Wie Führungskräfte ein Rahmenwerk gezielten Wachstums etablieren können

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Claire Chandler: Sie sind nicht allein, wenn Sie denken, dass Sie so tun müssen, als hätten Sie alle Antworten. Und ich bin hier, um Ihnen zu sagen: Ihr Team weiß bereits, dass Sie nicht alles wissen – Überraschung, Sie sind ein Mensch.

David Rice: Willkommen beim People Managing People Podcast. Unsere Mission ist es, eine bessere Arbeitswelt zu gestalten und Ihnen dabei zu helfen, glückliche, gesunde und produktive Arbeitsplätze zu schaffen. Ich bin Ihr Gastgeber, David Rice. Mein heutiger Gast ist Claire Chandler. Sie ist Autorin des Buches "Growth on Purpose" und Beraterin für Führungskräfteentwicklung. Wir sprechen heute über das Buch und darüber, wie Führungskräfte ein Rahmenwerk für gezieltes Wachstum etablieren können.

Claire, herzlich willkommen.

Claire Chandler: Danke, David. Es ist schön, hier zu sein.

David Rice: Zunächst einmal: Erzählen Sie uns ein wenig über sich und Ihre Karriere im Laufe der Jahre. Was hat Sie dazu bewegt, Growth on Purpose zu schreiben?

Claire Chandler: Das klingt wie eine einfache Frage, ist aber eine sehr komplexe. Ich mache das nun schon eine ganze Weile. Ich bezeichne mich selbst als Überlebende der Konzernwelt.

Ich bin auch Krebspatientin gewesen, aber das ist mittlerweile eher nebensächlich für meine Geschichte. Die ersten zwanzig Jahre meiner Laufbahn habe ich in der amerikanischen Unternehmenswelt verbracht und nach meiner (zum Glück überstandenen) Krebserkrankung habe ich 2011 das Unternehmen verlassen und diese Erfahrung genutzt, um mich ins unternehmerische Unbekannte zu stürzen.

Zwei Jahre später, also 2013, habe ich mein Unternehmen Talent Boost gegründet. Ich berate große Organisationen darin, wie sie die richtigen Talente anziehen, binden, engagieren und entwickeln, damit diese wiederum Ihr Unternehmen für Sie wachsen lassen können.

David Rice: Lass uns über das Buch sprechen. Wir steigen direkt ein. Am Anfang Ihres Buches beschreiben Sie, wie man den Wert des eigenen Unternehmens bestimmt.

Sie betrachten das als eine Gleichung: Unternehmenswert = Gewinn x Multiplikator. Der Gewinn ist ziemlich klar, aber erklären Sie uns, was Sie mit Multiplikator meinen und welche Rolle immaterielle Vermögenswerte heute dabei spielen.

Claire Chandler: Es ist immer spannend, wie man hier rechnet. Jedes Unternehmen, sogar gemeinnützige, muss seine Zahlen kennen. Wenn man an materielle Werte denkt, sind das Rohrleitungen, Gebäude, Vermögen, finanzielles Kapital, die Produkte, für die das Unternehmen bekannt ist. In der Industriegesellschaft haben diese festen, greifbaren Werte rund 95 % des Unternehmenswerts ausgemacht.

Wenn wir vorspulen zu heute, stimmt das nicht mehr. Heute machen die immateriellen Werte etwa 75 % des Unternehmenswerts aus, bei Dienstleistern noch mehr. Daher ist es entscheidend, eben diese "Magie im Multiplikator" zu verstehen. Wie Sie sagten: Der Gewinn ist eindeutig.

Um den Gewinn zu erhöhen, müssen Sie entweder die Kosten senken oder die Umsätze steigern. Das ist schwarz-weiß. Aber beim Multiplikator setzen sich nachhaltig wachsende Unternehmen wirklich ab. Sie erkennen den Wert der immateriellen Werte wie Marke, Dienstleistungen, geistiges Eigentum, institutionelles Wissen und Humankapital im Vergleich zu finanziellem Kapital.

Das alles sind unberechenbare Größen. Viele glauben, sie seien nicht messbar, doch das stimmt nicht. Da sie aber den Löwenanteil des Unternehmenswerts schaffen, ist es wichtig, sie gezielt zu fördern.

David Rice: Absolut.

Sie sprechen im Buch darüber, wie man Kultur misst, und es gibt einige wichtige Kennzahlen wie Recruitingrate, Bindungsrate, Engagement und interne Besetzungsrate.

