ich hab mich darauf gefreut.

Alana Fallis: Ich auch. Echt wild.

David Rice: Letzte Frage: Ich erlebe Diskrepanz zwischen den Versprechen der Geschäftsleitung zu Work-Life-Balance und den tatsächlichen Erwartungen. Wir werben mit Flexibilität, aber es werden spontan Freitags-Spät-Meetings angesetzt und E-Mail-Antworten am Wochenende erwartet. Wie spreche ich das an, ohne als wenig engagiert zu wirken?

Alana Fallis: Schweres Thema, Burnout ist allgegenwärtig. Gerade in der Tech-Branche kommt das fast in jeder Umfrage auf. Es geht darum, ein Rahmenwerk zu schaffen, das Prioritäten, Arbeitszeiten und Erwartungen klärt. Es gibt natürlich auch Phasen, in denen mehr Einsatz gefragt ist – etwa im mittelbaren Handel am Black Friday. Aber grundsätzlich sollte klargestellt sein: Flexibilität ja, aber Wochenendarbeit sollte Ausnahme bleiben. Gemeinsam mit den Führungskräften Regeln festlegen, wann und warum solche Zeiten wirklich notwendig sind. Wer dauerhafte 24/7-Erreichbarkeit verlangt, verliert am Ende die besten Leute.

David Rice: Ich sehe zurzeit viele absurde Arbeitszeitmodelle – z.B. vier 14-Stunden-Tage, drei Tage frei. Klingt nach Workaholismus und wird zu Qualitätsverlust und Burnout führen.

Entscheidend: Wenn die Versprechen nicht eingehalten werden, schadet das nicht nur der Stimmung, sondern gefährdet die Glaubwürdigkeit der Führung. Jede Initiative leidet, wenn die Werte nicht vorgelebt werden. Leute werden misstrauisch und ziehen Grenzen. Ziel muss sein: Führungsanspruch und Alltagspraxis in Einklang bringen.

Alana Fallis: Genau, das ist die zentrale Aufgabe.

David Rice: Dazu gehören Führungskräfteschulungen, klare Grenzen, Verantwortlichkeit für alle Ebenen. Und: Wenn die Lücke geschlossen wird, steigt nicht nur die Balance, sondern auch die Produktivität. Denn wer nicht ausgebrannt ist, arbeitet effektiver. Fokus darauf: So vorbeugen wir Burnout, so steigern wir Produktivität und gestalten attraktive Unternehmenskultur.

Alana Fallis: Wichtig ist: Im Zweifel werden kurzfristige Fristen gehalten, aber auf Dauer brennt das beste Personal aus. Wer nicht aufpasst, verliert die Topkräfte. Entscheidend ist, dass die Unternehmensleitung dies versteht und vorlebt – viele Manager wissen es vielleicht gar nicht oder setzen unhaltbare Anforderungen. Meist ist es Unwissenheit, nicht Böswilligkeit.

David Rice: Sehe ich auch so. Das war eine tolle Fragerunde.

Alana Fallis: Wir haben heute viele Fragen beantwortet! Schickt uns weitere, gebt uns Updates, wie sich die Dinge entwickeln. Das würde uns sehr freuen.

David Rice: Wir freuen uns auf Rückmeldungen. Neue Fragen gerne über das Formular, das ihr bei den „Talk HR to Me“-Artikeln oder unserer Website findet – her damit!

Bis zum nächsten Mal: Meldet euch für den Newsletter an, wenn ihr es noch nicht getan habt. Es gibt spannende neue Themen – und bitte: Lasst KI-generierte Anmachsprüche aus dem Büro!

Alana Fallis: Behaltet sie für euch. Wirklich.