Warum Mindset gegenüber Fähigkeiten bei der KI-Transformation gewinnt

David Rice: Es wurde dir versprochen, dass KI dir Arbeit abnehmen würde. Stattdessen machst du wieder mehr – und zwar viel mehr. Du steigerst deine Produktivität um das Zehnfache, doch das bedeutet nur, dass du zehnmal so viel jonglierst. Du beantwortest an einem Tag 800 Chats und kannst dich an keine einzige wohlüberlegte Entscheidung erinnern, die du getroffen hast. Am Ende des Arbeitstags fragst du dich: Was habe ich eigentlich getan?

Willkommen im Hamsterrad. Unser heutiger Gast ist Eliza Jackson, sie ist Chief Operating Officer bei ButcherBox und lebt diesen Widerspruch genauso wie du. Denn was uns niemand über die KI-Transformation sagt: Es geht nicht darum, ein neues Tech-Tool zu lernen. Es geht darum, komplett neu zu denken, was du besitzt und was du an einen Agenten delegierst.

Es geht darum, ganze Arbeitsabläufe zu „verlernen“, und diese Art Veränderung kann man nicht vorschreiben. Doch Eliza hat etwas herausgefunden, was viele Führungskräfte im operativen Bereich noch nicht erkannt haben: Die Eigenschaften, die in dieser neuen Realität zählen – zum Beispiel Resilienz, Anpassungsfähigkeit, Growth Mindset – sind leise. Sie stehen nicht im Lebenslauf oder in Leistungsbewertungen.

Und wenn du noch immer ausschließlich nach Abschlüssen und perfekten Bedingungen einstellst, verpasst du die Leute, die wirklich mit den kommenden Veränderungen umgehen können. Bei ButcherBox macht man es anders. Resilienz und Anpassungsfähigkeit werden durch gemeinsame Sprache, Coaching-Angebote für alle – nicht nur Führungskräfte – und echtes Kennen auch auf persönlicher Ebene (nicht nur auf der Arbeit) in die Unternehmenskultur integriert.

Sie haben gelernt: Transformation lässt sich nicht skalieren, wenn nicht auch die menschliche Kapazität dafür wächst. Heute besprechen wir deshalb: Wie man Resilienz operationalisiert, wenn sie in konventionellen Kennzahlen unsichtbar bleibt; warum die verpflichtende Einführung von KI keine guten Lernbedingungen schafft; das Dilemma, dass schnelles Handeln verlangt wird, aber Lernen Reflexion braucht; wie du die Beziehung zu Tools selbst steuerst, statt von ihnen gesteuert zu werden; und warum man Dinge so oft wiederholen muss, bis es einem selbst zu viel wird – und dann noch dreimal mehr –, weil das vielleicht die einzige Change-Management-Regel ist, die wirklich funktioniert.

Ich bin David Rice. Das ist People Managing People. Und wenn du dich dabei ertappt hast, „Ich mache einfach wieder nur mehr“, dann zeigt dir dieses Gespräch, wie eine COO den Kreis durchbricht. Los geht's.

Eliza, willkommen.

Eliza Jackson: Ich freue mich sehr, hier zu sein.

David Rice: Wir haben vorhin schon gesprochen und du hast mir erzählt, dass du den Aufbau einer resilienten und anpassungsfähigen Belegschaft über das reine Skalieren von Fähigkeiten stellst, aber diese Eigenschaften sieht man ja selten im Lebenslauf – oder sogar in Leistungsbeurteilungen.

Mich interessiert: Wie erkennt, misst oder belohnt ihr solche Anpassungsfähigkeit bei ButcherBox wirklich?

Eliza Jackson: Weißt du, die Anerkennung gebührt nicht mir, sondern unserem Gründer und dem frühen Team: Sie waren immer herausragend darin, sehr klare Kernwerte zu haben. Nicht nur solche, die an der Wand hängen, sondern wirklich in der Unternehmenskultur verankert sind.

Das zieht sich von Vorstellungsgespräch bis zur Leistungsbeurteilung und Peer-Feedback durch und ist darauf ausgelegt, welche Mindsets wir uns bei unseren Mitarbeitenden wünschen. Während des gesamten Beschäftigungszyklus weiß man ziemlich genau, wonach wir suchen. Also: Welche Eigenschaften machen dich passend für unsere Kultur?

