Présentation du balado People Managing People

 

Lire la transcription :

Nous essayons de transcrire nos balados à l’aide d’un logiciel. Veuillez nous pardonner les éventuelles coquilles, car le robot n’est pas correct à 100 % du temps.

 

Dans cet épisode, vous découvrirez quelques-unes des personnes clés derrière People Managing People et vous plongerez au cœur de notre mission. Qu’est-ce que People Managing People ? Et pourquoi ce projet a-t-il vu le jour en 2020 ? Continuez à écouter (ou à lire) pour le découvrir.

Ben Aston

Vous écoutez le tout premier balado de People Managing People. Bienvenue dans l’émission.

Nous sommes People Managing People et nous voulons aider les gens à mieux diriger et gérer leurs équipes. Nous sommes des fondateurs, des propriétaires, des entrepreneurs, des cadres intermédiaires et des chefs d’équipe. Nous gérons des personnes et, oui, nous faisons des ressources humaines, mais nous ne sommes pas des professionnels des RH — du moins pas au sens traditionnel du terme. Notre mission est d’aider les gens à diriger et à gérer leurs équipes et leurs organisations plus efficacement. Alors, si vous voulez mieux diriger et gérer, et si vous voulez devenir un meilleur leader organisationnel et un gestionnaire de personnes plus efficace, rejoignez-nous. Continuez à écouter ce balado pour découvrir les conseils, les astuces et les outils dont vous avez besoin pour recruter, fidéliser, gérer et diriger vos collaborateurs et votre organisation plus efficacement. Et pendant que vous écoutez l’émission, veuillez vous abonner et rejoindre notre liste de diffusion sur peoplemanagingpeople.com, afin de rester au courant de tout ce qui se passe.

Permettez-moi donc de me présenter et de vous expliquer en quoi consiste ce balado. Pour commencer, je m’appelle Ben Aston. Je suis le fondateur d’une entreprise appelée Black & White Zebra. Nous sommes une entreprise médiatique spécialisée dont la mission est de rendre les sujets sérieux et ennuyeux compréhensibles et beaucoup plus amusants. Notre grande mission est réellement d’aider les personnes et les organisations à réussir. Il s’agit d’un projet qui m’intéresse personnellement. Je suis moi-même engagé dans une démarche visant à mieux gérer mes collaborateurs, à découvrir le meilleur de la culture d’entreprise, de l’engagement des employés, de la gestion des talents et des ressources humaines — et je ne veux pas faire cela seul.

Vous voyez, la réalité est que je me considère comme une sorte de professionnel des RH, non pas par choix, mais plutôt par défaut. Je suis donc moi-même en quête de plus de compétences, de confiance et de liens avec d’autres personnes qui gèrent et dirigent des équipes. Je veux mieux diriger et mieux gérer, et j’espère que vous le voulez aussi. People Managing People est donc une communauté pour les personnes qui travaillent avec d’autres personnes. Que vous soyez propriétaire, fondateur, entrepreneur, cadre intermédiaire, chef d’équipe, ou peut-être un véritable professionnel des RH qui développe sa carrière, cette communauté est faite pour vous. C’est un espace pour partager, apprendre et progresser.

Ensuite, je veux vous présenter le véritable animateur de notre balado : il s’appelle Tim Reitsma. Tim est créateur de culture chez SPARK Creations et il est également cofondateur de l’entreprise médiatique The Culture Assassins.

Ben Aston :

Bonjour Tim.

Tim Reitsma :

Salut Ben. Je suis très heureux d’être dans le balado.

Ben Aston :

Merci d’être venu — et merci d’animer cette émission. Je ne fais que l’introduire [rires]. Tim possède une grande expérience de la gestion des personnes. Il est passionné par l’idée d’aider les autres à devenir de meilleurs leaders organisationnels et Tim va inaugurer notre toute première résidence dans le balado People Managing People. Alors, souhaitons-lui chaleureusement la bienvenue. Aujourd’hui, nous allons parler de cette nouvelle communauté que nous sommes en train de créer : elle s’appelle People Managing People. Je vais discuter avec Tim de son rôle actuel de consultant en culture du travail. Nous approfondirons ensuite quelques notions fondamentales de la direction et de la gestion. Mais parlons un instant de People Managing People, voulez-vous ? Parlons de ce que nous créons et de son importance. Tim, que signifie People Managing People pour toi ?

