Wie weist man den ROI von KI nach, wenn die Rendite nur 1 % beträgt?

David Rice: Nur 17 % der Organisationen haben überhaupt KI-Agenten eingeführt. Der Anteil bei mehreren Abteilungen liegt bei etwa 3 %. JLL hat aufgehört, ihre Agenten zu zählen. In der heutigen Sendung spreche ich mit Carlin Power, der globalen Vizepräsidentin für KI und die Befähigung von Plattformtechnologien bei JLL, darüber, was die anderen 97 % bald lernen werden.

Denn JLL experimentiert nicht mit Agenten. Das Unternehmen setzt sie unternehmensweit in der Produktion ein – im Facility Management, in der Markenkommunikation und in den Unternehmensfunktionen. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse sind dabei größtenteils nicht technischer Natur. Das Erste, was nicht funktioniert hat, war nicht die Technologie, sondern das ROI-Gespräch. Wie rechtfertigt man die Kosten für grundlegende Funktionen?

Wie setzt man sich vor den Finanzvorstand und sagt: „Vielleicht erzielen wir damit eine Rendite von 1 %“? Powers Antwort bestand darin, das Wertgespräch wieder dorthin zu verlagern, wo es hingehört: in die Gewinn- und Verlustrechnung, die über die Investition entscheidet. Wenn eine Führungskraft im Unternehmen wachsen und den Anteil am Kundenbudget ihrer wichtigsten Kunden um 20 % erhöhen möchte, wird KI zu einem Teil dieses Gesprächs – statt zu einem Hammer zu werden, der nach einem Nagel sucht.

Auch die Frage nach dem Berufseinstieg verdient in diesem Zusammenhang Aufmerksamkeit. Die Stanford-Forschung zieht eine klare Grenze: Wenn KI automatisiert, sinkt die Einstellung von Berufseinsteigern. Wenn KI erweitert, bleibt die Beschäftigung stabil oder wächst. JLL hat sich bewusst entschieden, und die Praktikanten, die das Unternehmen zuletzt eingestellt hat, präsentierten Abschlussarbeiten auf einem so anspruchsvollen Niveau, dass Power ohne entsprechenden Hinweis nicht vermutet hätte, dass sie noch keine drei oder vier Jahre Berufserfahrung hatten.

Heute sprechen wir also darüber, was Agenten, die Bestand haben, von den 40 % unterscheidet, deren Projekte laut Gartner bis 2027 eingestellt werden, warum die Darstellung des ROI wichtiger ist als die Technologie selbst, wie man in achtzig Ländern KI-Kompetenz aufbaut, ohne die lokale Relevanz zu verlieren, und was ein Chief People Officer, bei dem noch kein Agent produktiv läuft, in den ersten drei Monaten der Einführung tun sollte.

Ich bin David Rice. Dies ist People Managing People. Wenn Ihre Organisation noch herausfindet, wo sie mit Agenten beginnen soll, liefert dieses Gespräch einen praxisnahen Plan von jemandem, der diese Frage längst hinter sich gelassen hat. Beginnen wir also.

Willkommen beim People-Managing-People-Podcast. Wie immer bin ich Ihr Gastgeber David Rice, und heute ist Carlin Power bei mir. Sie ist die globale Vizepräsidentin für KI und die Befähigung von Plattformtechnologien bei JLL. Viele Organisationen experimentieren derzeit mit KI-Agenten, aber Sie haben tatsächlich einige erfolgreich eingeführt. Richtig. Also-

Carlin Power: Ja, das haben wir ...

David Rice: Wir werden ein wenig darüber sprechen und über einige der daraus gewonnenen Erkenntnisse.

Die erste Frage, die ich Ihnen stellen wollte, betrifft eine Gartner-Umfrage unter CIOs, laut der nur 17 % der Organisationen überhaupt Agenten eingeführt haben.

Carlin Power: Genau.

David Rice: Und ich glaube, die Zahl für mehrere Abteilungen liegt bei 3 % oder so, richtig? Ja, ja. Sie ist wirklich niedrig.

Carlin Power: Ja.

David Rice: Viele stehen also noch am Anfang. Und Sie haben – die letzte Zahl, die ich gesehen habe, war etwa 34. Ich glaube, inzwischen sind es mehr.

