Warum die Einstellung Fachwissen bei der KI-Transformation schlägt

David Rice: Es wurde dir versprochen, dass KI dir Arbeit abnimmt. Stattdessen arbeitest du wieder mehr. Deine Produktivität steigt um das Zehnfache, aber das heißt nur, dass du zehnmal so viel jonglierst. Du beantwortest an einem Tag 800 Chats und kannst dich an keine einzige durchdachte Entscheidung erinnern, die du getroffen hast. Am Ende des Arbeitstags fragst du dich: Was habe ich eigentlich gemacht?

Willkommen im Hamsterrad. Unser heutiger Gast ist Eliza Jackson, sie ist Chief Operating Officer bei ButcherBox und lebt dieses Paradox direkt neben dir. Denn das, was uns niemand über KI-Transformation verrät, ist, dass es nicht darum geht, ein neues technisches Tool zu lernen. Es geht vielmehr darum, grundsätzlich zu überdenken, was du selbst übernimmst und was du an eine KI-gestützte Agentin delegierst.

Es geht um das Verlernen ganzer Arbeitsabläufe – und das lässt sich nicht einfach verordnen. Aber Eliza hat herausgefunden, was viele Operations-Leiter:innen noch nicht erkannt haben: Die Eigenschaften, die in dieser neuen Realität wirklich wichtig sind, wie Resilienz, Anpassungsfähigkeit, Wachstumsdenken. Sie sind leise. Sie erscheinen weder im Lebenslauf noch in Leistungsbeurteilungen.

Und wer noch immer nach Lebensläufen und perfekten Bedingungen einstellt, übersieht die Menschen, die tatsächlich mit dem Wandel umgehen können. ButcherBox macht es anders. Sie integrieren Resilienz und Anpassungsfähigkeit in die Unternehmenskultur – durch eine gemeinsame Sprache, zugängliches Coaching für alle (nicht nur für Führungskräfte) und indem sie die Menschen auf Identitätsebene kennen, nicht nur auf Arbeitsebene.

Sie haben gelernt: Transformation lässt sich nicht skalieren, ohne auch die menschliche Kapazität dafür zu skalieren. Heute beleuchten wir, wie man Resilienz sichtbar macht, obwohl sie in traditionellen Kennzahlen unsichtbar bleibt, warum das Verordnen von KI-Nutzung schlechte Voraussetzungen für Lernen schafft, das Dilemma zwischen hohem Druck und notwendiger Reflexion, wie du die Beziehung zu deinen Werkzeugen selbst steuerst, statt sie dich steuern zu lassen, und warum „Sage es, bis du es selbst nicht mehr hören kannst – und dann noch dreimal“ vielleicht das einzige ist, das im Change Management überhaupt funktioniert.

Ich bin David Rice. Das ist „People Managing People“. Und falls du denkst, du würdest wieder einfach nur mehr arbeiten, zeigt dir dieses Gespräch, wie eine COO den Kreislauf durchbricht. Lass uns loslegen.

Eliza, willkommen.

Eliza Jackson: Es freut mich sehr, hier zu sein.

David Rice: Wir haben vorhin darüber gesprochen, dass du den Aufbau einer resilienten und anpassungsfähigen Belegschaft höher priorisierst als das reine Skalieren von Kompetenzen – aber diese Qualitäten sieht man nicht direkt im Lebenslauf, oder? Oder gar in Beurteilungen.

Mich interessiert, wie du diese Art von Anpassungsfähigkeit bei ButcherBox tatsächlich erkennst, misst oder belohnst?

Eliza Jackson: Weißt du, ich glaube, das verdanke ich nicht mir selbst, sondern unserem Gründer und dem frühen Team – sie waren immer unglaublich klar in Bezug auf die Kernwerte. Nicht die Sorte, die einfach an der Wand hängt und an der alle vorbeilaufen, sondern wirklich tief in der Kultur verankert ist.