Ist uns klar, dass du über einen Growth Mindset verfügst, dass du Feedback willst, dass du Teil einer Gemeinschaft sein willst? Wir achten darauf, dass es anderen leicht fällt, einander offen anzusprechen und Feedback zu geben – und wir sind sehr Mindset-orientiert. Das gilt in der Unternehmenskultur, im Coaching und in Gesprächen über Leistung. Es gibt einen Teil, bei dem es um das Erreichen von Kennzahlen und technische Aspekte des Jobs geht. Aber noch viel wichtiger ist: Arbeiten die Leute an und verbessern sich beim Werte-Kompass? Leben sie unsere Prinzipien?

Sind sie Teil einer Wachstumskultur und wollen besser werden? Wir stellen auch Leute ein, die deutlich weniger Erfahrung haben, aber wenn sie motiviert sind und an ihren technischen Fähigkeiten arbeiten wollen, sind wir ziemlich zuversichtlich, dass sie das schaffen.

David Rice: Interessant, du hast das angesprochen: Dass Leute Dinge offen ansprechen – viele Unternehmen sagen, sie wollen anpassungsfähige Mitarbeitende, stellen dann aber doch überwiegend nach Lebenslauf und Leistungen unter Idealbedingungen ein. Mich interessiert: Wie operationalisiert ihr das? Wie zeigt sich Resilienz im Alltag – und wie stellt ihr sicher, dass sie nicht einfach übersehen wird, weil sie eben leise ist?

Eliza Jackson: Absolut. Ein zentraler Teil unserer Kultur – und das ist wirklich besonders – ist, dass die Menschen einander wirklich kennen. Nicht nur bei der Arbeit. Sie wissen über die Familien der anderen Bescheid. Sie wissen, was passiert, wenn du Dienstag den Hund ausgeführt hast.

Sie kennen sich auf einer tiefen Identitätsebene. Dadurch können sie Eigenschaften wahrnehmen, die tiefer liegen als bloße Excel-Kenntnisse. Wir operationalisieren das vor allem durch ein Coaching-für-alle-Modell.

Wenn man das nur mit internen Teams versucht, klappt das kaum. Deshalb arbeiten wir mit BetterUp zusammen. Deren Ansatz: Niedrigschwelliger Zugang zu Coaching, und zwar für alle, nicht nur für Führungskräfte. Es geht oft um das eigene Wachstum, die berufliche Entwicklung, aber viel auch um Identitätsarbeit.

Dazu muss das Team eng angebunden sein, um Mindset bei sich und anderen wahrzunehmen. Ich glaube, die Leute arbeiten viel an sich selbst, sodass sie das besser an sich und anderen erkennen. Und was das subtile Wahrnehmen von Resilienz im Alltag angeht: Da geht es vor allem darum, klar zu definieren, was man eigentlich meint, wenn man sagt, Resilienz aufbauen, Empathie zeigen oder Demut ausdrücken. Wir legen viel Wert auf genaue Sprache, was es bedeutet, resilient zu sein, und haben eine gemeinsame Begrifflichkeit dazu aufgebaut. Denn mein Verständnis von Resilienz kann sich komplett von deinem unterscheiden.

Wenn wir aber alle dieselbe Begriffsgrundlage haben, können wir das bei uns und anderen erkennen. Und wir schulen viel dazu und üben das regelmäßig.

David Rice: Wie in jeder Kommunikation – alle benutzen das gleiche Wort, elf Leute verstehen elf verschiedene Dinge darunter.

Eliza Jackson: Wir sagen immer: Der Witz bei Change-Management ist, etwas so oft zu sagen, dass man fast schon davon genervt ist – und dann noch dreimal mehr. Aber das ist wahr. Nur weil ich ein Regelsystem erstellt und verstanden habe, sieht es eine neue Kollegin mit anderem Erfahrungs- und Kulturhintergrund womöglich völlig anders als ich.

Klarheit bei der Sprache und viel Übung sind entscheidend. Wir machen viele Weiterbildungen, die Leute brauchen Beispiele, wollen es durchsprechen und Fragen stellen. So wird es lebendig.