Carlin Power: Ja. Wir wachsen. Ich glaube, wir haben einfach aufgehört zu zählen.

David Rice: Sie haben einfach aufgehört ... Meine erste Frage an Sie lautet also: Was wissen Sie heute, was die anderen 97 % bald lernen werden?

Carlin Power: Nun, ich glaube, das führt tatsächlich zu einigen Entscheidungen zurück, die wir anfangs getroffen haben. Wir hatten in das investiert, was wir JLL Falcon nennen – ein schicker Markenname für eine Sammlung von KI-Funktionen und Programmierschnittstellen, die alle unsere Softwareentwickler kostengünstig nutzen konnten, um KI-Funktionen in neu entwickelter Software und in bestehender Technologie einzusetzen, die bereits auf dem Markt war.

Dadurch und weil wir Innovation über alle unsere Ingenieurteams hinweg dezentralisieren konnten, entwickelten sie sehr viel schneller Kompetenzen darin, Dinge wie Agenten zu erstellen und bereitzustellen. Wir haben beispielsweise Agenten in unserem Facility-Management-Geschäft, die Arbeitsaufträge optimieren und dabei helfen, wie Techniker zu Standorten geschickt werden, um dort ihre Facility-Management-Arbeit zu erledigen.

Wir haben Markenagenten, die unsere PowerPoint-Präsentationen und unseren Tonfall für die interne und externe Kommunikation bei JLL mit der Marke in Einklang bringen. Und wir haben vor etwa anderthalb Monaten Ask JLL eingeführt – eine Sammlung von Agenten, die von unseren Fachexperten aus allen Unternehmensfunktionen unterstützt werden und Mitarbeitenden in sämtlichen Unternehmensfunktionen Hilfe bieten.

Durch diese Dezentralisierung über alle Ingenieurteams hinweg entwickeln wir Agenten für maßgeschneiderte Geschäftsprobleme – gegen sehr bewusst definierte ROI-Ergebnisse.

David Rice: Ist das ein Teil des Grundes, warum Sie glauben, dass es erfolgreich war? Sie haben die maßgeschneiderte Art erwähnt. Ist das ein Teil dessen, was den Erfolg ausmacht – dass Sie nicht allgemein versuchen, ein Problem zu lösen, sondern sehr spezifisch vorgehen?

Carlin Power: Ja. Wir haben auch allgemeine Agenten und allgemeine KI-Werkzeuge. Wir haben beispielsweise einen allgemeinen KI-Assistenten namens Pulse, den wir liebevoll so nennen ... Er durchsucht all unsere Chats, E-Mails und gemeinsam genutzten Dokumente. Er funktioniert gewissermaßen wie eine Verwaltungsassistenz und nimmt einem einen großen Teil der administrativen, taktischen Aufgaben ab, die man in einem Wissensarbeitsjob erledigen muss.

Wir haben also bewusst einige allgemeine Funktionen eingeführt. Aber ja, der eigentliche ROI – denn diese Dinge sind eher grundlegende Ausstattung – ist etwas anderes. Richtig, richtig. Diese Funktionen benötigen alle unsere Mitarbeitenden, damit wir auf dem Markt überhaupt wettbewerbsfähig sein können.

Alle Agenten, die von unseren Softwareentwicklungsteams für eine bestimmte Geschäftslinie oder Unternehmensfunktion eingesetzt werden, lösen maßgeschneiderte Geschäftsprobleme, die unsere Geschäftsergebnisse voranbringen. Das ist über mehrere Ebenen der Organisation hinweg abgestimmt.

David Rice: Nehmen Sie mich mit zurück zum ersten Agenten. Was ist passiert, das nicht technischer Natur war? Ging es um Berechtigungen und Zuständigkeiten oder um die Stellenbeschreibung einer Person?

Carlin Power: Ja ...

David Rice: Im Grunde um die Stellenbeschreibung?

Carlin Power: Ja, genau. Der erste Agent – wow. Das war eigentlich Pulse, also ... auch bekannt als die JLL-Arbeitswerkzeuge, denn inzwischen stellen wir das über einen MCP bereit, also über das Fachwort für einen Konnektor direkt in einen Agenten für strukturierte Daten.