Das begleitet uns von Bewerbungsgespräch bis Leistungsüberprüfung, über Peer-Feedback – und ist wirklich darauf ausgerichtet, welche Denkweisen wir uns von unseren Mitarbeitenden wünschen. Durch den gesamten Employee Lifecycle weiß man ziemlich genau, worauf wir achten. Was sind die Qualitäten, die dich kulturell passend machen?

Ist klar, dass du ein Growth Mindset hast, gerne Feedback annimmst, Teil einer Gemeinschaft sein willst? Wir legen großen Wert darauf, dass sich jeder wohl fühlt, andere anzusprechen, Feedback zu geben – sei es von Kolleg:innen oder Vorgesetzten. Wir orientieren uns stark an der Denkweise. Das ist in der Kultur so, das ist im Coaching so, das spiegelt sich im Feedback wider. Ein Teil betrifft das Erreichen der Kennzahlen und technische Dinge, aber noch wichtiger ist: Arbeiten die Leute an unserem Werte-Raster? Verkörpern sie unsere Leitprinzipien?

Streben sie wirklich nach Wachstum und Verbesserung? Für uns ist es wichtiger, jemanden einzustellen, der weniger Erfahrung, aber Begeisterung sowie Lernbereitschaft für technische Fähigkeiten mitbringt – dann sind wir sicher, dass wir sie dahin entwickeln können.

David Rice: Das ist interessant. Du hast angesprochen, dass Leute Dinge ansprechen, aber viele Organisationen sagen, sie wollen Anpassungsfähigkeit und stellen dann trotzdem nach Lebenslauf und Idealbedingungen ein. Mich interessiert, wie das operativ aussieht: Wo siehst du echte Resilienz im Alltag? Wie sorgt ihr dafür, dass sie nicht übersehen wird, nur weil sie so leise ist?

Eliza Jackson: Ja, absolut. Ein ganz wichtiger Teil unserer Kultur – und etwas, das hier wirklich besonders ist – ist, dass die Menschen sich wirklich kennen. Nicht nur im Büro. Sie wissen von den Familien, sie wissen, was am Dienstag beim Hundespaziergang war.

Sie kennen einander wirklich auf einer Identitätsebene. Dadurch kann man Qualitäten sehen, die tiefer liegen als nur: Kann die Person ein Excel-Sheet? Das operationalisieren wir vor allem mit einem Coaching-für-alle-Modell.

Das ginge intern kaum, deshalb arbeiten wir mit „BetterUp“ zusammen. Das Modell: Coaching für alle, nicht nur für Führungskräfte. Und es geht nicht nur um berufliche Entwicklung, sondern auch um die eigene Identitätsarbeit.

Man muss sich darauf einlassen, um Denkweisen in sich und anderen wahrzunehmen. Viele reflektieren ihr eigenes Wachstum immer besser, also sehen wir diese Entwicklung auch bei anderen. Was Resilienz im Alltag betrifft: Das bleibt oft subtil.

Es ist wichtig, klar zu machen, was gemeint ist mit „Resilienz zeigen“, „Empathie beweisen“, „Demut zeigen“. Wir arbeiten viel daran, gemeinsame Sprache zu schaffen: Was bedeutet Resilienz, wie erkennt man sie? Was ich darunter verstehe, kann ganz anders sein als deine Vorstellung.

Wenn aber alle eine gemeinsame Sprache nutzen, erkennen sie Beispiele bei sich und anderen besser. Dazu gibt es viele Trainings und praktische Übungen.

David Rice: Es ist wie immer bei Kommunikation: 11 Leute hören denselben Begriff, 11 Menschen verstehen etwas anderes.

Eliza Jackson: Wir sagen immer – wie der Witz beim Change Management – man soll etwas so oft sagen, bis es einem selbst zu den Ohren rauskommt, und dann noch dreimal. Aber es stimmt. Auch wenn ich einen Wert im Raster verstehe, nimmt ihn ein:e neue:r Kolleg:in völlig anders wahr, weil ihm der Kontext fehlt.

Deshalb ist Sprache und Übung entscheidend. Wir investieren viel in Weiterbildung, Menschen müssen Beispiele sehen, sich austauschen und Fragen stellen, damit es lebendig wird.

