Menschen an erste Stelle zu setzen bedeutet, Kompromisse einzugehen

Fragen und Antworten

Wenn die Präferenzen der Mitarbeitenden, die Anforderungen des Unternehmens und die verfügbaren Ressourcen in unterschiedliche Richtungen ziehen: Was bedeutet es für die Personalabteilung und die Führungsebene, den Menschen an erste Stelle zu setzen? Wie entscheiden Sie, wessen Bedürfnisse Vorrang haben und wo Sie Kompromisse eingehen?

Den Menschen an erste Stelle zu setzen bedeutet nicht, zu allem Ja zu sagen, was Mitarbeitende sich wünschen. Das wäre schön, aber auch nicht besonders realistisch. Es bedeutet vielmehr, aufmerksam genug zuzuhören, um zu verstehen, was Mitarbeitende tatsächlich brauchen, um ihre beste Arbeit zu leisten, und dies dann mit dem abzugleichen, was das Unternehmen realistisch und nachhaltig unterstützen kann.

Wir versuchen, uns auf die Dinge zu konzentrieren, die einen spürbaren Unterschied machen können, und dabei so weit wie möglich Wahlfreiheit und Eigenverantwortung zu bewahren. MacImpact ist ein gutes Beispiel dafür. Wir schreiben den Mitarbeitenden nicht vor, wie ihr gesellschaftliches Engagement aussehen soll. Wir bieten eine Handvoll Optionen an, darunter passende Spendenbeiträge, Buchspenden und bezahlte Freistellung für ehrenamtliches Engagement, und lassen die Menschen dann selbst die Anliegen auswählen, die ihnen wichtig sind. Ich betrachte das als einen Ansatz nach dem Menüprinzip.

Diese Philosophie zieht sich durch einen großen Teil unserer Arbeit. Es wird immer Einschränkungen, konkurrierende Prioritäten und gelegentlich auch vernünftige Dinge geben, die direkt miteinander in Konflikt stehen. Hier kommt Führung ins Spiel. Unsere Aufgabe ist es, den verschiedenen Gruppen von Mitarbeitenden zuzuhören, zu verstehen, wo wir die größte Wirkung erzielen können, und wohlüberlegte Kompromisse einzugehen, die sowohl unsere Mitarbeitenden als auch die langfristige Gesundheit des Unternehmens unterstützen.

Es geht nicht darum, die magische Antwort zu finden, die alle glücklich macht. Eine solche Antwort gibt es normalerweise nicht. Es geht darum, Entscheidungen überlegt, transparent und konsequent zu treffen und erklären zu können, warum wir sie getroffen haben.

Wie bestimmen Sie, in welche Mitarbeiterprogramme oder Erfahrungen es sich zu investieren lohnt? Worauf achten Sie, bevor Sie entscheiden, dass etwas geändert werden muss?

Ich achte immer auf Muster. Wenn eine einzelne Mitarbeiterin oder ein einzelner Mitarbeiter etwas anspricht, ist das sicherlich wichtig. Wenn man jedoch dasselbe immer wieder in Umfragen zum Mitarbeiterengagement, bereichsweiten Fragen-und-Antworten-Runden, den Sprechstunden des CEO, Gesprächen mit Führungskräften und sogar auf dem Flur hört, dann werden meine HR-Sensoren aktiv.

Von dort aus stellen wir einige ziemlich einfache Fragen:

• Wie groß ist dieser Bedarf? Gibt es hier einen tatsächlichen Bedarf der Mitarbeitenden?
• Passt es zu unseren Werten?
• Kann es die Erfahrung einer großen Gruppe von Menschen spürbar verbessern?
• Können wir es tatsächlich nachhaltig aufrechterhalten?

Das hat dazu geführt, dass wir in verschiedene Bereiche investiert haben – von örtlich und zeitlich flexiblem Arbeiten und Wohlbefinden bis hin zu beruflicher Weiterentwicklung und Zugehörigkeit.

Unser REACH-Programm unterstützt Mitarbeitende am Anfang ihrer beruflichen Laufbahn, wir haben unser Mentoring-Programm um virtuelles Networking erweitert, und MacLEAD hat inzwischen mehr als 300 Personen mit Personalverantwortung erfolgreich ausgebildet.

Nachdem wir von Menschen in der gesamten Organisation gehört hatten, die zwar noch keine Führungskräfte waren, es aber eines Tages werden wollten, haben wir ein Trainingsprogramm für künftige Führungskräfte gestartet. Nicht nur, weil die Menschen danach gefragt hatten, sondern auch, weil wir damit in einen wirklich wichtigen Veränderungshebel investierten – künftige Führungskräfte.

Da ich sowohl einen Hintergrund im Produktmanagement als auch im Projektmanagement habe, bin ich eine überzeugte Anhängerin von Weiterentwicklung in mehreren Schritten. Sobald wir etwas starten, bitten wir um Feedback, betrachten die Teilnahme und messen die Wirkung. 