Tim Reitsma :

People Managing People — c’est une excellente question : qu’est-ce que cela signifie ? Cela signifie qu’il s’agit d’une communauté destinée à toute personne qui dirige des équipes. Peut-être dirigez-vous actuellement des personnes ou peut-être dirigerez-vous une équipe à l’avenir. Vous envisagez peut-être de créer une entreprise ; vous devrez la développer, mais vous ne savez pas vraiment quoi faire ni comment vous y prendre. Je pense que la communauté que nous créons est une communauté amusante, interactive et solidaire, consacrée à l’art de diriger. Elle ne s’adresse pas uniquement aux professionnels des RH ni à cette communauté particulière. Elle offre beaucoup de perspectives intéressantes et va un peu plus loin. Notre mission est d’aider les personnes à diriger et à gérer leurs équipes et leurs organisations plus efficacement. Je pense que c’est ce que tu as dit dans l’introduction et c’est réellement ce que nous voulons faire.

Ben Aston :

Très bien. Tu travailles donc dans les RH, mais te considérerais-tu comme un professionnel des RH ? J’ai fait une supposition : j’ai dit que tu travaillais dans les RH. Est-ce que tu te définirais vraiment ainsi, ou est-ce que je t’impose simplement cette étiquette ?

Tim Reitsma :

[Ri​res] Tu n’es pas le premier à me l’imposer, alors cela me fait un peu rire, parce que ma carrière n’a certainement pas été une carrière traditionnelle dans les RH. Je suis simplement passionné par les personnes et mon expérience est liée aux opérations. Par défaut, j’aime trouver des moyens plus efficaces de mobiliser nos collaborateurs, alors j’ai finalement occupé ce rôle spécifique de consultant en « RH ».

Ben Aston :

Parle-nous de ton rôle de « créateur de culture ». Qu’est-ce que cela signifie ?

Tim Reitsma :

Oui, alors je travaille avec une entreprise locale de Vancouver, en Colombie-Britannique, appelée SPARK Creations, et nous sommes un réseau de consultants. Mon titre est celui de créateur de culture. J’ai simplement la formidable possibilité de collaborer avec des entreprises — petites, moyennes ou grandes — dans plusieurs secteurs, qui souhaitent réellement améliorer leur culture du travail. De plus en plus d’entreprises comprennent aujourd’hui que le fait d’exprimer clairement ce qu’elles défendent et de vérifier qu’elles vivent réellement selon ces principes constitue un véritable avantage stratégique. Voilà donc, je suppose, ce que signifie mon titre : créateur de culture. Je travaille avec des organisations et des équipes de direction afin de les aider et de les guider sur le chemin de la création d’une culture du travail efficace.

Ben Aston :

Approfondissons un peu cette question. Lorsque tu parles d’une culture du travail « efficace » , quels sont pour toi les signes distinctifs d’une culture efficace — d’une culture saine ? À quoi cela ressemble-t-il ?

Tim Reitsma :

Lorsque nous arrivons dans une entreprise, nous aimons poser quelques questions. Nous nous asseyons généralement avec l’équipe de direction et nous lui posons des questions liées à la culture. Nous abordons donc les valeurs, la raison d’être, l’engagement des employés et ce qui préoccupe les gens. Lorsque nous posons une question sur les valeurs, les réactions sont intéressantes. Nous obtenons généralement plusieurs réactions différentes. Les dirigeants fixent le sol, vous savez, évitent le contact visuel parce qu’ils ne savent pas quoi répondre et ne veulent donc pas être interrogés. Ou bien ils regardent autour d’eux, sur les murs, en espérant que leurs valeurs y soient écrites quelque part. Plus rarement, nous rencontrons effectivement des dirigeants qui connaissent leurs valeurs et savent ce qu’ils défendent. Cela m’indique vraiment que si les équipes de direction qui dirigent d’autres personnes ne savent pas ce qu’elles défendent, comment leurs équipes pourraient-elles le savoir ? Comment peuvent-elles prendre les meilleures décisions ? C’est un petit exercice fascinant. Alors, si vous écoutez ceci et que vous voulez mettre les gens sur la sellette, vous pourriez obtenir des réactions intéressantes.