Ich glaube also nicht, dass wirklich etwas Technisches nicht funktioniert hat. Es ging eher darum, wie wir die Kosten im Verhältnis zum ROI rechtfertigen. Ich habe mit Ihnen über grundlegende Funktionen gesprochen. Es ist ein ziemlich schwieriges Gespräch, wenn man nur Effizienzsteigerungen von 1 bis 3 % sieht –

David Rice: Ja.

Carlin Power: – und es daher schwierig ist, vor den Finanzvorstand zu treten und zu sagen: „Ich glaube, wir sollten diese Sache machen, aber vielleicht erzielen wir damit eine Rendite von 1 %.“ Zunächst mussten wir also herausfinden, welchen Wert grundlegende Funktionen haben und wie wir ihn ausdrücken. Wie formulieren wir den Wert eines bestimmten Agenten?

Und soll das ein Standard sein, den wir beim Erstellen anlegen? Wie stellen wir sicher, dass jeder Entwickler in unserer Organisation sagen kann: „Ich werde diesen Agenten bereitstellen, um dieses Problem zu lösen, das uns zuvor eine bestimmte Menge an Arbeitsaufwand gekostet oder ein bestimmtes Ergebnis geliefert hat. Jetzt werden wir damit aber den fünffachen Durchsatz erreichen, eine neue Einnahmequelle schaffen, unseren Marktanteil erhöhen oder den Anteil am Kundenbudget eines Kunden vergrößern können.“

Sobald die Teams anfangen, auf diese Weise darüber nachzudenken, lässt sich der ROI viel einfacher nachweisen und rechtfertigen. Das war aber zunächst der Punkt, an dem sie uns fragten: „Wann sollten Menschen das verwenden? Wie sollten sie es verwenden? Wie hoch ist der ROI?“ Und wir sagten: „Gute Frage.“

David Rice: Interessant, dass Sie die Normalisierung erwähnen. Ging damit auch eine Standardisierung der Sprache einher – oder ein gemeinsames Verständnis davon, was für die Menschen, die diese Dinge umsetzen wollten, als ROI gilt? Denn ich kann mir vorstellen, dass die Fantasie der Menschen mitunter ziemlich weit gehen kann.

Man muss sagen können: „Das ist tatsächlich kein echter Geschäftswert.“

Carlin Power: Glücklicherweise haben wir einige hervorragende Finanzfachleute in unserer Organisation. Obwohl diese Funktion zentralisiert ist, ist sie in Bezug darauf, wie sie in unseren Geschäftsbereichen und Funktionen angesiedelt ist, dezentralisiert.

Unser Finanzteam hat also viel Zeit darauf verwendet, unseren Teams Rahmenbedingungen zu geben, mit denen sie tatsächlich ein ROI-Gespräch führen können. Ich glaube, oder besser gesagt: eine ROI-Gleichung entwickeln können. Und ich glaube, das reift gerade. Ich würde nicht behaupten, dass wir die Antwort darauf haben. Denn wenn ich sie hätte, würde ich einfach kündigen und über Nacht eine milliardenschwere Beratung gründen –

und alle anderen würden es genauso machen. Aber ich glaube, dass wir das Gespräch über den Wert wieder dorthin bringen, wo es hingehört: in die Gewinn- und Verlustrechnung, die über die Investition entscheidet. Wenn eine Führungskraft sagt: „Wir müssen den Anteil am Kundenbudget unserer zehn wichtigsten Kunden um 20 % erhöhen“, ist KI jetzt Teil dieses Gesprächs, anstatt dass wir ein Hammer sind, der nach einem Nagel sucht.

David Rice: Gartner prognostiziert, dass 40 % der Projekte mit agentenbasierter KI bis Ende 2027 eingestellt werden. Meine Frage an Sie lautet: Wenn Sie sich die Agenten ansehen, die Sie entwickelt haben, was gibt Ihnen die Zuversicht, dass sie widerstandsfähig sind und über diesen Zeitpunkt hinaus bestehen werden?

Carlin Power: Auch das führt wieder zu unserer Entscheidung zurück, JLL Falcon einzuführen, und zur dezentralen Entscheidungsfindung in unseren Ingenieurfunktionen, die inzwischen an Kennzahlen der Geschäftsbereiche gebunden sind.

