Kompetenzbasiertes Leistungsmanagement: Ein vollständiger Leitfaden

Statt sich ausschließlich auf Ziele oder die Erledigung von Aufgaben zu konzentrieren, misst CBPM, wie konsequent Mitarbeitende die Kompetenzen zeigen, die Sie als wichtig festgelegt haben. 

„Wenn sie gut umgesetzt werden, können Kompetenzmodelle unglaublich wertvoll sein“, erklärt Leanne Elliott, Arbeitspsychologin und Co-Moderatorin des Podcasts „Truth, Lies and Work“. 

„Sie helfen dabei zu definieren, wie gute Leistung tatsächlich aussieht, unterstützen fairere Entscheidungsprozesse und sorgen dafür, dass Feedback- und Entwicklungsgespräche teamübergreifend konsistenter werden.“

Nehmen wir zum Beispiel an, Sie sind die Führungskraft eines Kundenserviceteams und bereiten eine Leistungsbeurteilung für eine Kundenservicekraft vor.

Sie wissen, dass sie Tickets konsequent innerhalb der erwarteten Zeit löst, aber das vermittelt noch kein vollständiges Bild ihrer Leistung.

Eine kompetenzbasierte Beurteilung würde über die Geschwindigkeit hinausblicken: 

• Zeigt die Kundenservicekraft Empathie?
• Dokumentiert sie Sonderfälle, um die Wissensdatenbank zu verbessern? 
• Leitet sie Probleme proaktiv weiter oder erkennt sie Muster?

Unter CBPM wird ihre Leistung nicht nur anhand des Volumens bewertet, sondern auch anhand von Kompetenzen wie Kommunikation, Problemlösung und Verantwortungsübernahme. Dadurch erhalten Sie sowohl ein besseres Bild von ihrem Einfluss als auch von ihrem Entwicklungspotenzial.

Was ist der Unterschied zwischen Kompetenzen, Fähigkeiten und Werten? 

Ehrlich gesagt sind diese Begriffe im alltäglichen Sprachgebrauch ziemlich ähnlich. Wenn Sie jedoch ein kompetenzbasiertes Leistungsmodell entwickeln, ist der Unterschied wichtig.

So hängen sie zusammen: 

• Fähigkeiten sind konkrete Fertigkeiten, die eine Person erlernen und am Arbeitsplatz anwenden kann. Denken Sie an Programmieren, Schreiben, Präsentieren oder Budgetplanung.
• Werte sind grundlegende Überzeugungen, die bestimmen, wie jemand sich verhält, zum Beispiel Integrität, Inklusion oder Neugier.
• Kompetenzen sind beobachtbare Verhaltensweisen, die Fähigkeiten, Wissen und Werte miteinander verbinden – zum Beispiel funktionsübergreifende Kommunikation oder strategisches Denken.

Um also noch einmal unsere Kundenservicekraft von vorhin als Beispiel zu nehmen: 

• Sie weiß, wie man im Helpdesk-System navigiert (Fähigkeit) 
• Sie ist davon überzeugt, dass man mit Nutzern geduldig umgehen sollte (Wert) 
• Sie fasst konsequent nach, um sicherzustellen, dass Probleme vollständig gelöst werden (Kompetenz: Kunden-kommunikation).

Kompetenzbasiertes Leistungsmanagement gegenüber traditionellem Leistungsmanagement

Traditionelles Leistungsmanagement konzentriert sich normalerweise enger darauf, ob Mitarbeitende ihre Ziele erreichen, d. h., ob sie die Erwartungen erfüllen oder nicht. 

Ohne ein Kompetenzmodell ist Leistungsmanagement außerdem häufig rückwärtsgewandt und betrachtet, wie jemand im vergangenen Quartal oder Jahr gearbeitet hat. 

Und es kann teamübergreifend ziemlich uneinheitlich sein. Eine Führungskraft legt möglicherweise Wert auf Detailgenauigkeit oder Zusammenarbeit, während eine andere nur darauf achtet, finanzielle Ziele zu erreichen.