David Rice: Es gibt Change Management und das ist dabei ein Kernelement. Viele Firmen behandeln KI noch als reine Technik-Initiative. Was muss man bezüglich Transformation und deren Erfolg in einer Organisation verlernen – gerade, wo viele sich gar nicht als Innovator:innen sehen?

Eliza Jackson: Bei der Arbeit rund um KI geht es für mich vor allem um die Denkweise.

Mich hat vor allem überrascht, wie sehr es die Arbeitsweise verändert. Es reicht nicht, bei ChatGPT, Perplexity oder Claude bessere Prompts zu formulieren. Wer sich etwa auf die Microsoft Suite einlässt, arbeitet plötzlich vollkommen anders als am Tag davor.

Es ist ein Prozess des Lernens und Verlernens, der tief in KI eingebettet ist, worüber selten gesprochen wird. Deshalb mag ich Vorgaben zur Nutzung nicht, weil das keinen guten Rahmen fürs Lernen bietet. Es ist eine komplett andere Arbeitsweise, bei der es nicht nur um ein weiteres Tool geht.

Man muss neu denken, was Teil des eigenen Jobs bleibt und was eine Agentin macht bzw. via Chatbot erledigt. Das ist ein kompletter Wandel, und viele haben das noch nicht verinnerlicht.

David Rice: Was daran wirklich besonders ist: Alle nutzen eine andere Tool-Suite. Ich kann dir meinen Prompt zeigen, aber dein Modell gibt eine ganz andere Antwort aus – eben weil alle Präferenzen und individuelle Wege haben. Viele bleiben einfach bei dem Tool, mit dem sie begonnen haben.

Wenn ein Neues eingesetzt werden soll, ist Umgewöhnung angesagt, was unangenehm ist. Unsere Vorstellung von Innovation ist oft laut, schnell und tech-getrieben, aber oft findet Transformation unsichtbar statt – Menschen machen einfach ihren Job anders. Ich finde es klasse, dass du dich gegen diese Vorurteile stellst.

Eliza Jackson: Da bin ich ganz deiner Meinung. Ich hatte das Privileg, früh Einblicke von einem COO einer Mind-Body-App zu bekommen. Was er gemacht hat – und das inspiriert mich bis heute – war, dass er es in einem kleinen Team ermöglicht hat, dass jede:r eigene KI-Agenten bauen konnte, ohne technisch sein zu müssen. Gerade Menschen, die früher Lehrer:innen waren, hätten dabei am besten „eigene“ Agenten für ihren Arbeitsalltag gebaut – weil sie verstehen, wie sie ihre Fragen schärfer stellen müssen, damit der Agent ihnen gezielt antwortet. Das ist gar nicht so technisch – und er hat Menschen ermächtigt, sich für ihre größten Herausforderungen eigene Tools zu bauen.

Dadurch geht der Mythos verloren, dass man Ingenieur:in sein muss – Innovation passiert in den kleinen Momenten, wenn Leute ihre Arbeit einfach anders denken.

David Rice: Total. Wir hatten kürzlich David Swanagon, der das „Machine Leadership Journal“ leitet, zu Gast. Deren Studien zeigen, dass Ingenieur:innen gar nicht die besten Prompter sind. Es sind oft die Leute aus Marketing oder anderen Feldern, die die durchdachtesten Prompts formulieren – genau das, was du gerade beschreibst.

Eliza Jackson: Ja, es geht eigentlich um kritisches Denken, um bessere Ergebnisse zu erzielen.

David Rice: Ich sage immer: Nutz es, um zu denken.

Eliza Jackson: Genau.

David Rice: …und nicht nur, um ein Resultat zu bekommen.

Eliza Jackson: Genau. Interessant war auch ein Gespräch mit einer Mitarbeiterin von BetterUp Labs. Die forschen viel dazu, wie KI Denkweisen und Arbeitsmuster beeinflusst.

In einer ihrer Studien gab es zwei Gruppen: Die eine bekam ein rein technisches Training mit KI-Tools, die andere lernte die Chatbots als Gesprächspartner kennen – baute quasi eine „Beziehung“ zu ihnen auf, beschäftigte sich mit deren Denklogik und unterschiedlichen Prompt-Strategien, ohne wirklich technische Regeln zu lernen.