Wir entwickeln nichts – oder versuchen zumindest, nichts zu entwickeln –, das keinen zurechenbaren ROI oder eine konkret verbuchbare Einsparung hat. Dadurch wird das Gespräch sehr einfach. Wenn man sich KI-Agenten ansieht, die gut oder nicht gut funktionieren, fragt man: Erreichen sie ihre Ziele genauso, wie ein Mitarbeiter seine Geschäftsziele erreichen würde?

Tut diese Technologie, tut dieser Agent das, was wir von ihm erwartet haben? Erzielt er die Vorteile, die wir erwartet haben? Wenn nicht, warum nicht, und sollten wir weiter investieren? Für jeden Agenten, den man in der Organisation einführt, muss regelmäßig ein Gespräch darüber stattfinden, ob man ihn beendet, startet oder fortführt.

David Rice: Sie haben die dezentrale Entscheidungsfindung erwähnt. Haben Sie das von Anfang an aufgebaut? War das bereits vor all dem Bestandteil Ihrer Prozesse?

Carlin Power: Die Grundlage unserer KI-Strategie ist unsere unternehmensweite Datenschicht. Wir haben in den vergangenen fünf bis sechs Jahren unter der Leitung unseres CTO Yao Moran daran gearbeitet, Datenkompetenz, Genauigkeit, Qualität und Relevanz all unserer Daten zu verbessern – im Grunde in unserem unternehmensweiten Data Warehouse.

Jedes einzelne Datenelement, das wir bei JLL haben, gelangt also in unser unternehmensweites Data Warehouse. Anschließend legt eine Reihe von Governance-Funktionen fest, was diese Daten bedeuten, wofür sie relevant sind, für wen sie relevant sind und wie Menschen Zugriff auf diese Informationen erhalten. Wir verfügen über eine sehr robuste Datenschicht am unteren Ende, auf der JLL Falcon aufsetzt.

Wenn wir also über den MCP oder den Konnektor sprechen, greift dieser direkt auf unser unternehmensweites Data Warehouse zu und ruft daraus die für den jeweiligen Nutzer relevanten Daten ab. Das ist unsere Skalierungsfunktion – sowohl unter dem Gesichtspunkt der Kosteneffizienz als auch der Datenrelevanz.

Daneben haben wir eine von den Mitarbeitenden getragene KI-Strategie und eine zentral gesteuerte KI-Strategie. In der zentral gesteuerten KI-Strategie findet die von mir beschriebene Dezentralisierung statt. Für jede Geschäftslinie und jede Unternehmensfunktion gibt es Initiativen des jeweiligen Technologieteams, die auf dieser Strategie basieren und die Differenzierung liefern, die wir auf dem Markt benötigen.

Die von den Mitarbeitenden getragene Strategie dient dazu, Menschen innerhalb des Unternehmens zu befähigen, unsere Werkzeuge zu nutzen und interne KI-Kompetenz aufzubauen. Das ist unsere Befähigungsfunktion. Wir haben also die Grundlage, nämlich unsere Daten.

Wir haben die Skalierungsfunktion, nämlich unsere JLL-Falcon-Plattform. Wir haben die Differenzierungsfunktion, die zentral gesteuert wird, und die Befähigungsfunktion, die von den Mitarbeitenden getragen wird. All das zahlt auf unsere drei Geschäftsergebnisse ein: Kundenwert liefern, operative Exzellenz freisetzen und Innovation vorantreiben.

Ich glaube, das ist ein wesentlicher Grund für unseren Erfolg. Aber um Ihre Frage zu beantworten: War die Entscheidung zur Dezentralisierung bewusst? Ja, absolut. Haben wir sie sofort getroffen? Ich kann mich nicht mehr erinnern. Sind wir letztlich dort gelandet? Auf jeden Fall.

David Rice: Eine Frage, die ich Ihnen stellen wollte: Ich habe eine Stanford-Studie gesehen, die eine klare Grenze zog. Wenn KI Aufgaben automatisiert, sinkt die Einstellung von Berufseinsteigern.

Wenn KI Aufgaben erweitert, bleibt die Beschäftigung stabil oder wächst.

Carlin Power: Ja.

David Rice: Auf welcher Seite dieser Grenze sind Sie bei 34 oder inzwischen vielleicht mehr Agenten Ihrer Meinung nach gelandet? Und war das eine Entscheidung oder ein Ergebnis?