Ben Aston :

Eh bien, je vais te mettre sur la sellette, alors.

Tim Reitsma :

Bien sûr. J’adore ça, je regarde le mur [rires].

Ben Aston :

Regarde le mur et dis-moi ce qui y est écrit [rires]. Parlons donc de SPARK. En tant qu’entreprise qui crée des cultures, avez-vous défini vos propres valeurs ?

Tim Reitsma :

Oui, tout à fait. Nous avons trois valeurs : l’amour, la connexion et le plaisir. Nous aimons pleinement. Nous croyons qu’il faut apporter toute sa personnalité au travail, plutôt que de séparer le travail et la vie. Nous avons une vie, c’est tout. Nous aimons donc pleinement. La connexion : nous cherchons à créer des liens, pas seulement à l’interne avec notre réseau de consultants, mais aussi avec notre communauté et nos clients. Nous voulons favoriser des connexions profondes. Et le plaisir : si nous ne nous amusons pas, nous devons réévaluer ce que nous faisons. Si tout est sérieux, si personne ne rit, si nous ne partageons pas d’histoires et si nous n’avons pas réellement envie de sortir du lit pour faire ce que nous devons faire, alors nous ne nous amusons pas. Ce sont donc les trois valeurs auxquelles nous aspirons. Les cofondatrices de SPARK Creations, Lorie et Aileen, les ont élaborées il y a de nombreuses années, mais nous les réexaminons chaque trimestre. Encore une fois, nous sommes un réseau de consultants indépendants, mais nous participons tous à la réflexion : ces valeurs correspondent-elles à ce que nous vivons ? Ont-elles encore du sens au sein de cette organisation ?

Ben Aston :

C’est intéressant. Mon expérience de l’élaboration des valeurs d’une entreprise, c’est que lorsque tu viens de partager les tiennes, je me suis dit : « Oui, elles sont bonnes, je vais les prendre. » [Rires]. Puis je lis les valeurs de quelqu’un d’autre et je me dis : « Oui, elles sont bonnes, je vais en prendre quelques-unes aussi. » Alors, comment arrive-t-on au point où l’on peut dire : « Ces valeurs nous appartiennent et elles ont du sens » ? Je pense que nous pouvons valoriser une chose — la raison pour laquelle nous définissons des valeurs, c’est qu’elles semblent positives. Elles reflètent ce que nous voulons être et la manière dont nous voulons agir en tant qu’organisation, afin de préserver notre intégrité organisationnelle. Mais comment décide-t-on ou comment arrive-t-on à ce point où l’on peut dire : « Voilà une valeur qui a du sens », plutôt que de simplement dire : « J’aime bien votre ancienne valeur de plaisir, alors je vais aussi la choisir et l’ajouter à la liste » ?

Tim Reitsma :