Und diejenigen, die mehr „Beziehungsarbeit“ mit KI machten, waren offenbar etwa 60 % effizienter in der Tool-Nutzung als die technisch trainierten Gruppen (Zahlen leicht aus dem Kopf, aber so in der Größenordnung). Das überrascht mich nicht – denn es geht um Neugier und die Bereitschaft, Dinge auszuprobieren. Entscheidend ist nicht, dass alle das gleiche Tool nach Lehrbuch nutzen, sondern überhaupt die Bereitschaft, die eigene Arbeitsweise zu ändern. Die meisten Trainings gehen aber noch immer technikzentriert vor, was für viele nicht der beste Weg ist.

David Rice: Vielleicht ist es ja besser, wenn nicht alle das Gleiche machen. Euer Weg ist auch ungewöhnlich: Ihr habt eine von Kolleg:innen geführte KI-Taskforce, die Verantwortung dezentralisiert. Wie habt ihr entschieden, wer das leitet, und gab es dabei interne Spannungen?

Eliza Jackson: Ich bin zwar nicht mehr regelmäßig in deren Meetings, aber es war eine der spannendsten Aufgaben meiner Karriere. Normalerweise haben wir klar zugeordnete Projektteams – für die KI-Taskforce nutzten wir das „Piloten-und-Passagiere“-Modell (ein Konzept von BetterUp): Piloten sind die, die besonders neugierig und experimentierfreudig sind.

Wir haben aus unterschiedlichen Abteilungen eine kleine Gruppe solcher Leute geholt und sie sollten eine Peer-Strategie zur Einführung von KI entwickeln. Es gab viel weniger Reibung als erwartet: Die Leute lernen voneinander mehr als von offiziellen Schulungen. Für mein eigenes Kontrollbedürfnis war das zunächst schwierig: Die „Carve“-Trainings (so heißen die Sessions) kombinieren Workflow-Optimierung und technische Themen – alles von Kolleg:innen geleitet. Ich habe sie ermutigt, einfach loszulegen. Der Erfolg gibt ihnen recht.

Sie schätzen die Arbeit, brennen dafür und wollen, dass es gelingt.

David Rice: Ihr nehmt damit die üblichen Schienen und Hierarchien weg, auf die viele angewiesen sind, um sich sicher zu fühlen. War das unbequem für euch – wie habt ihr das sozialisiert?

Eliza Jackson: Ich habe die erste Pilotgruppe selbst gestartet – als Nicht-Technikerin! In den Meetings war ich die am wenigsten Technik-affine Person und habe gezielt „dumme“ Fragen gestellt. So wurde deutlich: Es muss kein:e Vorgesetzte:r diese Aufgabe anführen. Ich habe offen gesagt, dass ich gar nicht weiß, wie es geht und wir gemeinsam iterieren müssen – auf dem Weg dorthin gibt es keine perfekte Karte. Das hat dazu beigetragen, dass die Gruppe sich befähigt fühlte, Innovation zu treiben.

Am Anfang gab es viel Unsicherheit bei Cybersicherheit und Recht. Ich habe dann gebeten: Schickt die Kritik einfach an mich. Es ist schwer, Leuten klar zu sagen: Ihr müsst aushalten, dass es nie perfekt sein wird.

David Rice: Es betrifft auch Mitarbeitende, die befürchten, automatisiert zu werden – während andere denken: Soll das nicht besser sein als ich? Es geht darum, KI auf das eigene Niveau zu bringen…

Eliza Jackson: Genau. Was geholfen hat: Die Leute in der Gruppe sind klug und sehr bescheiden. Sie sind in die Abteilungen gegangen und haben gefragt: Was sind deine drei größten Nervfaktoren, welche Probleme würdest du gerne lösen? Statt mit fertigen Lösungen zu kommen, haben sie gezielt dort angesetzt, wo echte Reibungspunkte existieren. Das hat Vertrauen geschaffen. Je mehr Menschen merkten, „man will mir wirklich helfen, statt mich ersetzen“, desto mehr stieg die Bereitschaft.