David Rice: Stichwort Change-Management – viele Unternehmen behandeln KI immer noch wie eine reine Tech-Initiative. Was muss man über Transformation in Firmen mit Mitarbeitenden ohne Selbstbild als Innovatoren verlernen?

Eliza Jackson: Für mich geht es bei der KI-Arbeit vor allem um Mindset.

Was mich am meisten fasziniert: Wie tief sie Arbeitsprozesse verändert. Es geht nicht nur ums bessere Prompten in ChatGPT, Perplexity oder Claude. Nimm z. B. Microsoft-Tools: Wer sich darauf wirklich einlässt, arbeitet völlig anders als zuvor.

Deshalb ist Lernen und Verlernen zentral für KI – das spricht kaum jemand an. Ich bin kein Fan von verpflichtender Einführung, weil das schlechte Lernbedingungen schafft. Es ist eben mehr als nur das neue Tool zu lernen.

Man muss überdenken, welche Aufgaben man selbst übernimmt und was man an einen Agenten oder Bot auslagert – ein echter Umbruch im Arbeiten, den viele noch nicht vollzogen haben.

David Rice: Das Interessante daran: Jeder nutzt andere Tools. Ich kann dir ein Prompt geben, aber du arbeitest mit ganz anderen Modellen, nutzt andere Präferenzen oder Tools, hast dich dran gewöhnt – jetzt sollst du nochmal umsteigen. Das ist erstmal unbequem. Und wir haben um Innovation einen Mythos gebaut: Sie muss laut, schnell, technikgetrieben sein. Aber die Transformation entsteht, weil ganz normale Mitarbeitende ihren Job einfach anders machen. Schön, dass ihr das bewusst fördert.

Eliza Jackson: Vollkommen richtig. Ich hatte früh eine inspirierende Unterhaltung mit einem COO eines Mind-Body-Apps. Das, was er vor zwei Jahren gemacht hat, hat mich beeindruckt: Alle Mitarbeitenden – auch ohne Technikkenntnisse – konnten einen eigenen Agenten bauen. Manche der besten Agentenbauer waren ehemalige Lehrer, eben weil sie ein gutes Verständnis für Abläufe und Fragestellungen hatten, damit der Agent liefert, was gebraucht wird. Das ist weniger Technik, sondern mehr kritisches Hinterfragen und Ausprobieren im eigenen Arbeitsalltag. Das nimmt der KI etwas von ihrem Mythos: Innovation entsteht in kleinen Alltagsmomenten, wo man Dinge anders denkt.

David Rice: Absolut. Wir hatten vor Kurzem David Swanagon zu Gast, der das Machine Leadership Journal betreibt. Eine ihrer Studien zeigt: Die besten Prompter sind gar nicht die Ingenieure, sondern Leute aus Marketing & Co, die wahnsinnig durchdachte Prompts nutzen. Ein gutes Beispiel.

Eliza Jackson: Ganz genau. Es geht mehr um kritisches Denken, um bessere Ergebnisse zu erzielen.

David Rice: Ich sage immer: Nutze KI, um besser zu denken.

Eliza Jackson: Ja.

David Rice: Nicht, um einfach ein Resultat zu bekommen.

Eliza Jackson: Richtig. Ich hatte dazu ein spannendes Gespräch mit einer Mitarbeiterin von BetterUp Labs, die viel Forschung rund um Mindset und KI am Arbeitsplatz machen. Sie haben eine Studie durchgeführt: Eine Gruppe bekam ein technisches KI-Training mit Tools, eine andere lernte eher, sich auf die Chatbots einzulassen, sie kennenzulernen, unterschiedliche Prompting-Stile auszuprobieren, die Logik zu verstehen – aber ohne technische Regeln. Die Gruppe, die auf Beziehungsbildung mit KI setzte, war laut Studie (ich glaube etwa 60 %) effektiver mit den Tools als die technisch trainierte Gruppe. Kaum verwunderlich, denn Neugier und Offenheit sind entscheidend, nicht, dass alle exakt das gleiche Tool gleich nutzen. Es geht um einen Wandel im Arbeitsprozess.

David Rice: Es ist wahrscheinlich besser, wenn nicht alle dasselbe Tool und denselben Ansatz haben. Ihr habt eine AI-Taskforce nach Peer-Prinzip aufgebaut, dadurch sind Autorität und Vertrauen dezentral verteilt. Wie habt ihr entschieden, wer das anführt und gab es interne Reibungen?