CBPM berücksichtigt weiterhin die Leistungsergebnisse, betrachtet aber auch, wie die Arbeit erledigt wird.

Dadurch entsteht ein repräsentativeres Bild des tatsächlichen Beitrags der Mitarbeitenden, wie Elliott erklärt: 

„Die meisten Tätigkeiten umfassen eine Mischung aus Aufgaben und Verhaltensweisen, nicht nur Ergebnisse. Kompetenzmodelle helfen uns, diese Verhaltensseite klarer zu messen, sofern sie sorgfältig formuliert und konsequent eingesetzt werden.“ 

Hier ist eine praktische Tabelle zum Vergleich der beiden Methoden:

Dimension	Kompetenzbasiert	Traditionell
Schwerpunkt	Wie die Arbeit erledigt wird (Verhaltensweisen, Fähigkeiten und Kompetenzen)	Was erreicht wird (Ziele, Ergebnisse und lieferbare Ergebnisse)
Bewertungskriterien	Kompetenzen wie Kommunikation, Führung und Anpassungsfähigkeit	Quantitative Kennzahlen wie KPIs, Zielvorgaben oder Verkaufsquoten
Feedbackstil	Kontinuierlich und entwicklungsorientiert, mit Schwerpunkt auf der Verbesserung des Verhaltens	Periodisch (oft jährlich), mit Schwerpunkt auf Ergebnissen und Bewertungen
Entwicklungsplanung	Individuell auf der Grundlage von Fähigkeits- und Kompetenzlücken	Oft reaktiv nach den Ergebnissen der Beurteilung
Übereinstimmung mit der Unternehmenskultur	Starker Fokus auf Unternehmenswerte und Erwartungen	Weniger an organisationsübergreifende Standards gebunden
Verwendung bei Beförderungen	Unterstützt Entscheidungen, indem die Bereitschaft durch nachgewiesene Kompetenzen aufgezeigt wird	Oft durch Betriebszugehörigkeit oder Zielerreichung bestimmt
Mitarbeiterengagement	Fördert eine wachstumsorientierte Denkweise und interne Mobilität	Kann strafend wirken oder von langfristigem Wachstum losgelöst sein

Leistung auf Fähigkeitenbasis im Vergleich zu kompetenzbasierter Leistung 

Kompetenzbasierte und fähigkeitsbasierte Ansätze für das Leistungsmanagement sind sich teilweise ähnlich. Beide beginnen mit der Entwicklung eines Rahmenwerks oder einer Matrix, um abzubilden, was erforderlich ist, um in Ihrer Organisation gute Leistungen zu erbringen.

Sie unterscheiden sich jedoch in der Anwendung: 

• Fähigkeitsbasiertes Leistungsmanagement ist ausschließlich auf Fähigkeiten beschränkt – die spezifischen Fertigkeiten, die in Ihrer Organisation erforderlich sind. Dieser Ansatz kann nützlich sein, um Fähigkeitslücken zu identifizieren, insbesondere in sich schnell verändernden Branchen. Er kann auch in schnell wachsenden Organisationen hilfreich sein, in denen Mitarbeitende flexibel von einer Rolle in eine andere wechseln müssen. 
• Kompetenzbasierte Modelle vermitteln ein umfassenderes Bild der Leistung von Mitarbeitenden, da sie nicht nur Fähigkeiten, sondern auch Verhaltensweisen und Werte einbeziehen. 

Wenn Ihre oberste Priorität daher das Lernen und die Entwicklung oder die Prüfung von Fähigkeiten ist, kann ein fähigkeitsbasierter Ansatz die bessere Option sein.

Wenn Sie jedoch den Beurteilungsprozess verbessern oder die Leistung der Belegschaft besser verstehen möchten, könnte ein Kompetenzmodell besser geeignet sein.

Die geschäftlichen Argumente für kompetenzbasiertes Leistungsmanagement

Es gibt gute Argumente für den Wechsel zu einem kompetenzbasierten Ansatz. Da sich die Trends im Leistungsmanagement hin zu mehr Flexibilität und kontinuierlicher Entwicklung bewegen, wird kompetenzbasiertes Leistungsmanagement äußerst nützlich – weshalb es bei vielen schnell wachsenden Unternehmen wie Lattice und Toggl eingesetzt wird.