David Rice: Damit sind wir beim Mindset: Es gibt diesen Run auf KI-Fähigkeiten, aber der Fokus liegt zu stark auf Tools und zu wenig auf Haltung. Was droht, wenn wir nur Tool-Anwendung trainieren und Menschen nicht befähigen, mit der Ungewissheit umzugehen?

Eliza Jackson: Das beunruhigt mich. Jeden Tag gibt es neue, unvorhersehbare Herausforderungen – das wird wohl bleiben. Wenn wir Führungspersonen nicht darin unterstützen, durch ständigen Wandel zu führen, Resilienz und Optimismus zu entwickeln, riskieren wir: Die Leute haben zwar technische Skills und kennen zig Tools, aber können nicht kritisch damit umgehen oder den nächsten Schritt denken. Das bremst echte Innovation. Gefragt ist echtes Mindset-Coaching, damit Menschen lernen, damit umzugehen.

David Rice: Zustimmung. Allzu oft behandeln wir KI wie ein weiteres Tool, wie Teams oder Slack. Aber der eigentliche Wandel betrifft das Denken! Wenn wir die Leute nicht in mehr kognitiver Offenheit und kritischem Hinterfragen fördern, fallen wir auch jenseits von generativer KI zurück. Nur mit den „richtigen“ Anwendungen allein kommen wir nicht weiter.

Eliza Jackson: Ja, und ich glaube, das sieht man auch: Die Sorge vieler Unternehmen um rechtliche oder Cybersicherheit ist auch Ausdruck eines Grundmisstrauens, ob die Leute gute Entscheidungen treffen. Man lernt vielleicht die Compliance, aber reflektiert nicht, ob etwas sinnvoll oder riskant ist. Das muss geübt werden.

David Rice: Das Problem: Kritisches Denken fehlt vielerorts. Das wird besonders bei Politik und Social Media sichtbar – Kommentarspalten sind oft erschreckend. Viele Menschen haben grundlegendes kritisches Denken nie gelernt – unser modernes Leben ist auf Instant-Belohnung ausgelegt, statt auf nachhaltige Prozesse. Das wird mit KI zur Herausforderung.

Eliza Jackson: Ich war lange im Schulwesen. Kinder verlieren heute in der Grundschule die Fähigkeit, sich zu konzentrieren – nicht wegen mangelnder Fähigkeiten, sondern weil ihnen der Fokus fehlt. Der Unterschied zwischen einem „Cortisol-Schub“ durch Social Media und konzentriertem Lesen ist riesig. Das zeigt sich auch im Umgang mit neuen Tools: Ich selbst ertappe mich dabei, etwas zwei Minuten zu probieren und dann genervt weiterzuspringen. Unsere Ausdauer sinkt – dabei ist genau diese Resilienz jetzt gefragt.

David Rice: Absolut nachvollziehbar – mein Sohn lernt Basketballspielen. Ich erkläre ihm, dass es Zeit braucht und schwierig ist. Dann will ich zu Hause wieder Gitarre lernen, habe aber kaum Geduld, bis es leichter wird. Auch ich habe mich an sofortige Resultate gewöhnt.

Eliza Jackson: Genau! Ich kann das bei anderen kritisieren und sehe es doch auch an mir selbst. Etwas durchzuziehen und Stolz zu empfinden, wenn man es geschafft hat – dieser Belohnungs-Loop verändert sich. Das macht mir Sorge, denn für KI braucht es genau diesen Mindset – es muss schwierig und lohnenswert sein. Aber unsere Gesellschaft ist darauf kaum noch ausgelegt.

David Rice: Es gleicht eher einer Endlosschleife, so viel Kontextwechsel – das ist geistig ermüdend.

Eliza Jackson: Alle sind ausgebrannt, niemand kann noch tief denken, wenn man permanent zwischen Video, Teams-Nachricht und Handy switcht. Kritisches Denken ist so unmöglich.

David Rice: Und dann blinken noch die News auf …

Eliza Jackson: Vielleicht hilft nur noch: Weg vom Computer! Ganz ehrlich.