C’est une excellente question. Il existe plusieurs façons de définir des valeurs personnelles ou des valeurs organisationnelles. Une approche consiste à imprimer une liste de valeurs et à entourer celles qui ont du sens pour quelqu’un. Je ne recommande pas cette approche, alors ne faites pas cela. [Rires]. Mais nous avons tous des valeurs, que nous les ayons exprimées pour nous-mêmes ou non. Nous avons tous des valeurs personnelles. Chez SPARK, notre approche consiste, lorsque nous intervenons dans des organisations, à demander à chaque personne ce qui compte pour elle. Nous réalisons des exercices et posons des questions pour parvenir au cœur de ces valeurs. Mais surtout, nous nous asseyons avec l’équipe de direction — cela peut prendre des heures ou des jours — et nous préparons une liste de questions. Nous posons ces questions et nous en retirons les mots clés. L’une des questions que nous posons est : qui vous inspire et pourquoi ? Une autre question que nous pouvons poser à l’équipe de direction est : qu’est-ce qui vous passionne ? Nous commençons à faire ressortir des mots liés aux valeurs. Nous voyons rapidement apparaître un thème dans leurs réponses, même s’il s’agit de personnes différentes. Nous commençons à comprendre : « Que défendent-elles ? » Je sais que nous nous engageons sur la voie de la culture et des valeurs, mais lorsque vous dirigez des personnes ou que vous démarrez une organisation, vous devez commencer par poser des fondations, et pas seulement vous dire : « Nous avons un excellent produit, maintenant nous devons le vendre. » Qu’est-ce qui guidera nos décisions ? Comment allons-nous intégrer de nouvelles personnes ? À quoi allons-nous dire oui et à quoi allons-nous dire non ? L’histoire célèbre concernant les valeurs est celle d’Enron. J’espère pouvoir prononcer le nom d’Enron dans le balado, mais à son apogée, l’une de ses valeurs était l’intégrité. Puis l’entreprise s’est effondrée et plusieurs hauts responsables sont allés en prison. Tout le monde n’était pas corrompu, mais si le mot est simplement écrit sur un mur ou dans un manuel de l’employé, il ne reste qu’un mot.

Ben Aston :

Oui. Je pense que le conseil pratique que tu as donné aux personnes qui nous écoutent consiste à effectuer une sorte de vérification — ou plutôt, ce n’est pas une vérification instinctive, c’est une vérification des valeurs — en s’asseyant chaque trimestre, ou à la fréquence que vous choisissez, pour examiner vos valeurs et évaluer dans quelle mesure vous les avez incarnées au cours du dernier trimestre ou de la période concernée. Existe-t-il des exemples ou des histoires montrant comment nous avons pris du plaisir en tant qu’entreprise ? Si ces valeurs sont réellement les nôtres, il y aura alors histoire après histoire illustrant la manière dont elles prennent vie. Il y aura des moments où vous vous remémorerez le plaisir que vous avez eu, et vous vous direz : « D’accord, le plaisir est vraiment l’une de nos valeurs, c’est vrai. Nous voulons toujours qu’il en soit une et nous la vivons réellement. Il y a une certaine intégrité là-dedans. » Je pense donc que cette approche — ne pas seulement définir les valeurs et les faire émerger, mais aussi vérifier qu’elles sont toujours d’actualité — constitue un conseil très précieux.

Tim Reitsma :

Oui, je pense que tu as parfaitement cerné le sujet. En tant qu’équipe de direction, ou même si vous êtes le dirigeant d’une équipe composée d’une seule personne, c’est quelque chose sur lequel il faut réfléchir. C’est aussi une excellente manière d’aborder l’engagement des employés. Si vous avez des points individuels avec votre équipe, des évaluations du rendement ou tout autre processus, demandez simplement à la personne assise en face de vous de réfléchir aux valeurs qui se sont manifestées au cours du dernier mois, des deux dernières semaines ou des six derniers mois — peu importe la période. Qu’est-ce qui résonne chez vous ? Qu’est-ce qui ne résonne pas ? Devons-nous changer quelque chose ? C’est un excellent exercice de réflexion que nous recommandons — que je vous recommande — de faire avec votre équipe.

Ben Aston :

Très bien, c’est un bon conseil. Tu as mentionné l’engagement des employés, qui est évidemment un terme à la mode, mais qu’est-ce que l’engagement des employés signifie pour toi ?