Unsere Expertinnen und Experten haben mehrere Vorteile für CBPM hervorgehoben: 

Es reduziert Vorurteile 

Wie Mollie West Duffy, Leiterin für Lernen und Entwicklung bei Lattice, erklärt, trägt die Verwendung eines standardisierten Rahmenwerks dazu bei, „Vorurteile in Gesprächen über Leistung zu vermeiden“, da Führungskräfte Mitarbeitende anhand einheitlicher Kriterien und nicht aufgrund persönlicher Eindrücke bewerten.

Es macht Leistungserwartungen klarer

Lattice nutzt sein Kompetenzmodell auch für die Karriereentwicklung. Mitarbeitende können sehen, was auf ihrer Stufe erwartet wird und was erforderlich ist, um die nächste Stufe zu erreichen. Dadurch werden Beurteilungen zu echten Gesprächen über Entwicklung und können Mitarbeitende zu besseren Leistungen motivieren. 

Es verwandelt vage Eigenschaften in klare, beobachtbare Verhaltensweisen

In der Studie „2025 Global Human Capital Trends“ von Deloitte gaben nur 26 % der Organisationen an, dass ihre Führungskräfte sehr oder äußerst effektiv darin seien, die Leistung der Mitarbeitenden in ihren Teams zu fördern.

Hier können Kompetenzen helfen, indem sie das Feedback von Führungskräften deutlich konkreter machen. Anstatt jemanden vage anhand der „Zusammenarbeit“ zu bewerten, könnten sie nach Verhaltensweisen wie „teilt relevante Informationen“ oder „baut auf den Ideen von Teammitgliedern auf“ suchen. Diese Art von Präzision macht Erwartungen leichter bewertbar und leichter erfüllbar.  

Es verleiht dem Leistungsmanagement die nötige Struktur

Ein lose definierter Prozess mag in einem kleinen, eng verbundenen Team funktionieren, doch wenn Unternehmen wachsen, werden die Schwachstellen sichtbar.  

Dajana Berisavljević Đakonović, Leiterin des Bereichs People bei Toggl, berichtet:

„Beim Leistungsmanagement hatten wir anfangs eine sehr „flexible“ Struktur, bei der wir einfach hofften, dass Manager die Leistung während ihrer 1:1-Gespräche besprechen würden. Schließlich stellten wir fest, dass das nicht ausreichte. Wir brauchten etwas Strukturierteres, um Erwartungen klar zu definieren und nachzuverfolgen, ob die Mitarbeitenden diese erfüllten.“ 

Ein kompetenzbasierter Ansatz schafft eine gemeinsame Sprache für Leistung und erleichtert es, Mitarbeiterziele an den Unternehmenszielen auszurichten.

Die 4 wichtigsten Bestandteile eines Kompetenzrahmens 

Ein starker Kompetenzrahmen geht über eine Liste von Eigenschaften hinaus. Er bietet Managern und Mitarbeitenden eine klare und einheitliche Möglichkeit, Leistung über verschiedene Rollen und Ebenen hinweg zu bewerten und weiterzuentwickeln. Folgendes sollte er enthalten:

1. Eine definierte Liste von Kompetenzen

Dies sind die grundlegenden Verhaltensweisen und Fähigkeiten, die für den Erfolg in deiner Organisation am wichtigsten sind. Du könntest sie in übergreifende Kompetenzen (für alle anwendbar), Führungskompetenzen (für Manager und Führungskräfte) und funktionale Kompetenzen (rollenspezifisch oder auf eine Abteilung bezogen) gruppieren.

Jede Kompetenz sollte schriftlich definiert sein, damit sie von allen auf dieselbe Weise verwendet wird.

2. Verhaltensindikatoren

Dies sind konkrete, beobachtbare Handlungen, die zeigen, wie eine Kompetenz auf unterschiedlichen Leistungsniveaus aussieht. Bei der Kompetenz „Kommunikation“ könnte ein Verhaltensindikator beispielsweise lauten: „hört aktiv zu und fasst Gesagtes mit eigenen Worten zusammen, um das Verständnis zu bestätigen“.

