Présentation du Podcast People Managing People

 

Lisez la transcription :

Nous essayons de retranscrire nos podcasts via un programme informatique. Merci de pardonner toute faute de frappe : le bot n'est pas correct à 100 % du temps.

Dans cet épisode, vous ferez la connaissance de certains des personnages principaux derrière People Managing People et découvrirez ce que nous représentons vraiment. Qu'est-ce que People Managing People ? Et pourquoi ce projet a-t-il vu le jour en 2020 ? Continuez d'écouter (ou de lire) pour le découvrir.

Ben Aston

Vous écoutez le tout premier podcast de People Managing People. Bienvenue dans l'émission.

Nous sommes People Managing People et nous voulons mieux diriger et gérer les personnes. Nous sommes des fondateurs, des propriétaires, des entrepreneurs, des managers intermédiaires, des chefs d'équipe. Nous gérons des personnes et, oui, nous nous occupons des ressources humaines, mais nous ne sommes pas RH. En tout cas, pas au sens traditionnel du terme. Notre mission est d'aider les gens à diriger et à gérer leurs équipes et organisations plus efficacement. Donc, si vous voulez diriger et gérer mieux, et si vous souhaitez devenir un meilleur leader organisationnel, un gestionnaire plus efficace, alors merci de nous rejoindre. Continuez à écouter ce podcast pour découvrir les conseils, astuces et outils dont vous avez besoin pour recruter, fidéliser, gérer et diriger vos collaborateurs et votre organisation de façon plus performante. Et pendant que vous écoutez l'émission, veuillez vous abonner et rejoindre notre liste de diffusion sur peoplemanagingpeople.com, pour rester informé de toutes nos actualités.

Permettez-moi de me présenter, ainsi que ce podcast. Pour introduire, je suis Ben Aston. Je suis le fondateur d'une société appelée Black & White Zebra. Nous sommes une entreprise de médias spécialisée et notre but est de rendre les choses sérieuses et ennuyeuses plus compréhensibles et beaucoup plus amusantes. Et notre grande mission, vraiment, c'est d'aider les individus et organisations à réussir. Et c'est un projet qui m'intéresse personnellement. Moi aussi, je suis en chemin pour mieux manager mon équipe ; pour trouver le meilleur de la culture d'entreprise, l'engagement des employés, la gestion des talents et des ressources humaines — et je ne veux pas le faire seul.

Vous voyez, je me considère comme une sorte de RH non pas par choix, mais par défaut. Donc je suis moi-même en mission pour devenir plus compétent, plus confiant et pour me connecter avec d'autres personnes qui dirigent et gèrent des équipes. Je veux mieux diriger et manager, et j'espère que vous aussi. People Managing People est une communauté pour les gens « humains ». Que vous soyez propriétaire, fondateur, entrepreneur, manager intermédiaire, chef d'équipe, ou véritable professionnel RH développant votre carrière : ceci est fait pour vous. C'est une communauté pour partager, apprendre et croître.

Ensuite, je souhaite vous présenter le véritable animateur de notre podcast, un gars nommé Tim Reitsma. Tim est créateur de culture chez SPARK Creations et il est aussi cofondateur de la société de médias The Culture Assassins.

Ben Aston :

Bonjour Tim.

Tim Reitsma :

Salut Ben. Je suis ravi de participer au podcast.

Ben Aston :

Merci d'être venu, et merci d'animer celle-ci. Je ne fais qu’introduire [rires]. Tim a énormément d'expérience dans la gestion d'équipes. Il est passionné par l'envie d'aider et d'équiper les autres à devenir de meilleurs leaders organisationnels et Tim va prendre la première « résidence » dans notre podcast People Managing People, donc un immense bienvenue à Tim. Aujourd'hui, nous allons parler de cette nouvelle communauté que nous lançons ; elle s'appelle People Managing People et je vais demander à Tim de parler de son rôle actuel de consultant en culture d'entreprise. Ensuite, nous nous plongerons un peu plus dans les bases du leadership et du management. Mais parlons un instant de People Managing People, voulez-vous ? Discutons de ce que nous sommes en train de créer et pourquoi c'est important. Tim, que signifie pour toi « People Managing People » ?