Mich interessiert, wie Sie jeden dieser Werte betrachten und welche Tools Ihrer Meinung nach dabei die aussagekräftigsten Einblicke bieten.

Claire Chandler: Ja, sehr gerne. Meistens arbeite ich über die Personalabteilung oder die People-Organisation mit Kunden.

Nicht immer, aber da beginnt das Gespräch meist. HR ist stolz, gerade weil Analytics entdeckt wurden. Sie haben erkannt, dass sie ihre Zahlen kennen müssen, wenn sie das Unternehmen richtig beraten wollen.

Also gehen sie auf Kennzahlen-Jagd und messen alles. Ich versuche meinen Klienten klarzumachen – wie auch im Buch – dass sie nicht alles messen müssen, nur weil sie an die Daten herankommen.

Man sollte sich auf vier Kernkennzahlen konzentrieren: Wie hoch ist die Recruitingrate, wie ist die Bindungsrate (viele berechnen stattdessen Fluktuation, aber drehen wir es um), wie engagiert ist das Team, und wie viele Positionen werden intern besetzt?

Diese vier Werte bauen aufeinander auf. Interne Mobilität können Sie nicht steigern, bevor Sie nicht die ersten drei Punkte im Griff haben: Ziehen Sie die richtigen Leute an? Bleiben sie länger? Sind sie engagiert und helfen, Ihr Unternehmen voranzubringen?

Wer nicht weiß, wo er anfangen soll oder keine Vergleichswerte hat, dem empfehle ich meistens Gartner, McKinsey, Deloitte und andere große Namen. Wenn es um die Messung der hier thematisierten immateriellen Werte im Humankapital geht, ist Gartner ein guter Ausgangspunkt.

David Rice: Und was die Tools angeht, wie gut nutzen Unternehmen Ihrer Erfahrung nach diese Möglichkeiten? Ob HRIS, ATS oder was auch immer – es gibt viele Tools, die Daten sammeln. Wie gut werden diese Daten genutzt?

Claire Chandler: Das ist eine Grundsatzfrage. Die meisten Unternehmen sind besser darin geworden, Daten aus den Systemen – egal ob HRIS oder einfache Excel-Tabellen – zu extrahieren und zu messen.

Nun ist der entscheidende Unterschied, wie man daraus Handlungen ableitet. Das ist der Wendepunkt: Wie nutzen wir die Daten? Analytics ist jetzt der große Umbruch. Es kommt nicht nur auf die Datenqualität an (Stichwort Garbage In, Garbage Out), sondern darauf, Erkenntnisse zu schaffen, die Entscheidungen ermöglichen.

Das ist die große Lernkurve für HR-Geschäftspartner. Sobald sie Daten erkennen und verstehen, was diese bedeuten, müssen sie sie in einen Leitfaden für das Unternehmen übersetzen.

HR muss das tun, denn nur so werden sie als echter Partner wertgeschätzt – und nicht bloß als die Person mit dem Klemmbrett zum Kündigen. Sie müssen wissen, was die Daten bedeuten und sie in einen Kontext setzen.

HR hat die Pflicht, Informationen zu Menschen, Talent und Kultur so aufzubereiten, dass die Fachbereiche sie verstehen. Das ist eine der wichtigsten Kompetenzen für jeden im HR in Zukunft.

David Rice: Sehr richtig, denn gute Tools holen nur dann Qualität heraus, wenn Insight und Handlung zusammenkommen.

Claire Chandler: Wenn die Daten keine besseren, datengestützten Entscheidungen ermöglichen, entsteht nur mehr Lärm.

Fragen Sie HR-Leute, sie werden oft sagen, sie seien viel zu beschäftigt für Analysen. Weil sie sich darauf konzentrieren müssen, was die Hebel wirklich bewegt – das geht nur über bessere Informationen.

David Rice: Absolut.

Im Buch sprechen Sie von den vier P der Unternehmenskultur: People, Process, Purpose und Performance. Als ehemaliger Journalist gefällt mir dieses Rahmenwerk, da es an die W-Fragen erinnert. Sie raten davon ab, Initiativen auf People, Process oder Performance aufzubauen.

Warum ist das so und worauf sollten Führungskräfte stattdessen ihren Fokus legen?