Carlin Power: Wenn ein Unternehmen auf Effizienz und Produktivität ausgerichtet ist und deshalb Arbeitskräfte oder Arbeitskräfte am Anfang ihrer Laufbahn abbauen möchte, zeugt das meiner Meinung nach von einer gewissen Unreife der gesamten KI-Strategie und des Beteiligungsmodells.

Es war nie unsere bewusste Absicht zu sagen: „Wir werden all diese Kosten aus der Organisation herausnehmen und 40 % der Stellen abschaffen.“ Das war meiner Meinung nach viel von dem, was sie heute Morgen in der Grundsatzrede als Angstmacherei bezeichnet haben.

Ich glaube, das ist eine zu extreme Haltung. Außerdem ist sie meiner Meinung nach nur von kurzer Dauer. Es kann für den Erfolg einer Organisation sehr schädlich sein, Talente am Anfang ihrer beruflichen Laufbahn vollständig abzuschneiden.

David Rice: Ja.

Carlin Power: Erst am vergangenen Montag saß ich mit unseren Praktikanten aus dem Beschaffungswesen zusammen. Sie präsentierten ihre Abschlussprojekte, von denen viele unsere internen Werkzeuge und einige fortgeschrittene Labore genutzt hatten, mit denen wir Partnerschaften unterhalten.

Wenn die Leitung des Beschaffungswesens mir nicht gesagt hätte, dass es sich um Praktikanten handelt, hätte ich gesagt, dass sie seit drei oder vier Jahren im Berufsleben stehen – wegen der Tiefe ihres Wissens über sehr komplexe Probleme im Beschaffungswesen, wegen ihrer Nähe zu den Kundenkonten, mit denen sie arbeiten mussten, und weil sie unser verwaltetes Vermögen sowie den Umfang der von uns verwalteten Verträge verbessern sollten.

Ich habe dabei selbst Dinge gelernt. Ich war überwältigt von dem, was sie in so kurzer Zeit leisten konnten. Noch mehr beeindruckte mich, dass der Leiter des Beschaffungswesens am Ende im Grunde sagte: „Ihr alle habt hier bei JLL einen Arbeitsplatz, wenn ihr ihn wollt.“

Das ist ein sehr gutes Beispiel dafür, dass wir diese Stellen für Berufseinsteiger nicht abschaffen sollten. Wir sollten völlig andere Erwartungen daran haben, was wir von Talenten am Anfang ihrer Laufbahn erwarten. Deshalb haben wir unsere Strategie für den Berufseinstieg vollständig neu gestaltet und auf projektbasierten Abschlussarbeiten aufgebaut, die in diesen Praktikumsprogrammen bei JLL tatsächlich Wert schaffen.

Ich glaube also erneut, dass es wahrscheinlich eine Frage der Unreife ist. Die Unternehmen werden irgendwann dorthin gelangen. Ich würde Firmen davor warnen, diese frühe Karrierestufe abzuschaffen, denn ich glaube, dass ein großer Teil ihrer Innovation in den nächsten drei bis fünf Jahren von dort kommen wird.

David Rice: Ich freue mich, dass Sie das sagen, denn ich bin schon lange ein Befürworter dieses Ansatzes. Die Abschlussarbeit erinnert mich fast eher an eine Ausbildung.

Carlin Power: Ja.

David Rice: Wir denken bei Praktika oft an etwas anderes. Ich erinnere mich an mein eigenes Praktikum während des Studiums – es war ziemlich langweilig.

Es gab nicht viel Verantwortung. Es war eher so etwas wie-

Carlin Power: Ich glaube, ich habe Telefone beantwortet und Akten abgelegt.

David Rice: Genau. Es war nicht besonders tiefgehend. Ich ging nicht hinaus und dachte: „Das war wirklich wichtig.“

Carlin Power: Ja.

David Rice: Du weißt schon.

Carlin Power: „Das kommt in meinen Lebenslauf.“

David Rice: Genau, das habe ich auch gemacht. Aber das Ausbildungsmodell, auf das Sie meiner Meinung nach hinauswollen, bedeutet, dass man tatsächlich lernt und die Arbeit selbst erledigt.