Tim Reitsma :

Eh bien, People Managing People — c'est une excellente question : qu'est-ce que cela signifie ? Cela signifie qu'il s'agit d'une communauté pour tous ceux qui dirigent des personnes. Peut-être que vous gérez déjà des personnes, ou que vous gérerez une équipe à l'avenir. Peut-être que vous pensez à lancer une entreprise ; il faudra alors constituer une équipe et vous ne savez pas trop comment vous y prendre. Je pense que cette communauté, nous la créons pour ça, dans un esprit ludique, interactif, et de soutien mutuel sur comment diriger. Ce n'est pas réservé uniquement aux RH, ni vraiment à la communauté RH ; il y a plein de bonnes idées à prendre et c'est un peu plus vaste que cela. Notre mission est d'aider les gens à mieux diriger et à mieux gérer leurs équipes et organisations. Je pense que c'est ce que tu as décrit en introduction, et c'est vraiment ce que nous voulons faire.

Ben Aston :

Très bien. Donc, tu travailles dans les RH, mais te définis-tu comme une personne RH ? Je veux dire, j'ai supposé que tu fais des RH — est-ce qu’en fait tu t’identifies comme RH ou c’est juste ma projection ?

Tim Reitsma :

[Rires] Tu n’es pas le premier à me cataloguer comme ça, alors ça me fait sourire parce que ma carrière n’a clairement pas été typiquement RH. J'ai juste une passion pour l’humain et mon background est opérationnel, donc par défaut, j’aime trouver des façons plus efficaces d’impliquer nos collaborateurs, et j’ai fini par atterrir dans ce rôle de consultant "RH".

Ben Aston :

Raconte-nous le métier de « créateur de culture ». Qu’est-ce que cela veut dire ?

Tim Reitsma :

Oui, je travaille avec une société ici à Vancouver, en Colombie-Britannique, qui s’appelle SPARK Creations, et nous sommes un réseau de consultants. Mon titre, c'est Créateur de Culture. J’ai la chance de collaborer avec des entreprises — petites, moyennes, grandes — dans de nombreux secteurs, qui veulent vraiment élever leur culture d’entreprise. De plus en plus d'organisations comprennent que c'est un réel avantage stratégique de définir ce qu’elles représentent vraiment, et de vérifier qu'elles le vivent au quotidien. Donc c'est ça, mon titre : créateur de culture. J’accompagne les entreprises et les équipes de direction pour les aider et les guider vers la création d’une culture d'entreprise efficace.

Ben Aston :

Allons plus loin sur ce sujet. Quand tu parles de culture d'entreprise « efficace » (culture d'entreprise), quels en sont, selon toi, les signes distinctifs — qu’est-ce qu’une culture saine ? À quoi ça ressemble ?

Tim Reitsma :

À chaque intervention, nous aimons poser quelques questions. On s’assoit généralement avec l’équipe dirigeante, et on leur pose des questions relatives à la culture d’entreprise : les valeurs, la raison d’être, l’engagement des employés — et on s’intéresse à ce qui préoccupe le plus les personnes. Dès qu’on aborde la question des valeurs, c’est intéressant de voir les réactions : certains baissent les yeux, évitent le contact visuel parce qu’ils ne savent pas, donc ils préfèrent ne pas être interrogés. Ou ils scrutent les murs dans l’espoir que les valeurs soient affichées quelque part, ou plus rarement, certains dirigeants savent ce qu’ils représentent : ce sont leurs valeurs. Pour moi, cela prouve que si la direction ne connaît pas ses propres valeurs, comment leurs équipes pourraient-elles le savoir ? Comment décider au mieux ? C’est un exercice fascinant à réaliser. Donc si vous écoutez, et que vous voulez piéger quelqu’un, vous verrez des réactions intéressantes.

Ben Aston :

Laisse-moi te mettre sur la sellette alors.

Tim Reitsma :

Pas de souci ! Je regarde le mur [rires]

Ben Aston :

Alors, qu’y a-t-il écrit, justement, sur le mur ? [rires]. Pour SPARK, en tant que société spécialisée dans la culture, avez-vous vos propres valeurs définies ?

Tim Reitsma :

Oui, absolument. Nous avons trois valeurs : l'amour, la connexion et le plaisir. Nous aimons pleinement. Nous croyons à l’idée d’être soi-même au travail, de ne pas dissocier complètement vie professionnelle et vie personnelle. Pour nous, il n’y a qu’une seule vie. Donc, aimer pleinement. Connexion. Il s’agit de se connecter — pas seulement entre nous, consultants, mais aussi avec notre communauté et nos clients. Créer une connexion profonde. Et le plaisir. Si on ne s’amuse plus, on doit se poser des questions. Si tout est sérieux, que personne ne rit, qu’on ne partage pas d’histoires, qu’on n’a plus envie de sortir du lit pour faire ce qu’on doit faire, alors il n’y a plus de plaisir. Voilà nos trois valeurs. Les cofondatrices de SPARK Creations, Lorie et Aileen, les ont fixées il y a de nombreuses années, mais on les revoit chaque trimestre. Nous sommes un réseau de consultants indépendants, mais nous avons tous notre mot à dire : « Est-ce qu’on vit ces valeurs ? Sont-elles encore pertinentes aujourd’hui pour notre organisation ? »