David Rice: Ja, eine Bildschirmpause wirkt Wunder. Ich sehne mich zunehmend nach solchen Momenten in der Natur.

Eliza Jackson: Stimme zu.

David Rice: Du hast vorhin gesagt: Die technisch versierteste Person im Raum zu sein, ist heute nicht mehr ausschlaggebend fürs Wachstum. Das stellt herkömmliche Einstellungsmuster auf den Kopf. Welches Beispiel fällt dir ein für einen Kandidaten, den du früher nicht eingestellt hättest, auf den du heute aber wetten würdest?

Eliza Jackson: Ich könnte als Witz sagen: Früher hätte ich mir nie zugetraut, für Technik zuständig zu sein – das stimmt auch heute noch ein bisschen. Aber unser künftiger Technologie-Leiter Kyle hat zwar einen Daten- und Data-Science-Hintergrund, übernimmt aber jetzt auch Engineering, DevOps und Infrastruktur. Alle Vorgänger:innen in seiner Rolle waren extrem technisch. Heute achten wir ausschließlich auf Mindset – die halbe Rolle ist für ihn Neuland, aber ich traue ihm zu, das Geschäft mit Neugier und Bescheidenheit zu führen. Bewerbung durch direkte Skills? Nicht mehr unser Kriterium.

David Rice: Das spricht mich an – wir überbewerten oft technische Skills und unterschätzen Neugier und Vielseitigkeit. Nicht die, die anfangs am stärksten wirken, wachsen am schnellsten – sondern die, die offen bleiben, anders denken. Wie zeigt sich das im Hiring bei euch?

Eliza Jackson: Mein Kollege Mike und ich stellten kürzlich fest, dass wir nach einer Phase der Spezialisierung wieder mehr Leute einstellen, die hungrig, bescheiden und offen sind, aber noch nicht alle Skills haben. Diese können dann in größere Rollen hineinwachsen, unterstützt durch externes Coaching. Nach dem Weggang unseres CFO beförderten wir intern eine kompetente Nachwuchsführungskraft – wegen ihres Mindsets, nicht wegen jahrzehntelanger Erfahrung. Auch beim Recruiting bemerken wir: Der Markt redet viel über Mindset, aber in der Praxis werden oft nur direkte Erfahrungen geprüft, gerade im KI-Umfeld. Unsere Personalchefin baut daher viele Beziehungen auf, um Talente umfassender kennenzulernen.

David Rice: Das klassische Skill-/Ausbildungsparadigma – spielt das noch eine Rolle? Wissen ist heute demokratisiert. Wir brauchen Leute, die ganzheitlich, logisch und offen denken können. Die Fähigkeit, Zusammenhänge zu erfassen, wird immer wichtiger.

Eliza Jackson: Absolut. Unsere Talent-Software kann KI genutzt werden, um Lebensläufe zu screenen. Bei einer Überprüfung ist uns aufgefallen: Drei unserer Top-Führungskräfte – mich eingeschlossen – wären nie zu einem Interview eingeladen worden, hätte man nur auf direkte Erfahrung geachtet. Wir sind darum überzeugt: Die eigene Entscheidungsfähigkeit, das logische Denken und die Persönlichkeit sind ebenso wichtig wie der Lebenslauf, oft sogar wichtiger.

David Rice: Besonders beim Technologietalent teilt sich das Lager – es gibt die, die KI sofort annehmen, und die, die sich „abgehängt“ fühlen. Wie hältst du die Balance aus Fortschritt und Empathie für diejenigen, die fürchten, dass ihre Skills weniger wert werden?

Eliza Jackson: Es ist ein berechtigtes Gefühl und wir benennen das offen: Die Sorge um den eigenen Job und wie er sich verändert, ist verständlich. Es ist nicht leicht, wenn einem gesagt wird, dass eine weniger erfahrene Person mit KI plötzlich 70 % der Aufgaben übernehmen kann. Deshalb lassen wir Freiraum, das auf menschlicher Ebene zu verarbeiten – das spricht gegen eine verpflichtende KI-Einführung. Es braucht beiderseitige Bereitschaft für Fortschritt: Ich kann nicht verlangen, dass alle sofort Ja sagen – aber auch die Ingenieure müssen offen bleiben, Neues auszuprobieren. Tools und Menschen sind beide nicht perfekt, aber nur zusammen geht’s voran.