Tim Reitsma :

Cela signifie que nos collaborateurs sont motivés et enthousiastes à l’idée de faire ce qu’ils font. Ils connaissent la raison d’être de l’organisation et sa vision — je crois que la raison d’être et la vision sont deux choses distinctes — et ils savent comment contribuer à la réalisation de cette raison d’être et de cette vision. Si vous avez une vision — par exemple, si vous êtes une entreprise technologique dont la vision est d’être la première à fournir X, Y, Z dans votre secteur — alors, si vos collaborateurs sont engagés, ils savent exactement comment contribuer à cette vision. Alors, arrêtez ce que vous êtes en train de faire. Si vous écoutez ceci, appuyez sur pause, quittez votre bureau, votre box ou votre espace de travail et allez demander aux gens : « Savez-vous comment vous contribuez à la vision de l’entreprise ? » Si la réponse est un « non » retentissant, vous avez peut-être des problèmes d’engagement à régler.

Ben Aston :

Oui, et ce dont j’entends davantage parler récemment — du moins récemment pour moi — en matière d’engagement des employés, ce sont les OKR : les objectifs et résultats clés. Qu’en penses-tu comme outil d’engagement ? De nombreux outils logiciels sont développés, comme 7Geese, 15five, Culture Amp et Perdoo. Il existe des outils qui nous aident à définir les OKR ou à en assurer le suivi, avec l’idée que les employés sont plus engagés lorsqu’ils ont des objectifs et des résultats clés clairs. Mais ce dont tu parles, c’est de la manière dont tout cela remonte jusqu’à la vision globale de l’entreprise et du fait que les gens soient enthousiastes à l’idée de venir travailler chaque jour et de contribuer à cette grande vision. Parlons donc des OKR et de cette distance entre la vision et les OKR lorsque nous essayons de traduire la vision en objectifs et résultats clés. Dans quelle mesure cela fonctionne-t-il pour l’engagement, et quels autres ingrédients faudrait-il y ajouter ?

Tim Reitsma :

Je pense que cela pourrait faire l’objet d’une série complète de balados. Mais abordons le sujet à un niveau un peu plus général. J’ai mentionné la vision d’une organisation. Habituellement, cette vision se traduit par une forme de plan stratégique, qu’il s’agisse d’un plan stratégique évolutif, d’un plan sur un an ou sur deux ans — quelle que soit sa durée. Ce plan stratégique comporte probablement certains domaines prioritaires. Que va faire votre entreprise ou votre organisation pour réaliser ce plan, et comment ce plan soutient-il la vision ? Il y a donc quelques étapes dans ce processus — du moins selon ce que j’ai fait avec d’autres clients. Il s’agit vraiment d’expliquer : « Comment les gens contribuent-ils ensuite ? » J’aime beaucoup l’idée des OKR. Les objectifs et résultats clés sont mesurables. C’est un outil simple que vous pouvez utiliser pour mesurer les progrès. Prenons un exemple. Si vous écoutez ceci et que vous vous levez un lundi matin sans savoir ce que vous allez faire, ce que vous allez accomplir ni pourquoi vous devez aller travailler, pensez-vous que vous serez engagé ? Probablement pas. Votre rendement en souffrira-t-il ? Absolument. Je lisais une étude — elle est ancienne, elle date de 2015 et porte sur les États-Unis — selon laquelle, je crois, 68 % des personnes sont désengagées au travail. Qu’est-ce que cela signifie ? J’ai trouvé sur LinkedIn un calculateur intéressant du coût du désengagement. Je crois qu’il s’agit de 10 000 $ pour chaque tranche de 60 000 $ de salaire. Je déforme peut-être les chiffres, mais quoi qu’il en soit, il existe des moyens de mesurer ce désengagement. Il faut donc avoir une vision, un plan stratégique et des domaines prioritaires, puis relier vos objectifs et résultats clés — vos OKR — à tout cela. Cela vous donne un sentiment de raison d’être. Imaginez que vous vous leviez un lundi matin en sachant exactement comment vous pouvez contribuer à la croissance, à la stabilité et à la communauté de votre organisation. Rien que d’en parler, je me sens déjà plus engagé. Je sais que j’ai une raison d’être. Il existe donc d’excellents outils, et tu en as cité plusieurs. J’ai vu Culture Amp en action ; je connais des clients qui utilisent 7geese. Je cite ces deux outils parce que je les connais un peu, et ils permettent très bien d’assurer le suivi. Résolvent-ils le problème de l’engagement ? Absolument pas. Remplacent-ils la nécessité d’avoir réellement une conversation avec son équipe et ses collaborateurs ? Non. Mais ils constituent un excellent moyen de suivre les progrès.