Ben Aston :

Très sympa. Selon mon expérience, quand on élabore des valeurs d’entreprise… Tu partages tes valeurs à l’instant, j’ai envie de me dire : « Elles sont top, je vais prendre les mêmes ! » [Rires]. Puis j’en lis d’autres d’une autre entreprise et je me dis « Elles sont bien aussi, je vais en prendre quelques-unes également. » Mais comment fait-on pour s’approprier et donner du sens à ces valeurs ? Car souvent, si on définit des valeurs, c’est parce qu’on trouve ça bien, qu’elles reflètent ce que l’on veut être comme organisation, pour garantir de l’intégrité. Mais à partir de quel moment on se dit : « Voici une valeur de fond, qui a du sens » plutôt que d’accumuler seulement des « bonnes idées » issues d’autres sociétés ?

Tim Reitsma :

Excellente question. Il existe plusieurs façons de définir ses valeurs personnelles ou organisationnelles. Une méthode consiste à imprimer une liste de valeurs et entourez celles qui nous parlent. Mais je ne recommande pas cette approche [rires]. Mais chacun de nous a des valeurs, qu’on les ait exprimées ou non : nous avons tous des valeurs personnelles. Chez SPARK, lorsqu’on intervient dans une organisation, nous demandons à chaque personne ce qui compte pour elle. Nous menons certains exercices, posons des questions pour remonter au cœur de leurs valeurs. Puis nous nous asseyons avec la direction, pendant des heures ou plusieurs jours, nous posons des questions et extrayons les mots-clés des réponses. Une des questions : « Qui vous inspire et pourquoi ? » Ou encore : « Qu’est-ce qui vous fait vibrer ? » On commence alors à dégager quelques mots récurrents, et une thématique se dégage naturellement, même si chacun reste unique, on voit ce qui rassemble. Je sais qu’on creuse là les sujets de culture et de valeurs, mais au moment où l’on commence à diriger des gens, à monter une organisation, il faut partir sur des bases saines, pas seulement : « On a un super produit, allons le vendre. » Mais qu’est-ce qui va guider nos choix ? Comment allons-nous recruter ? Qu’est-ce qu’on accepte ou refuse ? L’histoire célèbre, c’est celle d’Enron : l’une de leurs valeurs était l'intégrité. Finalement l’entreprise s’est effondrée, des dirigeants sont allés en prison… Ce n’est pas parce qu’une valeur est inscrite sur un mur ou dans un livret d'accueil qu'elle est vécue !

Ben Aston :

En effet. Et je pense que le conseil que tu donnes, pour ceux qui écoutent, ce n’est pas vraiment un « gut-check », c’est un « check-values » : s’asseoir régulièrement, chaque trimestre ou à la fréquence choisie, observer ses valeurs et s’interroger : Au cours de la période passée, avons-nous incarné ces valeurs ? Y a-t-il des exemples, des histoires, où notre valeur s’est manifestée ? Si ces valeurs sont vraies, on pourra raconter, encore et encore, des anecdotes venant les incarner. On se rappellera des moments où on s’est bien amusés, et on se dira « Oui, le plaisir est vraiment l’une de nos valeurs, c’est vrai. Nous la vivons ». Cette méthode — non seulement les définir puis les clarifier, mais aussi vérifier régulièrement ce qu’elles signifient encore — est une précieuse habitude.

Tim Reitsma :

Oui et tu as entièrement raison. Que tu sois dirigeant d’une équipe ou seul, il faut s’arrêter pour y réfléchir. C’est aussi une super manière de travailler l’engagement. Si tu fais des points individuels, ou as des entretiens de performance, même dans ton process, fais réfléchir la personne à travers de telles questions : Quelles valeurs sont ressorties ces dernières semaines, ces deux derniers mois, ces six derniers mois ? Qu’est-ce qui fait sens pour toi ? Qu’est-ce qui ne colle pas ? Faut-il changer des choses ? C’est un exercice que je recommande à tous les managers.

Ben Aston :

Merci, c’est très juste. Tu as parlé d’engagement des collaborateurs, c’est un mot à la mode, mais pour toi, qu’est-ce que cela signifie vraiment ?