Diese Indikatoren helfen Managern, hilfreicheres Feedback zu geben, und erleichtern die Durchführung von Leistungsbeurteilungen.

Hier ist ein Beispiel für eine Kompetenz (Führung) und Verhaltensindikatoren für eine Rolle im Bereich Personalwesen bei Toggl:

 

3. Bewertungsinstrumente

Ein Kompetenzrahmen ist nur dann nützlich, wenn er einheitlich angewendet werden kann. Das bedeutet häufig, Instrumente wie 360-Grad-Feedback, Selbsteinschätzungen, Bewertungen durch Manager und Peer-Reviews einzusetzen. 

Du musst nicht jede Methode verwenden, brauchst aber eine zuverlässige Möglichkeit, die Leistung anhand des Kompetenzrahmens zu bewerten.

4. Entwicklungsplanung

Kompetenzen sollten nicht nur in jährlichen Beurteilungsgesprächen zur Sprache kommen. Sie müssen in die Einarbeitung, Schulungsprogramme, Karriereentwicklungswege und die Nachfolgeplanung integriert werden. 

Hier ist ein Beispiel dafür, wie Toggl Kompetenzen in die Mitarbeiterentwicklung und Beförderungen integriert. Für jede Rollenebene sind Verhaltensindikatoren für zentrale Kompetenzen definiert. 

In diesem Beispiel kannst du die schrittweise Entwicklung der Verhaltenserwartungen im Bereich Führung sehen. Ein Mitarbeiter auf Ebene 2 könnte Führung unter Beweis stellen, indem er die Initiative ergreift, um Chancen zu erkennen. 

Von einer leitenden Führungskraft würde erwartet, mehrere Teams zu beeinflussen, um komplexe Ziele zu erreichen. Dieser Ansatz hilft Mitarbeitenden zu verstehen, wie Entwicklung aussieht und wie sie diese erreichen können.

So wählst du Kompetenzen aus

„Beginne damit, zu verstehen, worauf du die Kompetenzen stützen möchtest“, schlägt West Duffy vor. „Einige Organisationen verwenden beispielsweise ihre Werte als Kompetenzen, während andere eher kompetenzbasierte Fähigkeiten nutzen, z. B. Kommunikation, Zusammenarbeit usw.“

Es gibt unendlich viele potenzielle Kompetenzen, aber dieser Prozess muss nicht überwältigend sein. 

Beginne damit, deine Kompetenzen in Kategorien zu unterteilen: 

• Kernkompetenzen gelten für alle. Sie sind die grundlegenden Erwartungen an alle, die in Ihrer Organisation arbeiten – etwa in Bezug auf Kommunikation, Verantwortlichkeit und Zusammenarbeit.

Sie sollten möglicherweise auch rollenspezifische Kompetenzen berücksichtigen. Zum Beispiel: 

• Fügen Sie Führungskompetenzen hinzu (etwa strategisches Denken, Coaching oder die Abstimmung mit Stakeholdern) für Personen, die andere führen oder die Ausrichtung beeinflussen.
• Beziehen Sie technische Kompetenzen ein, also den Nachweis fachlicher Fähigkeiten, beispielsweise durch die Nutzung von domänen- oder toolspezifischem Wissen wie Salesforce-Kenntnissen oder der Fähigkeit, einen Vorschlag zu verfassen. 
• Ergänzen Sie verhaltensbezogene Kompetenzen, also den Nachweis sozialer Fähigkeiten wie Kommunikationsfähigkeit oder Anpassungsfähigkeit.

Sie benötigen keine Dutzende von Kompetenzen. Tatsächlich ist weniger oft mehr, sagt West Duffy: „Best Practices empfehlen, aus Gründen der Einfachheit einen einheitlichen Kern von Kompetenzen für alle Karrierewege zu verwenden.“  

Entscheidend ist, sie klar zu formulieren und mit konkreten Verhaltensweisen zu verknüpfen, damit Feedback nicht in vage Persönlichkeitsbeurteilungen ausartet.