Eliza Jackson: Das war tatsächlich eines der spannendsten Projekte meiner Karriere. Normalerweise arbeitet man cross-funktional und klar abgegrenzt an Projekten. Doch wir haben das Modell Piloten und Passagiere (von BetterUp) genutzt: Piloten sind die, die neugierig auf KI sind und weiterkommen wollen. Ein Team aus diesen Leuten aus unterschiedlichen Bereichen entwickelte eine Peer-Strategie zur KI-Einführung. Überraschenderweise gab es weniger Reibung, als gedacht. Die Lernkurve von Kolleginnen und Kollegen war oft steiler als in klassischen Trainings durch HR oder IT. Für mich persönlich bedeutete das etwas Kontrollverlust – sie entwickelten sogenannte „Carve-Trainings“, in denen Workflow-Verbesserung und auch Tech-Inhalte von Peers für Peers weitergegeben werden. Ich habe bewusst losgelassen und ihnen das Feld überlassen – mit großem Erfolg.

Sie sind motiviert, haben viel Spaß und das Projekt ist sehr erfolgreich.

David Rice: Es ist bemerkenswert, dass ihr damit die üblichen Leitplanken und Hierarchien reduziert – in vielen Organisationen ist das die Komfortzone. Gab es da Unbehagen und wie habt ihr das sozialisiert?

Eliza Jackson: Ich war beim Start des Piloten als Nicht-Technikerin bewusst dabei, habe einfache Nachfragen gestellt und um Erklärungen gebeten. Damit war klar: Es gibt niemanden „da oben“, der die Strategie anführt. Ich habe offen gesagt: Ich weiß nicht, wie es geht, wir müssen gemeinsam iterieren. Es gibt dafür keinen perfekten Plan, deshalb müssen wir das zusammen entwickeln. So wurden die Teammitglieder empowert, Veränderungen zu treiben. In der Anfangsphase gab es durchaus Unbehagen, vor allem aus Cyber- und Legal-Sicht. Ich habe ihnen gesagt: Diese Situation ist nicht perfekt – und das müssen wir aushalten.

David Rice: Das gilt für Mitarbeitende genauso, denn einige denken, sie werden wegrationalisiert, andere fragen sich, ob das Tool besser ist als sie selbst. Man muss den Tools beibringen, auf Augenhöhe zu sein.

Eliza Jackson: Genau. Was geholfen hat: Die Kollegen in der Taskforce sind sehr klug und gleichzeitig bodenständig. Sie sind in die Abteilungen gegangen und haben stets gefragt: Wo liegen eure drei größten Schmerzpunkte? Welche Probleme möchtet ihr gelöst haben? Sie bauten Vertrauen auf – statt fünf vordefinierte Agenten zu bringen, suchten sie gezielt nach den nervigsten Hürden im Alltag und beseitigten diese. So wuchs mit der Zeit das Vertrauen, dass KI die Arbeit wirklich leichter machen kann.

David Rice: Das ist Mindset! Es gibt aktuell einen Hype um Upskilling für KI, der Fokus liegt auf Tools, nicht Mindset. Was verpassen wir, wenn wir nur Tool-Nutzung schulen, aber nicht die Fähigkeit, mit Ambiguität zu führen?

Eliza Jackson: Das beunruhigt mich ehrlich gesagt. Wir wissen: Jeder Tag fühlt sich anders an. Egal ob VUCA- oder BANI-Framework, sie beschreiben alle: Es gibt heute fast täglich schwer vorhersehbare Herausforderungen, und das wird bleiben.

Wenn wir unsere Führungskräfte nicht befähigen, kontinuierlichen Wandel zu steuern, Resilienz zu stärken, Optimismus und Hoffnung zu verkörpern, laufen wir Gefahr, dass zwar viele technische Skills erworben werden – aber das kritische Denken fehlt. Sie nennen dir zehn Tools, aber sie können deren Bedeutung, Workflow-Konsequenzen oder Kooperation nicht reflektieren. Das bremst Innovation aus. Für diese neue Form der Führung braucht es gezieltes Mindset-Coaching und -Unterstützung.