Tim Reitsma :

Pour moi, cela veut dire que les collaborateurs sont motivés, enthousiastes à l’idée de ce qu’ils font, ils connaissent la raison d'être de l’organisation, ils connaissent la vision — je pense que raison d'être et vision sont deux choses différentes — et ils savent comment ils contribuent à atteindre cette raison d’être et cette vision. Donc, si ta boîte veut devenir leader dans son secteur, alors si tes gens sont engagés, ils savent comment ils peuvent contribuer à cette vision. Si tu t’arrêtes là, demande à tes équipes, « Sais-tu comment tu contribues à la vision de l’entreprise ? » Si la réponse générale est « Non », tu as potentiellement un souci d’engagement.

Ben Aston :

Oui et tout récemment encore, on entend parler des OKR : objectifs et résultats clés. Quel est ton avis sur ces outils d’engagement ? Il existe de nombreux logiciels comme 7Geese, 15five, Culture Amp, Perdoo, etc. Il existe des outils pour définir et suivre des OKR, avec l'idée d’accroître l’engagement grâce à des objectifs clairs. Mais tu parles d’alignement avec la vision globale de l’entreprise : OKR et vision, comment combler cet écart ? Est-ce efficace, et quels autres paramètres peut-on inclure ?

Tim Reitsma :

C’est vraiment un sujet à part entière qui mériterait plusieurs podcasts. Mais survolons à un haut niveau. Tu as une vision. D’habitude, cette vision s’incarne dans un plan stratégique (sur 1 an, 2 ans, ou en continu), donc plusieurs axes de travail. Comment l’organisation va s’y prendre pour accomplir ce plan, et comment ce plan soutient la vision ? Plusieurs étapes dans le process — dans ce que j’ai fait pour mes clients. Il s’agit vraiment d’articuler : « Comment chacun contribue ? » J’aime l’approche OKR — objectifs et résultats clés — c’est mesurable. Un outil simple, clair pour constater l’avancée. Par exemple : si tu te lèves un lundi sans savoir ce que tu fais, pourquoi tu le fais ou ce qu’on attend de toi, seras-tu engagé ? Probablement pas. Ta performance chutera. J'ai lu une étude de 2015 aux États-Unis affirmant que 68 % des salariés sont désengagés. Le coût du désengagement est énorme (il existe un calculateur à ce sujet sur LinkedIn, de l'ordre de 10 000 $ par 60 000 $ de salaire, peut-être que je me trompe mais l’idée est là). Donc, articuler vision, plan stratégique, axes de focus, puis relier objectifs/OKR à tout ça, te donne une raison de te lever le matin. Tu sais comment tu contribues à la croissance, la stabilité et la communauté de ton organisation. Rien que d’en parler, je me sens plus engagé ! Donc de bons outils existent. Tu as cité Culture Amp, je connais des clients qui utilisent 7Geese. Ça suit les avancements. Est-ce la solution à l’engagement ? Non. Cela ne remplace pas la nécessité de discuter avec tes équipes. Mais ça aide à suivre la progression.

Ben Aston :

Parfait. Ce dont on parle ici, aussi bien pour l’engagement des salariés que la culture, sont généralement pilotés par les RH, mais pour ma part, comme je disais en intro, j'ai fondé une société, et je me retrouve RH par défaut. Beaucoup de PME n'ont pas d’équipe dédiée. Donc ma question : en tant que créateur de culture, j’ai imposé ce titre RH, mais toi en tant que « RH de fait », je gère le recrutement, les embauches, les congédiements, la gestion sur la paie, les avantages, assurances… tout ça car il le faut. Quel regard portes-tu sur la gestion RH ? Qu’est-ce que cela signifie pour toi ? Et quels conseils aurais-tu pour ceux qui, comme moi, assument ces fonctions sans en être des pros ? As-tu des pistes ?

Tim Reitsma :

Oui, si tu recherches « RH — Ressources Humaines », tu verras, dans le sens traditionnel, qu’il s’agit d’un département, souvent isolé, rattaché à l’entreprise, qui prend en charge tout ce qui touche au personnel. Effectivement, tu portes cette casquette de département, car tu es responsable de tout ce qui concerne l’humain. Et ce « tout », tu l’as bien illustré : recrutement, formation, embauche, paie, avantages sociaux, coaching… Il faut parfois enfiler la casquette de coach, parce qu’un collaborateur veut te parler de ses difficultés pro ou perso. Tu dois gérer la motivation, les relations du travail… tout ! Je ne peux pas te voir mais j’imagine ta tête : « Waouh, ça fait beaucoup » [rires].

Ben Aston :

Oui.