Können Sie ein Beispiel für ein Mitarbeiterprogramm oder eine Praxis nennen, die sich zwischen der ursprünglichen Idee und der letztlich umgesetzten Version deutlich verändert hat? Was hat Sie dazu gebracht, es neu zu überdenken?

Ein gutes Beispiel ist unser immersives Praktikumsprogramm. In der Vergangenheit haben wir separate Praktikumsgruppen für den Sommer, Herbst und Frühling durchgeführt. Unser Praktikumsprogramm ist für uns hier eine zentrale Initiative. Wir sind stolz auf das, was wir aufgebaut haben, einschließlich der Tatsache, dass wir eine beträchtliche Anzahl unserer Praktikantinnen und Praktikanten in Einstiegspositionen übernehmen.

Als wir anfingen, das Programm zu überprüfen, hatten wir zunächst nicht vor, dieses Modell grundlegend zu verändern. Wir dachten, wir würden die Inhalte aktualisieren, die Erfahrung kohärenter gestalten und uns gezielter darauf konzentrieren, Menschen mit untypischen Werdegängen anzusprechen.

Als wir jedoch begannen, mit Führungskräften mit Einstellungsverantwortung zu sprechen und genauer zu betrachten, wie das Programm tatsächlich funktionierte, stellten wir fest, dass wir das falsche Problem lösten.

Eine Umfrage unter Führungskräften, die an Einstellungsentscheidungen beteiligt sind, war für uns der entscheidende Aha-Moment. Die Führungskräfte erzählten uns, dass das Semester zu Ende war, sobald ein Praktikant vollständig eingearbeitet und produktiv geworden war. Einige Wochen später begannen sie dann wieder von vorn mit einer neuen Person.

Zwischen den Jahrgängen gab es Lücken bei der Abdeckung, wiederholte Einarbeitungs- und Schulungsphasen, und die Führungskräfte zögerten verständlicherweise, Praktikanten substanziellere Aufgaben mit längerfristiger Perspektive zu übertragen, wenn sie wussten, dass sie diese möglicherweise nur einige Monate haben würden. Außerdem stellten wir fest, dass viele Führungskräfte ohnehin darum baten, besonders leistungsstarke Praktikanten zu verlängern – ein Zeichen dafür, dass die bestehende Struktur den Bedarf nicht wirklich deckte.

Also verbesserten wir nicht einfach nur die Abläufe rund um das bestehende Modell, sondern gestalteten das Modell selbst neu. Wir fassten die Herbst- und Frühjahrsjahrgänge zu einem 28-wöchigen Programm für das akademische Jahr zusammen.

Wir gingen zunächst davon aus, dass wir ein bestehendes Programm verbessern müssten. Das Feedback zeigte uns, dass wir stattdessen eine der grundlegenden Annahmen des Programms hinterfragen mussten. Am Ende hatten wir ein ganz anderes Programm, weil wir darauf hörten, was Führungskräfte und Praktikanten brauchten, anstatt zu sehr an unserer ursprünglichen Idee festzuhalten.

Macmillan umfasst eine Reihe unterschiedlicher Unternehmen und Mitarbeitergruppen. Wie entscheiden Sie, welche Teile der Mitarbeitererfahrung im gesamten Unternehmen einheitlich sein sollten und wo verschiedene Teams mehr Flexibilität benötigen?

Die Grundsätze, auf denen die Mitarbeitererfahrung basiert, sollen einheitlich sein, auch wenn die Erfahrung selbst je nach Rolle oder Imprint nicht für jeden Mitarbeiter gleich aussieht. Über Macmillan hinweg bilden unsere Werte Respekt, Inklusion, Vertrauen, Nachhaltigkeit und Wirkung dieses gemeinsame Fundament.

Es gibt Erfahrungen, die von unternehmensweiter Einheitlichkeit profitieren. Programme wie Flex Fridays (Freitage mit halbem Arbeitstag) und Wellnesstage schaffen gemeinsame Erwartungen in Bezug auf Wohlbefinden und nachhaltige Grenzen zwischen Berufs- und Privatleben. Unsere mehr als 20 Mitarbeiter-Ressourcengruppen, das MacImpact-Programm und die Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung schaffen ebenfalls Ressourcen und Gemeinschaften, die Mitarbeiter im gesamten Unternehmen erreichen können.

Gleichzeitig sollte Einheitlichkeit nicht bedeuten, dass eine Lösung für alle gleichermaßen gilt. Wir haben Mitarbeiter in sehr unterschiedlichen Unternehmen, Rollen, Standorten und Arbeitsmodellen, und dieselbe Erfahrung wird nicht immer für alle sinnvoll oder überhaupt praktikabel sein.