David Rice: Da bin ich völlig bei dir. Viel zu oft wird das wie ein weiteres Software-Tool (Teams, Slack, etc.) behandelt, aber die eigentliche Veränderung ist kognitiv. Wenn wir nicht helfen, Unsicherheit zu akzeptieren und kritisch zu denken – gerade auch jenseits von generativer KI – werden alle neuen Tools wenig bringen, weil die Denkweise entscheidend bleibt für alles, was wir schaffen.

Eliza Jackson: Exakt. Das Problem: Die rechtlichen und Cyber-Guidelines sind wichtig, aber ein Teil der Unsicherheit rührt daher, dass man nicht darauf vertrauen kann, dass die Leute sinnvolle Entscheidungen im Umgang mit den Tools treffen. Man lernt, wie ein Tool rechtskonform zu benutzen ist, aber nicht, ob man es überhaupt für bestimmte Daten nutzen sollte oder was die Konsequenzen wären. Hier hilft nur gezieltes kritisches Reflektieren und Abwägen, wie das Tool zur eigenen Arbeit und Zusammenarbeit wirklich passt.

David Rice: Die Herausforderung besteht ganz klar im kritischen Denken. Und nicht, um politisch zu werden, aber wir sehen den Mangel an kritisch-reflektiertem Umgang in der Gesellschaft – ob in politischen Debatten oder Social-Media-Kommentaren. Viele haben grundlegendes kritisches Denken nicht wirklich gelernt, weil moderne Strukturen viel auf Sofortbefriedigung ausgerichtet sind – alles ist sofort zugänglich, schwerere Auseinandersetzung fehlt oft. Deshalb ist KI eine besonders interessante Herausforderung für unsere Kultur.

Eliza Jackson: Ich war lange im Bildungsbereich tätig. Aktuell gibt es z. B. im Kindergarten und der Grundschule wiederkehrende Forschungsergebnisse: Kinder lernen schlechter lesen, nicht weil ihnen die kognitiven Startfähigkeiten fehlen, sondern weil ihnen die Fähigkeit zur Fokussierung auf etwas, das nicht den Adrenalinschub (Cortisol-Kick) gibt, abhanden kommt – im Vergleich zu sozialen Medien, Handy oder YouTube. Dieses Problem der Konzentration wirkt sich stark aufs Lernen aus, nicht nur bei Kindern, sondern auch bei der Nutzung neuer Tools bei Erwachsenen. Ich merke das an mir selbst: Ich probiere etwas zwei Minuten, verstehe es nicht sofort, dann wechsle ich einfach. Es fehlt die Motivation, durchzuhalten, bis es klappt – das ist ja Resilienz. Wenn ständig nur gewechselt wird, geht die Fähigkeit zum Durchhalten verloren.

David Rice: Das spricht mich vollkommen an. Mein Sohn lernt gerade Basketball spielen. Ich sage ihm immer: Alles, was sich lohnt, ist am Anfang schwer und dauert. Gleichzeitig will ich selbst Gitarre wieder lernen – ich bleibe kaum dran, alles soll schnell gehen. Das zeigt: Auch ich bin ungeduldiger geworden und verliere an Ausdauer.

Eliza Jackson: Genau. Ich sehe das bei anderen, aber auch bei mir selbst. Wenn man etwas Schweres durchsteht, wächst daraus Stolz und ein echter Belohnungseffekt – diese Belohnungskette funktioniert heute aber völlig anders. Das beunruhigt mich besonders in Bezug auf KI. Man braucht die Haltung: Es wird schwer, aber es lohnt sich. Genau diese Mindsets fehlen uns aber gesellschaftlich zunehmend. Ich weiß nicht, wie das ausgeht, denn das steht im Widerspruch zueinander.

David Rice: Es ist, als ob der „Reward-Loop“ kein Kreis mehr ist, sondern ein endloses „Achterbahn-Unendlichkeitszeichen“ durch Dauerwechsel – das ist kognitiv anstrengend.

Eliza Jackson: Alle sind ausgebrannt und können kaum noch klar denken, weil sie in Videokonferenzen sitzen, parallel in Teams schreiben und dabei noch Nachrichten tippen – man bringt keinen Gedanken zu Ende, kritisches Denken bleibt massiv auf der Strecke.

David Rice: Ja, und dann kommen noch Nachrichten-Pushs – man fühlt sich total überfordert.