Elliott weist außerdem darauf hin, dass es nicht immer notwendig ist, bei null anzufangen. Viele Unternehmen beginnen damit, ein allgemeines Modell wie das universelle Kompetenzmodell von SHL anzupassen und es anschließend auf ihre eigenen Bedürfnisse zuzuschneiden.  

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So implementieren Sie kompetenzbasiertes Leistungsmanagement 

Sie möchten damit beginnen, Ihr eigenes Kompetenzmodell zu entwickeln? So gehen Sie Schritt für Schritt vor.

Schritt 1: Definieren Sie Ihre Ziele

Machen Sie sich klar, warum Sie Ihr Leistungsmanagementprogramm überhaupt überarbeiten und welche Praktiken des Leistungsmanagements Ihnen helfen, diese Ziele zu erreichen.

Möchten Sie die Entwicklung Ihrer Mitarbeitenden verbessern? Für mehr Einheitlichkeit bei Leistungsbeurteilungen sorgen? Bessere Beförderungen und Karrierewege unterstützen? 

Ihre Ziele werden Ihr Modell prägen und Ihnen von Anfang an dabei helfen, die Unterstützung der Führungsebene zu gewinnen.

Nächste Schritte:

• Führen Sie Gespräche zur Bedarfsermittlung mit der Personalabteilung, Führungskräften und Abteilungsleitern
• Ermitteln Sie konkrete Geschäftsanforderungen (z. B. eine stärkere Führungskräftepipeline oder kulturelle Abstimmung)
• Dokumentieren Sie Ihre Ziele und definieren Sie, woran sich Erfolg erkennen lässt

Schritt 2: Gewinnen Sie die Unterstützung der Stakeholder

Ein hervorragendes Modell ist nutzlos, wenn niemand es verwendet. Sie müssen Abteilungsleiter, Führungskräfte und Sponsoren aus der Geschäftsleitung für sich gewinnen. 

Beginnen Sie damit, zuzuhören. Konzentrieren Sie sich darauf, wie sich das Fehlen eines einheitlichen Leistungsmodells derzeit auf die Betroffenen auswirkt. Zum Beispiel:

• Führungskräfte fühlen sich möglicherweise von unstrukturierten Leistungsbeurteilungen überfordert 
• Führungskräfte der oberen Ebene machen sich möglicherweise mehr Sorgen über eine unzureichende Teamleistung
• Vertriebsleiter haben möglicherweise Schwierigkeiten, neue Mitarbeitende einzuarbeiten, weil ihnen Richtlinien dafür fehlen, was eine gute Vertriebsmitarbeiterin oder einen guten Vertriebsmitarbeiter ausmacht.

Zeigen Sie anschließend anhand konkreter Beispiele, wie das neue System diese Probleme lösen kann.

Nächste Schritte:

• Stellen Sie wichtigen Stakeholdern Ihre Ziele und ersten Ideen vor
• Teilen Sie Anwendungsfälle, die konkrete Auswirkungen veranschaulichen (z. B. die Verringerung von Vorurteilen oder die Verbesserung der internen Mobilität)
• Sichern Sie sich Unterstützung für ein Pilotprojekt mit ausgewählten Teams

Schritt 3: Identifizieren Sie wichtige Rollen und Karrierewege

Beginnen Sie nicht mit jeder Rolle im Unternehmen. Konzentrieren Sie sich zunächst auf die wichtigsten oder häufigsten Berufsfamilien, da hier Lücken im Leistungsmanagement meist am deutlichsten sichtbar sind. 

Zeichnen Sie anschließend nach, wie sich Menschen in diesen Rollen weiterentwickeln. Bei Toggl führt der Karriereweg im Bereich People Operations beispielsweise von der Assistenz über eine Fachkraft und eine Führungskraft bis zur Senior-Führungskraft. 

Nächste Schritte:

• Entscheiden Sie, mit welchen Rollen oder Jobfamilien mit großer Wirkung Sie beginnen möchten (z. B. Kundenerfolg, Engineering, Produkt)
• Typische Karrierewege innerhalb jeder Funktion abbilden
• Wichtige Übergangspunkte festhalten, z. B. vom IC zur Führungskraft oder vom Junior- zum Senior-Level.