Ben Aston :

Très bien. En ce qui concerne l’engagement des employés et la culture, ce sont généralement des sujets qui relèvent, je suppose, d’une équipe ou d’un service des RH. Dans mon cas, comme je l’ai expliqué dans l’introduction, je dirige une entreprise et je suis un professionnel des RH par défaut, pas parce que j’ai choisi de le devenir. De nombreuses petites entreprises ne sont pas assez grandes pour avoir un service des RH. Je suis donc curieux : en tant que créateur de culture — je t’ai en quelque sorte attribué cette responsabilité RH — tu gères le recrutement, l’embauche et le licenciement, la gestion des employés concernant la paie, les avantages sociaux et les assurances, ainsi que toutes ces choses que je dois faire parce que je n’ai pas le choix. Pour quelqu’un comme moi, un professionnel des RH amateur, comment décrirais-tu la gestion des ressources humaines ? Que signifient les ressources humaines pour toi ? Et pendant que tu réponds, pourrais-tu également nous dire ce qu’une personne comme moi, qui fait des RH parce qu’elle y est obligée et non par choix, devrait surveiller ou garder particulièrement à l’esprit parce qu’elle n’est pas professionnelle ? As-tu des idées à ce sujet ?

Tim Reitsma :

Oui. Si vous définissez les RH — les ressources humaines — j’ai moi-même fait une recherche rapide sur Google pour savoir ce que signifie le terme RH. Au sens traditionnel, il s’agit d’un service, peut-être d’un service autonome au sein d’une organisation ou d’une entreprise, qui représente tout ce qui concerne les personnes ou les travailleurs. Vous portez donc, en quelque sorte, le chapeau d’un service parce que vous êtes responsable de tout ce qui touche aux personnes. Et lorsque je dis « tout », tu en as mentionné plusieurs aspects : du recrutement à la formation, en passant par l’embauche, la gestion de la paie, les avantages sociaux et le coaching. Vous devez probablement mettre votre chapeau de coach de temps en temps parce qu’une personne rencontre un problème personnel ou professionnel dont elle souhaite vous parler. Vous êtes responsable de l’engagement, des relations de travail — de tout. Tout relève de vous. Je ne peux pas voir ton visage, mais je peux probablement l’imaginer en train de dire : « Mon Dieu, c’est beaucoup. » [Rires].

Ben Aston :

Oui.

Tim Reitsma :

Je pense toutefois qu’il est possible de répartir une partie de cette responsabilité. J’ai travaillé avec un client à Vancouver. Il s’agit d’une entreprise d’environ 30 personnes qui n’a pas d’équipe des RH ni de responsable RH attitré. J’ai donc demandé au PDG : « Comment gérez-vous cela ? » Il m’a répondu qu’ils avaient effectivement réparti certaines tâches. Si quelqu’un est responsable de la paie, cette tâche a été confiée au service financier. Les avantages sociaux peuvent être gérés par une autre personne. Un autre cofondateur peut examiner ou gérer un autre aspect. Pour les évaluations du rendement et la gestion du rendement, ils font progresser un autre dirigeant au sein de l’organisation et lui confient une partie de la responsabilité de mettre en place cette structure. Vous seriez surpris de constater que les gens sont souvent enthousiastes à l’idée d’assumer de nouvelles responsabilités et de faire quelque chose de différent.