Claire Chandler: Mir gefällt Ihre Einordnung, weil ich nach dem Studium kurz dachte, ich würde als Journalistin arbeiten – ich leitete die Schülerzeitung und wollte große Reporterin oder Autorin werden.

Die vier P also: Stellen Sie sich ein Venn-Diagramm mit People, Process und Performance vor. Konzentriert man sich nur auf eine der drei Seiten, schafft man eher Trennung als Verbindung.

Setzen Sie einen CFO, CEO oder COO und einen Chief People Officer an einen Tisch – alle schauen durch eine andere Brille. Der Chief People Officer hat die Menschen im Blick, der CFO den finanziellen Output, der COO achtet auf Prozesse.

Mit diesen drei Perspektiven besteht statt Annäherung meist Divergenz, was Silos schafft – das Todesurteil und gleichzeitig Relikt jeder großen, wachsenden Organisation.

Die Lösung ist, sich auf die Schnittmenge zu konzentrieren: das vierte P – Purpose. Viele denken, das sei zu weich, aber wenn Sie den Purpose nicht an die erste Stelle setzen, werden Sie weder Ihre Führungskräfte aneinander ausrichten noch die richtigen Talente anziehen, halten und entwickeln.

Ziel ist es, den Purpose ins Zentrum zu setzen und danach Entscheidungen auszurichten.

David Rice: Das hilft, den Fokus auf Mission Statement und Gesamtziel des Unternehmens zu halten. Sehr schön.

Mal etwas anderes: Ich wollte im Interview mal eine kleine Pause mit einer Schnellfragerunde machen. Was war das schlimmste Beispiel, das Sie je von schlechter Kommunikationsführung durch eine Führungskraft erlebt haben?

Claire Chandler: Das ist eine triggernde Frage, denn es gibt so viele. Ich bin Überlebende von Konzernpolitik. Deshalb kann ich heute beraten, weil ich dort war und alle Arten von Führung erlebt habe – inspirierende, aber auch die, die es überhaupt nicht verstanden haben.

Im Buch erzähle ich eine ältere Geschichte, aber aktuell erzähle ich gerne die neueste: Ein CEO hatte vor kurzem ein Trennungsgespräch mit einem leitenden Teammitglied und eröffnete mit dem Satz: "Das wird heute ein sehr schlechter Tag für Sie." Was für ein schrecklicher Einstieg.

David Rice: Damit war die Stimmung ja sicher bestens eingeläutet.

Claire Chandler: Ganz genau. So schafft man garantiert keine Gesprächsatmosphäre, in der sich jemand sicher fühlt – vor allem nicht, wenn das Ende sowieso schon feststeht.

Als Führungskraft ist so etwas einfach inakzeptabel. Das ist zwar eine aktuelle Anekdote, aber für mich ein Paradebeispiel für schlechte Führungskultur.

David Rice: Damit garantiert man nur, dass das Gegenüber innerlich Amok läuft.

Claire Chandler: Genau. So werden Flucht- und Kampfreflexe ausgelöst. Statt mit "Lassen Sie uns offen sprechen" einzusteigen, schafft man so nur Angst. Schlechte Führungskultur pur.

David Rice: Kenne ich leider auch. Schlimm.

Zurück zum Buch: Das Modell "Growth on Purpose" baut auf vier Säulen: Aspiration, Awareness, Acceleration und Alignment. Stellen Sie uns jede kurz vor und erklären Sie, warum sie in genau dieser Reihenfolge stehen.

Claire Chandler: Gern. Ähnlich wie die Kennzahlen bauen die vier Säulen aufeinander auf und führen schrittweise zum Erfolg Ihrer Wachstumsstrategie.

Die vier Säulen – die vier A's, wie bei den vier P's zuvor – sind Absicht, Bewusstsein, Beschleunigung und Ausrichtung. Säule eins ist Aspiration (Absicht): Sie sprachen das Mission Statement an. Der Purpose ist immer der Ausgangspunkt – besonders heute auf dem Bewerbermarkt.

Die Besten suchen sich aus, ob sie zu Ihrer Mission passen oder nur das Nötigste tun. Durch Rückmeldungen und Kommentare im Engagement-Survey erfahren Sie, wie stark die besten Talente bei Ihnen schon abgesprungen sind. Es ist entscheidend, den Talenten einen Grund zu geben, zu Ihnen zu kommen und zu bleiben – und das erreicht man nur, wenn man klar macht, was das eigene Unternehmen erreichen will und wofür es steht. Mission, Vision, Werte: regelmäßig überprüfen, nicht nur an der Wand hängen.