Carlin Power: Genau.

David Rice: Und zwar in einer Tiefe, bei der man – wie Sie gesagt haben – den Eindruck gewinnt, die Personen seien seit drei oder vier Jahren im Beruf.

Carlin Power: Ja. Es hat mich völlig überwältigt und mir geholfen, einen neuen Standard zu setzen und der Organisation zu vermitteln, was wir von unseren Talenten am Anfang ihrer Laufbahn erwarten sollten.

Ich hoffe, dass dadurch auch auf Organisationsebene ein Kompetenzstandard entsteht, nach dem wir wahrscheinlich auch von unseren erfahrenen Beschäftigten deutlich mehr erwarten sollten. Wir haben unsere Führungskräfte darin geschult, was ich die Weiterentwicklung des Wertversprechens nennen würde.

Wir führen sie durch einen mehrteiligen Schulungsworkshop. Sie wären überrascht – oder vielleicht auch nicht –, wie schwer es ihnen fiel, ihr aktuelles Wertversprechen für das Unternehmen zu formulieren. Wir fragen sie: Wenn Ihr gesamtes Team durch KI erweitert, verbessert oder ersetzt wird, was werden Sie mit diesem Wert anfangen? Wie werden wir diesen Wert zurückgewinnen – durch höheren Durchsatz, bessere Ergebnisse, mehr Zeit mit Kunden oder mehr Zeit für den Aufbau künftiger Einnahmequellen?

David Rice: „Menschen zuerst“ braucht meiner Meinung nach ein Instrument, sonst sind es nur Worte – im Grunde ein Slogan. Mich interessiert, wie Sie zwischen Akzeptanz, Regelbefolgung und Menschen unterscheiden, die das System einfach umgehen.

Den Agenten.

Carlin Power: Das war ebenfalls eine sehr frühe, bewusste Entscheidung.

Wir haben tatsächlich einen beträchtlichen Teil unseres Budgets für Fachleute für Beteiligung und Befähigung aufgewendet, die uns zu Beginn dabei halfen, bei allen Mitarbeitenden ein gewisses Maß an KI-Kompetenz aufzubauen. Dazu gehörte alles: die Einführung in neue Werkzeuge, Grundlagen dazu, wie generative KI funktioniert und wie wir ihre Daten und die Daten unserer Kunden schützen, sowie Antworten auf die vielen Fragen, die zu Beginn aufkamen.

Was passiert beispielsweise, wenn ich eine Gewinn- und Verlustrechnung eines Kunden in ein GPT hochlade? Unsere Antwort lautete: Wir haben es so entwickelt, dass es sicher und abgeschottet ist – aber nutzen Sie trotzdem Ihr bestes Urteilsvermögen.

Wir halfen ihnen außerdem, das richtige Verhältnis zwischen dem zu finden, was sie der generativen KI anvertrauen können, und dem, was nicht. Es ging um eine Methode nach dem Prinzip „Vertrauen, aber überprüfen“. Dass diese Haltung früh verankert wurde, half den Mitarbeitenden, später weitere und anspruchsvollere Funktionen schneller anzunehmen.

Wir entwickelten Werkzeuge, führten sie ein und schulten die Menschen darin. Außerdem bauten wir ein Botschafterprogramm auf, das unsere Schulungen für die einzelnen Rollen und Personengruppen in allen Geschäftsbereichen und Unternehmensfunktionen anpassen konnte. Wir sind ein riesiges Unternehmen und in 80 Ländern tätig.

Auf lokaler Ebene müssen daher viele Dinge berücksichtigt werden, die eine zentrale Funktion nicht in großem Maßstab unterstützen kann. Wir mussten die Experten in den jeweiligen Bereichen einbeziehen, damit sie uns halfen, das nächste Kompetenzniveau aufzubauen, das unsere Teams benötigten, um selbst Innovationen voranzutreiben.

David Rice: Uns läuft die Zeit davon. Bevor ich Sie verabschiede, möchte ich Ihnen eine hypothetische Frage stellen –

Carlin Power: Gern ...

David Rice: Denn ich liebe hypothetische Fragen. Angenommen, Sie haben einen Chief People Officer, bei dem bisher kein einziger Agent produktiv läuft. Der Vorstand beginnt jedoch, Druck auszuüben. Er möchte Fortschritte sehen und fragt, warum das noch nicht der Fall ist. Die Person hat zwölf Monate und ein Budget.