David Rice: Es ist schmerzhaft, Leuten zuzusehen, die früher sicher wirkten, jetzt an ihrer Relevanz zweifeln. Und trotzdem muss das Unternehmen sich weiterbewegen. Für Führungskräfte ist das die schwierigste Aufgabe: Unlernen, umlernen, immer weiterlernen. Kreativität zu inspirieren hilft, damit die Menschen eigene Ideen für KI-Nutzung entdecken – sei es als Zeitsparer oder kreative Werkzeuge. Wir kommunizieren das noch zu wenig, die ständigen Nachrichten zu Entlassungen machen es nicht leichter.

Eliza Jackson: Da stimme ich zu. Die Bedingungen, unter denen Menschen Tools einsetzen, sind entscheidend – deshalb fahren wir die Peer-Strategie konsequent fort. Unser Taskforce habe ich am Anfang gesagt: Ich kenne das Ziel nicht genau, ihr müsst es selbst mit eurem Know-how erarbeiten. Sie haben gemeinsam entschieden, wie wir KI nutzen, was dann auch umgesetzt wurde. Peer Leadership ist immens hilfreich – es ist etwas ganz anderes, so selbstorganisiert zu arbeiten. Nur wenn Menschen es wirklich ausprobieren dürfen und merken, dass das gefeiert wird, machen sie mit. Rollenvorbilder im eigenen Kolleg:innenteam wirken am stärksten.

David Rice: Das Celebrating ist der entscheidende Punkt – jeder will am Ende die Anerkennung! Wenn das als Belohnung sichtbar wird, machen alle mit.

Eliza Jackson: Alle wollen für ihre Arbeit Anerkennung – und Leistungsmessung war nie schwieriger als heute. Das Verständnis von Erfolg ändert sich rasant, viele fühlen sich unsicher, weil sich die Messlatte ständig verschiebt. Wir helfen, in diesem wechselnden Umfeld Erfolge zu definieren – das ist zentrale Aufgabe.

David Rice: Ihr lebt eine Kultur, die Experimentieren und psychologische Sicherheit schätzt – beides wächst aber nicht automatisch mit. Was ist deine größte Sorge angesichts des zunehmenden Wandels? Eine Pause wird es wohl nicht mehr geben …

Eliza Jackson: Ich wünschte es! Meine Sorge: Der Wandel geht irgendwann zu schnell für die Menschen – das kritische Denken kann dem KI-Tempo nicht folgen. Burnout droht, wenn man immer wieder von vorn beginnt. Ich weiß nicht, wie schnell Menschen die nötigen Denkweisen entwickeln können – ich habe dazu keine Studien gesehen und würde mich sehr dafür interessieren: Kann jede:r sich anpassen? Welche Bedingungen braucht es dafür? Mir liegt der Lernrahmen sehr am Herzen – aber manchmal frage ich mich, ob wir schon genug tun.

David Rice: Mindset ist viel von Erfahrung geprägt – vieles geht bis in die Kindheit zurück. Kultur ist nicht nur etwas, das geschützt, sondern auch getestet werden muss. Gerade im Druck zeigen sich ihre Schwächen wie Stärken. Wir müssen testen, ob wir echte psychologische Sicherheit schaffen können. Nicht jede:r ist dafür gleich empfänglich.

Eliza Jackson: In einer idealen Welt gäbe es keinen „Pressure Cooker“, der keine guten Lernbedingungen schafft. Die Realität ist: Es wird gefordert, schneller und mit mehr Technologie das Zehnfache zu leisten und das alles neu zu lernen. Bei uns versuchen wir deshalb, Räume für Reflexion im Alltag zu schaffen, Meetings zu reduzieren – so nehmen wir wenigstens etwas Druck raus. Unter Hochdruck lernt sonst niemand wirklich Neues, sondern läuft immer schneller im Hamsterrad. Ich kenne das von mir selbst: Was habe ich eigentlich gemacht? Hunderte Chats beantwortet und nicht nachgedacht … Unser Ziel ist, mehr Reflexionszeit einzubauen, etwa durch Meetingreduktion. Denn nur mit Raum für Lernen können Menschen wirklich wachsen.