Wir bemühen uns, bewusst zu entscheiden, wo Flexibilität die Mitarbeitererfahrung tatsächlich verbessert. Veranstaltungen mit Autoren, Bildungsangebote und Gemeinschaftstreffen umfassen beispielsweise häufig sowohl Präsenz- als auch Remote-Komponenten, damit mehr Mitarbeiter teilnehmen können.

Andere Erfahrungen sind bewusst an die Anwesenheit im Büro geknüpft. An einem Tag, an dem die Mitarbeiter im Büro sind, bieten wir möglicherweise ein Mittagessen an, weil ein Teil des Zwecks darin besteht, eine Verbindung zwischen den Personen herzustellen, die physisch vor Ort sind. Angebote der ERGs, Buchverteilungen oder soziale Aktivitäten können ebenfalls auf die Interessen und Bedürfnisse verschiedener Mitarbeitergemeinschaften zugeschnitten werden.

Das Ziel besteht darin, bei dem, was Mitarbeiter erleben sollen, einheitlich zu sein: Verbundenheit, Chancen, Inklusion und Wohlbefinden – und gleichzeitig bei der Umsetzung flexibel zu bleiben.

Wenn Macmillan in die Verbesserung der Mitarbeitererfahrung investiert, welche Ergebnisse überzeugen Sie davon, dass Sie das Unternehmen verbessert haben – und nicht lediglich etwas geschaffen haben, das Mitarbeiter schätzen?

Diese Unterscheidung ist wichtig, denn „die Menschen mochten es“ ist zwar großartig, aber noch kein überzeugender geschäftlicher Beleg.

Ich habe einige prägende Jahre bei Nielsen verbracht, einem Unternehmen, dessen Kernkompetenz Daten waren. Eine der Erkenntnisse, die ich aus dieser Erfahrung mitgenommen habe, ist, Daten aus mehreren Blickwinkeln zu betrachten. Bei der Arbeit mit Menschen denke ich meist an drei Kategorien: quantitative, qualitative und das, was ich als immaterielle Daten bezeichne.

Quantitative Daten lassen sich am einfachsten messen. Wir betrachten Engagement-Werte, Teilnahme, Nutzung und Fluktuation, um festzustellen, ob unsere Investitionen die Verbundenheit der Mitarbeiter mit Macmillan stärken, ihr Wohlbefinden und ihre Entwicklung unterstützen und ein Umfeld schaffen, in dem sie ihre beste Arbeit leisten können.

Unsere Engagement-Daten liefern uns eine wichtige Perspektive. In unserer jüngsten Umfrage zum Mitarbeiterengagement gaben 85 % der Mitarbeiter an, dass sie Macmillan als großartigen Arbeitgeber weiterempfehlen würden, 83 % berichteten von einem ausgeprägten Zugehörigkeitsgefühl und 79 % stimmten zu, dass Macmillan das Wohlbefinden der Mitarbeiter priorisiert.

Wir betrachten auch, wie Mitarbeiter die von uns geschaffenen Möglichkeiten nutzen. MacLEAD hat beispielsweise mehr als 300 Führungskräfte mit Personalverantwortung ausgebildet, während unser DEI-Team im Jahr 2024 57 Programme und 1.165 Schulungsstunden durchgeführt hat.

Dann gibt es die qualitativen Daten. Dazu gehört, was wir in Umfragen, Unternehmensinformationen, Gesprächen mit Mitarbeitern und Führungskräften, bereichsbezogenen Q+As, den Sprechstunden des CEO und in den täglichen Gesprächen hören, die unser HR-Team im gesamten Unternehmen führt. Manchmal erklärt dieser Kontext etwas, das die quantitativen Daten allein nicht erklären können.

Darüber hinaus gibt es immaterielle Daten, die meiner Ansicht nach bei der Mitarbeitererfahrung besonders wichtig sind. Wie ist die Stimmung in der Schlange für das Mittagessen? Kichern die Menschen zu Beginn unserer Google-Meetings? Beziehen Mitarbeiter Kollegen in etwas ein, weil sie wirklich begeistert davon sind? Bitten uns Führungskräfte darum, etwas zu wiederholen? Worüber sprechen die Menschen, wenn sie nicht glauben, dass sie uns gerade „Feedback“ geben?

Diese Dinge lassen sich schwerer in einem Dashboard abbilden, aber sie gehören oft zu den frühesten Signalen dafür, ob etwas tatsächlich Anklang findet.

Keine dieser Messgrößen ist für sich allein ausreichend. Ich möchte sehen, ob die Zahlen, die Aussagen der Menschen und unsere Beobachtungen im Unternehmen einander bestätigen. Dann beginnt man zu verstehen, ob eine Investition lediglich beliebt ist oder tatsächlich zur Kultur und zur Mitarbeitererfahrung beiträgt, die man aufbauen möchte.