Säule zwei: Awareness (Bewusstsein) – das Bewusstsein für sich selbst im Unternehmen. Sie wollen die richtigen Leute nicht nur gewinnen, sondern auch halten. Das schaffen Sie, indem Sie eine Kultur aufbauen, in der sich Talente zugehörig fühlen – inklusive individueller Entwicklungsmöglichkeiten.

Die alte Haltung "Wenn wir alle entwickeln wollen, entwickeln wir niemanden" gilt heute nicht mehr. Ohne grundsätzliche Entwicklungsmöglichkeiten für alle verlieren Sie Talente, besonders jene abseits Ihres Radars. Wer die Selbstentwicklung fördert, steigert Bindung und Engagement nachhaltig.

Säule drei: Acceleration (Beschleunigung) – genauer: Vertrauensbeschleunigung. Vertrauen ist die Basis für Zusammenarbeit, Innovation und Wachstum. Wo Vertrauen fehlt, gibt es Konflikte, Drama, hohe Fluktuation. Es gilt, aktiv am Teamgeist zu arbeiten und als Führungskraft mit gutem Beispiel voranzugehen.

Leadership-Retreats sind da ein Beispiel: Führung und Team wachsen gemeinsam, nicht nach dem Motto: "Ich habe bezahlt, das reicht."

Säule vier: Alignment (Ausrichtung) – die Ausrichtung auf das, was zählt. Erst wenn die anderen drei Bausteine stehen, gelingt die strategische Planung wirklich. Meine Klienten wollen oft direkt Strategie-Roadmaps planen. Ich sage: Erst Dynamik und Teamentwicklung (Tag 1), dann Strategie (Tag 2). Nur wenn die Menschen sich gegenseitig verstehen, vertrauen und ihre Kompetenzen einbringen, entsteht echte Ausrichtung auf das gemeinsame Ziel. Dazu muss die Talentstrategie auf die Wachstumsstrategie abgestimmt und die individuelle Motivation mit dem Unternehmenszweck verknüpft werden.

Überspringt man diese Schritte, bleibt jede Strategie reine Theorie.

David Rice: Später im Buch vertiefen Sie dieses Thema Vertrauen in der Führung. Vertrauen zu gewinnen ist schwer, es zu verlieren hingegen einfach. Wo scheitern Führungskräfte Ihrer Meinung nach am häufigsten – und wie verlieren sie am ehesten dieses Vertrauen?

Claire Chandler: Vor einigen Jahren hatte ich ein Essen mit dem COO eines großen Kunden. Es sollte nicht ums Geschäft gehen, sondern um menschliche Verbindung.

Er sagte mir: "Einige im Team vertrauen mir nicht – und ich verstehe nicht, warum." Wir stellten fest: Seine größte Angst war, Schwächen oder Unwissen zuzugeben. Ich konnte ihn beruhigen: Sie sind nicht allein – viele meinen, alles wissen zu müssen. Ihr Team weiß ohnehin, dass Sie nicht allwissend sind. Sie sind Mensch.

Wenn Sie denken, alles selbst machen oder jede Antwort liefern zu müssen, verlieren Sie Ihr Team. Vertrauen wird besonders schnell zerstört, wenn man nicht authentisch ist. Einige versuchen, den Stil charismatischer Führungskräfte nachzuahmen, was keine gute Idee ist – bleiben Sie authentisch! Sie müssen nicht übertrieben charismatisch sein. Vertrauen entsteht, indem Sie menschlich, ehrlich und nahbar sind.

Führungskräfte denken oft, sie müssten stets übertrieben selbstsicher auftreten. Natürlich sollen sie nicht voller Angst wirken, aber sie müssen auch nicht immer stark tun. Sobald sie offen und ehrlich das Team einbinden, entsteht wahres Vertrauen.

David Rice: Authentizität ist von sich aus charismatisch. Niemand folgt auf Dauer jemandem, dem man nicht glauben kann. Es ist besser, Fehler zuzugeben und offen zu sein.

Claire Chandler: Es gibt einen Unterschied zwischen gesunder Selbstsicherheit und bloßem "Fake it til you make it". Ein Warnsignal ist, wenn man vorgibt, immer Recht zu haben und nie die Meinung aufgrund eines Team-Beitrags ändert. Wer das nicht mehr weiß, sollte dringend reflektieren.