Schritt 4: Stellen analysieren und Beiträge sammeln

Jetzt ist es an der Zeit, genauer zu untersuchen, wie herausragende Leistung tatsächlich aussieht. Dazu können Sie mit Leistungsträgern, deren Führungskräften und funktionsübergreifenden Partnern sprechen.

Prüfen Sie Stellenbeschreibungen, Feedback-Trends und Leistungsdaten. Denken Sie daran, dass Sie nach Fähigkeiten und Verhaltensweisen suchen, nicht nur nach Ergebnissen.  

Nächste Schritte:

• 3–5 Leistungsträger pro Rolle interviewen
• Führungskräfte fragen, was ihre besten Mitarbeitenden auszeichnet
• Für jede wichtige Rolle Verhaltensweisen dokumentieren, nicht nur Verantwortlichkeiten
  

Schritt 5: Ihr Kompetenzmodell erstellen

Fassen Sie Ihre Erkenntnisse in einer fokussierten Auswahl an Kompetenzen zusammen. Viele Unternehmen verwenden eine Kombination aus:

• Kernkompetenzen (z. B. Kommunikation, Verantwortungsbewusstsein — für alle)
• Führungskompetenzen (z. B. strategisches Denken, Entwicklung anderer — für Führungskräfte)
• Rollenspezifische Kompetenzen (z. B. Produktkenntnisse im Vertrieb, Qualitätssicherung für Ingenieure).

Verfassen Sie für jede Kompetenz eine kurze Definition und verknüpfen Sie sie mit Ihren Geschäftszielen. Zum Beispiel: 

Schritt 6: Verhaltensindikatoren für jede Stufe hinzufügen

Beschreiben Sie für jede Kompetenz, wie sie auf unterschiedlichen Stufen aussieht – von ICs auf Einstiegsniveau bis hin zu erfahrenen Führungskräften –, ähnlich wie eine verhaltensverankerte Bewertungsskala Leistungsstufen mit spezifischen Verhaltensweisen verknüpft.

Diese Indikatoren helfen Führungskräften, klareres Feedback zu geben und Erwartungen an die Entwicklung eindeutig zu formulieren.

Beispiel (Führung):

• IC-Stufe 3: Teilt Wissen und unterstützt Kollegen
• IC-Stufe 4: Coacht andere und leitet kleine Initiativen
• IC-Stufe 5: Gestaltet die Teamstrategie und schafft funktionsübergreifende Abstimmung
  

Nächste Schritte:

• 3–5 Verhaltensindikatoren pro Stufe und Kompetenz erstellen
• Sie anhand konkreter Beispiele aus Ihren Teams testen
• Feedback von Führungskräften und Mitarbeitenden einholen, um sicherzustellen, dass sie anwendbar sind
  

Schritt 7: In Leistungs- und Entwicklungssysteme integrieren

Ein Modell funktioniert nur, wenn es in die Systeme und Methoden des Leistungsmanagements integriert ist, die Führungskräfte bereits verwenden, etwa Leistungsbeurteilungen, Vorlagen zur Zielsetzung und Entwicklungspläne. Machen Sie es zu einem Bestandteil des Prozesses und nicht zu einer zusätzlichen Aufgabe.

Nächste Schritte:

• Vorlagen für Leistungsbeurteilungen aktualisieren, damit sie neben Ergebnissen auch Kompetenzen enthalten
• Eine Bewertungsskala einrichten 
• Ihre Software für Leistungsmanagement aktualisieren, damit sie den neuen Ansatz abbildet.  

Schritt 8: Schulen und kommunizieren

Stellen Sie sicher, dass Führungskräfte und Mitarbeitende den Zweck Ihres neuen Systems sowie dessen Struktur und Nutzen für sie verstehen.  