Eliza Jackson: Vielleicht hilft nur: Weg vom Bildschirm. Ich weiß es nicht.

David Rice: Keine Bildschirmzeit wäre tatsächlich hilfreich. Ich sehne mich oft danach, einfach mal alles abzuschalten und frische Luft zu schnappen.

Eliza Jackson: Genau.

David Rice: Wir haben vorhin gesprochen, und dir ist geblieben: Fachlich die Versierteste zu sein, hilft beim Wachstum nicht mehr, das stellt gängige Einstellungslogik auf den Kopf. Kannst du ein Beispiel nennen von Kandidaten, die du vor fünf Jahren nicht eingestellt hättest, aber heute voll auf sie setzen würdest?

Eliza Jackson: Ich könnte scherzen, dass wir mich damals bestimmt nicht für Technologie-Verantwortung eingestellt hätten. Aber: Unser nächster Technologie-Leader, Kyle, kommt ursprünglich aus dem Daten-/Data-Science-Bereich und übernimmt jetzt deutlich mehr: Engineering, DevOps, Infrastruktur – hoch technische Fachbereiche. Bisher haben wir für diese Rolle immer sehr technisch versierte Leute geholt, doch diesmal schauen wir zu 100 % aufs Mindset. Die Hälfte der Fachkompetenzen fehlen ihm noch, aber ich habe volles Vertrauen in ihn als Führungskraft, denn er bringt Geschäftsblick, Neugier und Demut mit – und wird wachsen. Wir stellen damit nicht mehr ausschließlich nach Jahren an direkter Tech-Erfahrung ein.

David Rice: Das habe ich lange ähnlich gesehen. Oft wurden technische Fähigkeiten überbewertet, Neugier, Demut und „Range“ unterschätzt. Die, die schnell wachsen, sind oft nicht die, die bereits mit allem starten, sondern die, die offen und querdenken können. Wie schlägt sich das bei euch im Hiring nieder?

Eliza Jackson: Mit unserem CEO Mike habe ich dazu erst neulich gesprochen: Früher hatten wir eine Art „Talentschmiede“, die Leute mit Mindset, aber ohne große Fähigkeiten einzustellen, sie wachsen zu lassen und durch externes Coaching zu fördern. Das war uns unterwegs verloren gegangen. Jetzt haben wir eine erfahrene CFO verloren, aber entschieden: Wir besetzen nicht extern, sondern fördern die interne Vize-Finanzchefin. Sie bringt die Haltungen mit, und wir bilden sie zur C-Level-Führung aus – das ist zu 100 % eine Mindset-Frage, keine Frage jahrzehntelanger Erfahrung von außerhalb, denn die hat sie schlicht noch nicht. Auch unseren Recruiting-Ansatz müssen wir auf Mindset ausrichten, weil die Bewerbungsmärkte noch immer zu stark auf direkte Erfahrung, speziell mit KI, filtern. Deshalb müssen wir auch gezielt Beziehungen zu Kandidat*innen aufbauen und Potenziale entdecken.

David Rice: Das herkömmliche Paradigma aus Ausbildung und Skills ist heute viel weniger relevant. Vieles Wissen ist demokratisiert, entscheidend ist ganzheitliches Denken. Was ich von meinem Logik-Professor aus dem College mitgenommen habe: Wir brauchen Menschen, die ganzheitlich, quer und strukturiert denken, Zusammenhänge begreifen und einordnen können.

Eliza Jackson: Genau. Wir haben z. B. ein Talent-System, das mit KI alle Lebensläufe filtert. Wir haben mal durchgerechnet: Unsere VP People, ich selbst und noch drei Top-Führungskräfte wären mit ihren Lebensläufen niemals ins erste Auswahlgespräch gekommen. So ehrlich muss man sein. Ich hatte keinen klassischen Hintergrund für meinen ersten Job hier. Am Ende gilt: Man muss sich mit gesundem Menschenverstand, Logik, Kontext und Bauchgefühl ein eigenes Bild machen, um Potenziale zu erkennen – der Lebenslauf ist nur ein (oft wenig aussagekräftiger) Aspekt.