Carlin Power: Ja.

David Rice: Was sollte sie in den ersten drei Monaten tun, um den Prozess in Gang zu bringen? Und was ist die erste Maßnahme, zu der sie versucht sein wird, von der Sie aber sagen würden: „Tun Sie das nicht, das ist wahrscheinlich Zeitverschwendung“?

Carlin Power: Ich glaube, der erste Schritt besteht darin, eine Gruppe von Menschen zusammenzustellen, denen Sie vertrauen und die in der gesamten Organisation experimentieren können. Ich bin mir nicht sicher, ob ich sofort umfassend in FDs investieren würde. Ich würde aber Fachexperten aus den Geschäftsbereichen und Unternehmensfunktionen auswählen, die technisch versiert sind und dabei helfen können, echte Anwendungsfälle zu definieren, bei denen bereits das Experimentieren einen positiven Netto-ROI ergibt.

Wenn man gleichzeitig sehr breit und sehr weit vorgehen möchte, entstehen hohe Kosten. Wenn man intern keine Menschen hat, die mit den verschiedenen Geschäftsbereichen vertraut sind oder sich mit KI auskennen, werden die Kosten einfach explodieren. Genau das, was Sie mit diesen Fragen beschrieben haben, wird dann passieren.

David Rice: Ja.

Carlin Power: Man sollte also mit einigen wenigen Anwendungsfällen Erfolg erzielen, diese skalieren und den daraus gewonnenen ROI nutzen, um in weitere oder eher horizontale, allgemeine Werkzeuge für die Organisation zu investieren. Das ist meiner Meinung nach entscheidend.

Der andere Punkt ist die Befähigungsfunktion – also die Kompetenz. Die Menschen müssen sich im Umgang mit den Werkzeugen wirklich wohlfühlen, und man muss sie dazu anreizen, diese auch zu verwenden. Ich erwähne immer wieder voller Dankbarkeit unseren CEO Christian Ulbrich, der die Vision vorgegeben und die Menschen dazu befähigt hat, KI zu nutzen.

Er legte globale Kennzahlen für Kompetenz, Akzeptanz und Nutzung fest. Es gab also keine Bestrafung für die Nutzung dieser Werkzeuge. Es war nicht so: „Ihr habt herausgefunden, wie ihr eure Abteilung automatisieren könnt? Schön, dann entlassen wir einfach alle.“ Diese Erzählung existierte bei JLL nie. Die Botschaft lautete vielmehr: Wir müssen KI einsetzen können, um unsere Kunden bestmöglich zu unterstützen und unsere Mitarbeitenden besser zu unterstützen.

Alle Führungskräfte mussten daher erstens Kennzahlen für die Erreichung dieses Ziels entwickeln und zweitens dieses Verhalten vorleben. Unser CEO sagte ganz direkt: „Jeder Einzelne von Ihnen muss KI-Werkzeuge verwenden, und ich werde das messen.“ Denn wenn die Mitarbeitenden nicht sehen, dass ihre Führungskräfte die Werkzeuge nutzen, werden sie sich selbst nicht wohl oder dazu befähigt fühlen, sie einzusetzen.

Er wollte, dass Innovation ebenso stark von unten nach oben kommt, wie das Vorbildverhalten von oben nach unten kommen sollte. Wenn ich also einer Führungskraft aus der obersten Führungsebene einen Rat geben müsste, würde ich sagen: Sie müssen dieses Verhalten ebenfalls vorleben und die Anreize an das Verhalten ausrichten, das Sie in Ihrer Organisation sehen möchten.

David Rice: Vielen Dank, dass Sie heute bei uns waren. Carlin Power, meine Damen und Herren. Bis zum nächsten Mal.

Carlin Power: Vielen Dank.

David Rice: Liebe Zuhörerinnen und Zuhörer, falls Sie es noch nicht getan haben, besuchen Sie peoplemanagingpeople.com/subscribe. Melden Sie sich für den Newsletter an. Sie erhalten diesen Podcast und alles andere, was wir erstellen, direkt in Ihrem Posteingang.

Bis zum nächsten Mal.