Tim Reitsma :

Mais il existe des moyens de partager cette responsabilité. J’ai travaillé avec une entreprise d’une trentaine de personnes à Vancouver qui n’a pas de RH. Le PDG m’a dit qu’ils avaient réparti certaines tâches : la paie est gérée par la finance, les avantages par quelqu’un d’autre, un cofondateur s’occupe d’autre chose. Pour les entretiens, l’évaluation de la performance, ils forment quelqu’un pour construire cette structure. Tu serais surpris de voir l’intérêt des gens pour assumer de nouvelles missions.

Ben Aston :

Un truc que j’ai remarqué, c’est l’utilité d’outils intégrant des bonnes pratiques. Ce n’est pas la solution miracle, mais certains outils incluent, par exemple Bamboo HR… Les Systèmes d’Information RH, les systèmes d’évaluation de la performance, de planification des effectifs… tout cela intègre de bonnes pratiques. Quand j’utilise certains outils, je découvre parfois une nouvelle étape précieuse lors du tri de candidatures, des entretiens de performance, etc. Ils guident les étapes, proposent par exemple de faire des points trimestriels, fixer des objectifs, etc. Le process se modernise, parfois s’automatise. Connais-tu des outils efficaces ?

Tim Reitsma :

Encore une excellente question. Il en existe énormément d’outils pour gérer les RH. Tu l’as dit : pour un dirigeant RH par défaut, commence par t’asseoir, définir ce dont tu as vraiment besoin. Un appui pour l’engagement ? Des rappels pour les points individuels ? Il suffit parfois d’un Google Doc ou OneNote pour tracer les suivis. Certains outils sont populaires : Ultimate Software, Bamboo HR — je ne les ai pas testés, mais beaucoup en parlent. Ils permettent vraiment de structurer la gestion RH, pas juste pour les professionnels spécialisés. Tu n’as pas de RH ? Ce n’est pas une excuse ! Sors de ton bureau, questionne tes collaborateurs, entame le dialogue, instaure la confiance, puis commence à tracer cela. Pour avoir géré une grande équipe à l’international, j’ai constaté que lorsqu’on centralise ses notes (dans un outil), tout est prêt pour les entretiens ou le bilan de performance, pas besoin de tout essayer de se rappeler ! Cela simplifie. Donc, consulte peoplemanagingpeople.com pour une liste d’outils top, et bientôt des comparatifs selon vos besoins.

Ben Aston :

Très bien, les outils c’est un aspect, mais un autre point très important dans notre développement de People Managing People : c’est la communauté. C’est pour ça qu’on a créé peoplemanagingpeople.com : rassembler une nouvelle communauté pour ceux qui gèrent des équipes. C’est la RH pour non RH. On démarre juste, mais où vas-tu, toi ? Quels blogs lis-tu comme « créateur de culture » ? Quels sont tes autres ressources recommandées ?

Tim Reitsma :

J’ai assisté à beaucoup de conférences RH cette année. Étant chez SPARK depuis un an et venant hors des RH, j’ai vu que ces conférences sont très « RH ». Il y en a beaucoup d’excellentes. Sur notre site, on a listé les grandes conférences 2020 — consultez-les ! J’apprécie aussi Patrick Lencioni, fondateur de The Table Group — ses ouvrages sur la santé organisationnelle sont très inspirants. Autre ressource : Donald Miller, le créateur de StoryBrand, il propose une vidéo quotidienne via Business Made Simple. Beaucoup de conseils et d’astuces utiles ! C’est ce dont je m’inspire. Encore une fois, il existe bien des conférences. Si vous n’êtes pas des professionnels RH mais le devenez par défaut, allez-y. Peut-être y trouverez-vous même votre prochain collaborateur RH ! Mais surtout, vous entendrez des experts et des témoignages précieux, alors surveillez ce genre d’événements.

Ben Aston :

Super. Eh bien Tim, merci beaucoup d’avoir été avec nous et d’être notre animateur résident pour le Podcast People Managing People. On se réjouit de t’écouter aux prochains épisodes, on a déjà une belle liste d’invités prévue. Si vous voulez en savoir plus sur la gestion d’équipe, découvrir d’autres créateurs de culture — des coachs, des managers, des dirigeants — abonnez-vous au podcast et laissez-nous un avis honnête, merci d’avance ! Dites-nous ce que vous aimez (ou pas !). Et venez-nous rejoindre : commentez ce post si vous écoutez sur le site, ou bien rendez-vous sur peoplemanagingpeople.com pour rejoindre bientôt notre équipe Slack, où vous trouverez toutes sortes de discussions passionnantes sur le management et le leadership. D’ici là, merci beaucoup pour votre écoute !