David Rice: Besonders bei Tech-Talenten ist das spannend: Es gibt zwei Lager – die, die KI stark nutzen, und die, die sich von ihr bedroht fühlen. Wie balanciert ihr Fortschritt mit Empathie gegenüber denen, deren Skills rasant entwertet werden?

Eliza Jackson: Das finde ich nachvollziehbar. Wir versuchen, genau diese Sorgen klar zu benennen: Die Angst um den Job und wie er sich verändert, ist legitim. Wenn man hört, jemand ohne diese Skills kann plötzlich 70 % mit KI erledigen – das ist hart zu akzeptieren. Deshalb braucht es Raum, das zu verarbeiten. Verpflichtende Nutzung schafft kein psychologisch sicheres Umfeld dafür. Wir setzen auf gegenseitiges Entgegenkommen: Interesse und Fortschritte sind wichtig, aber auch Verständnis für die Ängste derer, die KI noch skeptisch sehen. Natürlich sind die Tools noch nicht ausgereift, aber wir sollten sie trotzdem weiter ausprobieren. Gerade in der Engineering-Abteilung gab es da anfangs Reibungen.

David Rice: Es ist schmerzhaft zu sehen: Leute, die immer selbstsicher waren, zweifeln plötzlich an ihrer Relevanz. Gleichzeitig muss das Geschäft trotzdem weiterlaufen. Es ist eine der größten Herausforderungen für Führungskräfte: Man muss sich ständig neu einlassen, inspirieren und Raum für individuelle Kreativität zur KI-Nutzung eröffnen – statt nur zu delegieren. Schlechte Kommunikation, negative Nachrichten und ständige Hiobsbotschaften auf LinkedIn helfen da wenig.

Eliza Jackson: Absolut. Wichtig ist: Die Bedingungen für gute KI-Nutzung müssen stimmen. Darum setzen wir weiter auf Peer-Learning. Wir haben gesagt: „Wir wissen selbst nicht, was am Ende dabei herauskommt, aber ihr arbeitet das eigenständig aus.“ Das gab ihnen echte Verantwortung. Sie haben die Lösung konzipiert und entschieden, was die Firma tun sollte – wir haben das so umgesetzt. Diese peer-basierten Führungsmodelle funktionieren viel besser, als wenn das nur vom Management diktiert wird. Nur, wenn Menschen echte Gestaltungsfreiheit haben und sehen, dass das gefeiert wird, werden sie eigenverantwortlich handeln. Das dauert, aber es ist der einzige Weg.

David Rice: Das Entscheidende ist: Diese Eigeninitiative muss auch gefeiert werden. Letztlich wollen alle Anerkennung – so einfach sind wir gestrickt.

Eliza Jackson: Ja, alle wollen sich gut fühlen in dem, was sie tun. Leistungsmessung ist heute so schwierig, weil die Erfolgsdefinitionen sich ständig ändern. Viele empfinden sich deshalb oft als erfolglos. Wichtig ist, neue Erfolgserfahrungen in einem sich dauernd verändernden Umfeld zu ermöglichen.

David Rice: Ihr habt eine Kultur aufgebaut, die auf Experimentieren setzt, doch psychologische Sicherheit skaliert nicht automatisch. Was befürchtest du, geht als Erstes verloren, wenn der Wandel noch schneller wird?

Eliza Jackson: Glaube ich, dass wir noch einen ruhigen Moment erleben? Das hätte ich jedenfalls gern!

David Rice: Ich glaube, das hoffen viele, aber ich bezweifle es.

Eliza Jackson: Mich besorgt vor allem: Das Tempo des Wandels überfordert die Leute. Ich fürchte, dass kritisches Denken nicht mehr mit der KI-Entwicklung mithalten kann. Viele sind deshalb erschöpft, gerade als sie etwas verstanden haben, ändert sich schon wieder alles. Unsere große Frage ist: Können eigentlich alle die nötigen Mindsets entwickeln, um auf Dauer mitzuhalten? Was sind die idealen Bedingungen dafür? Schaffen wir als Unternehmen den richtigen Lernrahmen – oder doch nicht?

David Rice: Total spannend – Mindset kommt aus Lebenserfahrung, und euer Ansatz setzt an den Wurzeln an. Gleichzeitig behandeln viele Unternehmen Kultur als schützenswert, aber nicht als etwas, das man explizit testet. Gerade unter Druck muss man die Kultur testen und experimentieren, ob z. B. das erforderliche Maß an psychologischer Sicherheit für die Transformation gegeben ist. Manche werden daran auch scheitern.