David Rice: Absolut.

Claire Chandler: Genau.

David Rice: Im selben Abschnitt sprechen Sie darüber, wie wichtig es ist, Anreize horizontal statt nur vertikal zu setzen, damit Teamwork über Bereichsgrenzen hinweg gelingt. Haben Sie dazu ein positives Beispiel und was musste sich an der Denke der Führung ändern?

Claire Chandler: Das beobachte ich ständig. Niemand plant Silos, aber Strukturen und Bürokratie bringen diese automatisch mit sich. Sobald Ziele für Teams oder Bereiche festgelegt werden, bleibt die Belohnung vertikal.

Um das zu durchbrechen, muss zuerst das Mindset geändert werden – bevor Prozesse folgen. In Leadership-Retreats setze ich gleich zu Beginn als Regel: "Denken Sie horizontal!" Es zählt nicht bloß der eigene Verantwortungsbereich.

Als Beispiel: Beim Kontrollzentrum eines Raketenstarts gibt es vor dem Start einen Go/No-Go-Check. Wenn auch nur ein Bereich "No-Go" meldet, wird der Start gestoppt.

David Rice: Wie viele "No-Gos" braucht es, um den Start zu stoppen?

Claire Chandler: Genau einen.

David Rice: Dachte ich mir.

Claire Chandler: Warum ist das im Unternehmen anders? Führungskräfte müssen begreifen, dass sie quer statt nur längs planen, denken und belohnen müssen. Jeder CEO beklagt zu wenig bereichsübergreifende Zusammenarbeit. Dann frage ich: "Wie belohnen Sie denn?" – und dann ist es meist still.

Die vertikale Belohnung ist leichter, begrenzt aber das Wachstum. Deshalb muss das Mindset von allen geändert werden, damit dann die Prozesse nachziehen können.

David Rice: Absolut.

Zum Abschluss: Wo kann man mehr über Sie finden und Kontakt aufnehmen?

Claire Chandler: Sehr gerne. Danke für die tolle Gesprächsführung. Ich freue mich sehr über mein neuestes Buch "Growth on Purpose". Wer es lesen oder mehr erfahren will, findet Informationen auf growthonpurpose.com. Dort gibt es nicht nur einen Link zu Amazon, sondern auch einen kostenlosen Scorecard-Test, der eine detaillierte Analyse und Empfehlungen liefert.

Mehr zu mir: ClaireChandler.net (Personal Brand), TalentBoost.net (Unternehmen) – und natürlich auf LinkedIn.

David Rice: Toll, ein kostenloser Scorecard – HR liebt ja Scorecards!

Claire Chandler: Absolut.

David Rice: Und zum Schluss: Bei uns dürfen die Gäste auch immer eine Frage an mich stellen. Also, was möchten Sie wissen? Muss nicht zum Thema passen, darf aber.

Claire Chandler: Ich bleibe gern beim Thema. Mich würde interessieren: Was bedeutet für Sie persönlich der Begriff "Growth on Purpose" für Sie und Ihr Unternehmen?

David Rice: Ich habe das oft erlebt, besonders bei Startups: Häufig wächst das Unternehmen durcheinander, ohne klaren Plan. Plötzlich entstehen chaotische Situationen, man will zu schnell zu viel, ohne dafür bereit zu sein.

Für mich bedeutet "Growth on Purpose": herauszufinden, worin das Unternehmen wirklich gut ist und wie man das gezielt einsetzt, um ans Ziel zu gelangen. Der von Ihnen skizzierte Rahmen hilft, das Team mitzunehmen, die Stärken und Leidenschaften aller zu bündeln und alle auf den gemeinsamen Weg auszurichten. Gerade weil sich Technologien ständig verändern, ist es unerlässlich, regelmäßig neue Kompetenzen zu fördern und die Mitarbeiter auf neue Aufgaben vorzubereiten. Dafür braucht es einen klaren Rahmen und eine passende Denkweise. Deshalb wollte ich Sie einladen.

Claire Chandler: Vielen Dank, das bringt es perfekt auf den Punkt. Es ist entscheidend, dass Sie das so wahrgenommen haben, sowohl im Buchtitel als auch inhaltlich. Vielen Dank für Ihre Offenheit und dass Sie mir heute Ihr Forum geboten haben.

David Rice: Vielen Dank für Ihren Besuch. Es war ein Vergnügen.

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