David Rice: Ich wurde gefragt, mir bewusst klarzumachen, wo die Zeit hingeht – und wo man Zeit fürs Experimentieren freischaufeln kann. Wir alle landen sonst im Hamsterrad, weil Verpflichtungen und Routinen den (Innovations-) Raum nehmen.

Eliza Jackson: Ich sehe das auch – sobald man sich dazu drängt, mehr auszuprobieren oder Zeit fürs Nachdenken schafft, sieht man schnell, wie sich das lohnt: Eine bessere Entscheidung in 30 Minuten Reflexion hätte ich nie inmitten von Chats hinbekommen. Mein Wunsch ist, dass sich diese schnelle Belohnung als Routine durchsetzt – denn so werden die Leute motiviert, mehr davon einzubauen. Dass unser bisheriges Arbeitstempo so nicht nachhaltig ist, unterschreibt eh niemand mehr.

David Rice: Wer möchte das schon? Das Versprechen der Technologie war ja, uns Arbeit abzunehmen – das muss unser Nordstern bleiben.

Eliza Jackson: Das ist möglich – wenn man sich selbst im Umgang mit Tools steuern kann. Die Tools geben das Tempo nicht wirklich vor, es sind unsere eigenen Verhaltensweisen.

David Rice: Am Ende läuft es immer darauf hinaus: Wir machen das selbst. KI hat nicht 996 als optimalen Arbeitsplan für Menschen erfunden!

Eliza Jackson: Manchmal lachen wir uns wirklich kaputt. Wir können nicht aus unserer Haut.

David Rice: Wir stehen uns selbst im Weg – faszinierend.

Eliza Jackson: Wirklich! Gerade erst: Wir sind zu Jahresbeginn in Target gestartet, worüber wir uns sehr freuen. Eine Kollegin und ich lachen immer, weil wir ganz sicher weniger machen wollten – und dann doch wieder immer mehr dazu kommt. Wir versuchen, eine gemeinsame Sprache zu finden: Sei Besitzer:in deiner Zeit, steuere deinen Arbeitseinsatz – nur so können wir daran etwas ändern.

David Rice: Mich nervt immer dieses „10x die Produktivität“, denn das Gefühl ist: Ich mache einfach nur wieder mehr. Ich habe das Zehnfache geschafft – aber dadurch gibt es zehnmal mehr Bälle in der Luft. Ich habe schon immer jongliert.

Eliza Jackson: Das wäre ein guter Buchtitel: „Ich mache einfach wieder mehr.“

David Rice: Genau so fühlen sich viele.

Eliza Jackson: Mein Mann ist tatsächlich jemand, der mit innerer Ruhe an Tools herangeht: Er überlegt, wie und wofür er sie einsetzt, macht Recherche, testet sie, übernimmt oder verwirft sie wieder. Ich wünsche mir das auch – aber einen Tag später jongliere ich schon wieder 500 Aufgaben …

David Rice: Das Entscheidende ist: Er nutzt sie mit Absicht. Vielleicht ist das gar nicht das Ziel der Tools – aber definitiv der gesündeste Weg! Eliza, danke für deinen Besuch und das tolle Gespräch.

Eliza Jackson: Vielen Dank für die Einladung!

David Rice: Gerne! Liebe Zuhörer:innen, wenn ihr es noch nicht getan habt: Meldet euch bei peoplemanagingpeople.com/subscribe zum Newsletter an. Dort erhaltet ihr alle aktuellen Inhalte und Podcasts direkt ins Postfach.

Und nicht vergessen: Sagt Dinge so lange, bis ihr sie nicht mehr hören könnt – und dann noch dreimal. Das werde ich weiter nutzen.