Nächste Schritte:

• Schulungssitzungen durchführen und Referenzmaterialien zusammenstellen
• Interne Kommunikation (E-Mails, Präsentationen, Intranet-Beiträge) teilen, die das „Warum“ erklärt
• Konkrete Beispiele verwenden, damit die Inhalte greifbar und praxisnah werden

Schritt 9: Mit Lernen und Entwicklung verknüpfen

Ihr Rahmenmodell sollte direkt in Entwicklungspläne einfließen. Wenn jemand beispielsweise bei „bereichsübergreifender Zusammenarbeit“ schlecht abschneidet, sollte der Lernplan dabei helfen, dieses Verhalten zu verbessern. 

Nächste Schritte:

• Mit L&D zusammenarbeiten, um Lernressourcen den einzelnen Kompetenzen zuzuordnen
• Empfohlene Lernpfade erstellen, die an die Ergebnisse der Beurteilungen geknüpft sind
• Mitarbeitende dazu ermutigen, auf Grundlage ihres Feedbacks Ziele festzulegen

Schritt 10: Überprüfen 

Dies ist kein einmaliges Projekt. Ihr Rahmenmodell muss sich weiterentwickeln, wenn Ihr Unternehmen wächst, und die Kompetenzen müssen regelmäßig aktualisiert werden. 

Nächste Schritte:

• Führungskräfte und Mitarbeitende nach jedem Beurteilungszyklus befragen
• Nutzung und Muster in den Beurteilungsdaten analysieren
• Jährliche Retrospektiven mit den Beteiligten durchführen, um das Modell zu verfeinern und zu verbessern

Kompetenzbasiertes Leistungsmanagement: 7 bewährte Vorgehensweisen

Wir haben unsere Expertinnen und Experten nach ihren Tipps zur Umsetzung von CBPM und nach den Fallstricken gefragt, auf die man achten sollte. Hier sind ihre sieben wichtigsten Tipps:

1. Erstellen Sie es nicht, wenn Sie es nicht nutzen werden 

„Erstellen Sie ein Kompetenzrahmenmodell nur, wenn Sie vorhaben, es richtig zu nutzen“, warnt Elliott. Zu viele Unternehmen führen CBPM „nur um seiner selbst willen“ ein. Das ist eine enorme Zeitverschwendung für alle: 

„Wenn Sie ein Rahmenmodell erstellen, weil es Ihnen wie etwas vorkommt, das Sie haben sollten, es aber voller vager Bezeichnungen wie ‚Teammitglied‘ oder ‚gute Kommunikationsfähigkeit‘ ist und niemand es nutzt, wird es schnell bedeutungslos. Die Mitarbeitenden wissen nicht, was von ihnen erwartet wird, Führungskräfte wissen nicht, wie sie fair beurteilen sollen, und am Ende wird das Ganze ignoriert.“ 

Verankern Sie Ihr Kompetenzrahmenmodell stattdessen in Ihrem gesamten Personalprogramm – von der Rekrutierung bis zur Einarbeitung, von der Entwicklung bis zur Beförderung. „Das sorgt für Konsistenz bei der Entscheidungsfindung und macht die Erwartungen für alle klarer.“ 

2. Halten Sie es aktuell

Elliott weist außerdem darauf hin: „Wie alles andere in einem Unternehmen müssen auch Rahmenmodelle gepflegt werden. Wenn sich Rollen weiterentwickeln, sollte sich auch das Rahmenmodell weiterentwickeln. Wird es nicht regelmäßig aktualisiert, bildet es schnell nicht mehr die Realität der Arbeitsweise der Menschen ab, ist nicht mehr nützlich und wird zunehmend ignoriert.“ 

Wie oft müssen Sie Ihr Rahmenmodell also aktualisieren? West Duffy empfiehlt: „Organisationen sollten Kompetenzrahmenmodelle je nach Bedarf alle zwei bis drei Jahre aktualisieren, um sie an organisatorische Veränderungen anzupassen.“

3. Beschreiben Sie Handlungen, nicht Eigenschaften 

Achten Sie darauf, Ihre Kompetenzen mit Verhaltensweisen und nicht mit vagen Eigenschaften zu verknüpfen, mahnt Elliott: 

„‚Zusammenarbeit‘ wird beispielsweise wesentlich nützlicher, wenn sie in Verhaltensweisen wie ‚teilt relevante Informationen‘, ‚bittet andere um ihre Einschätzung‘ oder ‚baut auf den Ideen der Teammitglieder auf‘ aufgeschlüsselt wird.