Eliza Jackson: Im Idealfall würde man den Drucktopf vermeiden, in dem alles immer schneller geht, mehr Technologie gefordert wird und alles sofort klappen muss – unter solchen Bedingungen lernt niemand gut, man landet auf dem Hamsterrad. Wir versuchen, mit Reflexionszeiten und weniger Meetings den Druck zu mindern und bessere Leistung zu ermöglichen. Aber der Spagat bleibt schwierig. Man muss den Leuten mehr Raum und Zeit zum Lernen geben, damit sie gut performen können.

David Rice: Das ist nur fair. Mich hat jemand neulich gefragt: Wo verbringe ich meine Zeit eigentlich wirklich, und könnte ich diese statt in Routinetätigkeiten nicht gezielter in Experimente investieren? Aber man verfängt sich schnell im Workflow, alle zählen auf einen. Da zu experimentieren, ist schwer.

Eliza Jackson: Absolut. Aber ich finde, sobald man anfängt, gezielt Zeit für Strategie und Nachdenken freizuräumen, merkt man schnell den Unterschied: Ein gutes Ergebnis kommt oft nur durch 30 Minuten Reflexion zustande. Der Lerneffekt stellt sich schnell ein – das ist die Hoffnung für neue Gewohnheiten. Denn so wie bisher können wir nicht auf Dauer weitermachen.

David Rice: Und ganz ehrlich: Wer will das überhaupt? Ich dachte, KI soll uns Arbeit abnehmen – das muss unser Leitstern bleiben.

Eliza Jackson: Das kann sie auch, solange wir lernen, unser Handeln selbst zu steuern. Denn tatsächlich – die Tools zwingen uns nicht zu diesem Arbeitstempo. Wir lassen das zu.

David Rice: Es läuft immer darauf hinaus: Wir sind es, die das steuern. Die KI sagt uns nicht, dass 9-9-6 das beste Modell für Menschen ist.

Eliza Jackson: Manchmal frage ich mich, ob wir uns selbst die größten Hürden bereiten. Ich eingeschlossen.

David Rice: Wir stehen uns einfach selbst im Weg. Faszinierend.

Eliza Jackson: Wir mussten kürzlich lachen: Wir sind gerade erfolgreich bei Target gestartet (worauf wir sehr stolz sind). Vor dem Launch sagten wir, wir wollten weniger machen – jetzt machen wir mehr denn je! Wir wollen immer nur zwei Dinge machen – am Ende sind es fünfzehn. Unsere Lösung: Wir arbeiten an gemeinsamer Sprache für Zeitmanagement und Selbstführung. Nur wir selbst können das ändern.

David Rice: Am meisten irritiert mich ja: „Du kannst deine Produktivität verzehnfachen“ – klang, als hätte ich dann wirklich weniger zu tun. Aber in Wahrheit jongliere ich einfach nur zehnmal mehr, habe noch mehr Bälle in der Luft.

Eliza Jackson: So sollte das Buch heißen: Ich mache einfach nur wieder mehr.

David Rice: Ja, das Gefühl kennen alle.

Eliza Jackson: Wobei: Mein Mann ist einer dieser Menschen, der mit sich selbst im Reinen ist. Er nutzt die Tools wirklich reflektiert: Probiert aus, entscheidet bewusst, bleibt gelassen – so, wie es eigentlich gedacht ist. Ich würde das gern auch schaffen, aber meistens mache ich am nächsten Tag wieder 500 Sachen gleichzeitig.

David Rice: Niemand weiß, was die Tools „wollen“ – aber seine Herangehensweise ist die gesündeste. Eliza, danke, dass du dabei warst – es hat mir viel Spaß gemacht.

Eliza Jackson: Danke für die Einladung.

David Rice: Und an alle Zuhörerinnen und Zuhörer: Schaut vorbei auf peoplemanagingpeople.com/subscribe, meldet euch zum Newsletter an, dann bekommt ihr alles Neue direkt ins Postfach – inklusive Podcast. Und denkt dran: Dinge so oft sagen, bis es nervt – und dann noch dreimal mehr. Den Spruch behalte ich.