Diese Klarheit erleichtert es Führungskräften, die Leistung zu beurteilen, und Mitarbeitenden, zu verstehen, was von ihnen erwartet wird.“

4. Verknüpfen Sie es mit der Leistung, nicht nur mit dem Potenzial

Es besteht die reale Gefahr, dass Sie sich bei einem kompetenzbasierten Leistungsmanagement nur auf das Potenzial einer oder eines Mitarbeitenden konzentrieren, statt darauf, wie die Person tatsächlich arbeitet. 

Nur weil jemand beispielsweise kompetent kommuniziert, bedeutet das nicht, dass diese Person diese Fähigkeiten derzeit in ihrer täglichen Arbeit einsetzt.

Diese Sorge ist berechtigt, sagt Elliott. „Es hängt normalerweise davon ab, wie das Rahmenmodell formuliert ist. Sie müssen darauf achten, nicht  vom Potenzial statt von der Leistung auszugehen. Hier kann sich eine Voreingenommenheit einschleichen. Ein gut entwickeltes Kompetenzrahmenmodell vermeidet dies jedoch, indem es sich auf konkrete Verhaltensweisen konzentriert – auf Dinge, die man tatsächlich bei jemandem beobachten kann.“ 

5. Mitarbeitende nach Möglichkeit einbeziehen 

„Eine kurze frühzeitige Beratung kann viel dazu beitragen, Vertrauen aufzubauen, Zustimmung zu gewinnen und dafür zu sorgen, dass sich die Sprache relevant anfühlt“, rät Elliott. 

„Stellen Sie sicher, dass der Rahmen für die Personen sinnvoll ist, die ihn tatsächlich verwenden werden, und seien Sie offen für Feedback. Einige Organisationen schaffen Raum für Teams, um zusätzliche Kompetenzen vorzuschlagen, die ihre spezifische Arbeit widerspiegeln.“ 

6. Führungskräfte mit umfassenden Schulungen unterstützen

Führungskräfte werden diejenigen sein, die Ihren neuen Rahmen verwenden – und ein Mangel an Schulungen kann den neuen Ansatz ernsthaft untergraben.

„Ohne klare Verhaltensdefinitionen, praktische Beispiele und eine angemessene Schulung geht die Konsistenz verloren und das Vertrauen in den Prozess verschwindet“, sagt Elliott.

Bieten Sie Führungskräften stattdessen eine gründliche Schulung zum Prozess sowie eine klare Dokumentation zur Nutzung an. Vielleicht möchten Sie auch Kalibrierungssitzungen durchführen, in denen Führungskräfte ihre Einschätzungen dazu vergleichen, wie sie den Rahmen anwenden. So können Sie Inkonsistenzen frühzeitig erkennen. 

7. Nicht als Ersatz für Stellenbeschreibungen verwenden

„Kompetenzrahmen geben einen Überblick darüber, was wir von einer Person auf jeder Ebene innerhalb eines bestimmten Teams oder einer bestimmten Rolle erwarten“, sagt West Duffy. „Sie sind jedoch kein Ersatz für Stellenbeschreibungen. Stellenbeschreibungen sollten detaillierter sein und lassen sich laufend leichter aktualisieren, wenn sich Aufgaben und Rollen verändern.“

Kompetenzbasiertes Leistungsmanagement ist kein Allheilmittel. Durch eine durchdachte Umsetzung kann es jedoch dringend benötigte Klarheit, Fairness und Struktur in die Entwicklung der Mitarbeitenden Ihrer Organisation bringen.

Richtig umgesetzt, wird CBPM nicht nur Ihre Leistungsbeurteilungen verbessern. Es wird Ihnen eine gemeinsame Sprache für Entwicklung geben und allen Mitarbeitenden helfen zu verstehen, wie hervorragende Leistungen aussehen.

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