Ben Aston :

J’ai découvert qu’il était utile de disposer d’outils qui intègrent certaines bonnes pratiques. Je ne dis pas qu’ils constituent la solution à tous mes problèmes de RH et qu’il suffit d’acheter toujours plus d’outils, mais certains outils commencent à intégrer des éléments comme Bamboo HR, qui est un bon exemple. Les systèmes d’information sur les ressources humaines, les systèmes de gestion du rendement et les systèmes de planification de la main-d’œuvre sont autant d’outils qui intègrent réellement certaines bonnes pratiques. Lorsque je commence à utiliser certains de ces outils, je me dis : « Oui, c’est une étape vraiment intéressante et utile à prendre en compte lorsque j’évalue des candidats pour un nouveau poste ou lorsque je réalise des évaluations du rendement. » Ils vous guident à travers des étapes auxquelles une personne qui n’est pas spécialiste des RH ne penserait peut-être pas, comme organiser des évaluations trimestrielles du rendement, fixer les objectifs de ces évaluations et prévoir des points de suivi. Certaines choses deviennent alors plus automatisées. Je ne sais pas si tu connais des outils ou si tu en as vu qui soient particulièrement efficaces.

Tim Reitsma :

C’est une autre excellente question. Il existe tellement d’outils pour gérer ses collaborateurs. Comme tu l’as dit tout au long de ce balado, si vous êtes propriétaire d’une entreprise et que vous êtes par défaut la personne responsable des RH, commencez par vous asseoir et vous demander quels sont vos besoins en tant que propriétaire. De quelle aide avez-vous besoin ? Est-ce pour l’engagement ? Pour recevoir des rappels concernant les évaluations du rendement ou les points de suivi ? Vous pourriez utiliser quelque chose d’aussi simple qu’un document Google ou OneNote pour en assurer le suivi. Parmi les outils que je connais et qui sont assez populaires, citons Ultimate Software et Bamboo HR. Ils reviennent souvent dans mes recherches comme des moyens efficaces de gérer la main-d’œuvre. Ces outils ne sont pas nécessairement réservés aux professionnels des RH. Il ne faut pas se dire : « Je n’ai pas de responsable RH, donc je n’en ai pas besoin. » Encore une fois, quittez votre bureau, demandez à vos collaborateurs s’ils sont engagés, engagez la conversation avec eux. Vous n’avez peut-être pas besoin de leur demander directement s’ils sont engagés, mais commencez à parler avec eux, car les gens ont besoin de communication. Ils doivent savoir où ils vont et comment ils peuvent contribuer. Il faut établir un niveau de confiance profond, puis commencer à suivre les choses. D’après mon expérience, la meilleure approche consiste à utiliser un système. Je travaillais auparavant dans une entreprise technologique et je gérais une importante main-d’œuvre répartie dans le monde entier. Lorsque je m’asseyais avec mon équipe pour faire un point ou une évaluation du rendement, je consultais notre système et toutes les notes y étaient déjà consignées. Je n’avais pas besoin de me rappeler ce qui s’était passé un an ou six mois auparavant, ni de me souvenir des projets terminés à temps ou non, ou de ce qui avait fonctionné ou pas. Nous consignions toutes les notes dans un système et celui-ci les résumait pour notre point de suivi et notre évaluation du rendement. Cela simplifiait vraiment le processus. Nous vous proposerons donc certainement quelques outils. Consultez peoplemanagingpeople.com pour découvrir une liste des meilleurs outils et, à l’avenir, des analyses détaillées indiquant lesquels fonctionnent le mieux et pour qui.

Ben Aston :

Très bien. Les outils sont une chose, mais un autre aspect évidemment très important de notre développement en tant que People Managing People est la dimension communautaire. C’est précisément pour cela que nous avons créé peoplemanagingpeople.com : nous essayons de créer et de faire naître une nouvelle communauté pour les personnes qui gèrent d’autres personnes. Il s’agit des RH pour les personnes qui ne travaillent pas dans les RH. Nous ne faisons que commencer, alors je suis curieux : vers quelles autres ressources te tournes-tu ? Quels autres blogues lis-tu dans ton travail de « créateur de culture » ? Quelles autres ressources consultes-tu et que les gens devraient ajouter à leur liste de lecture ?

Tim Reitsma :

Oui, j’ai assisté à beaucoup de conférences sur les RH cette année. Je travaille avec SPARK depuis un an maintenant et, en tant que personne qui ne vient pas des RH, je constate que les conférences sur les RH s’adressent aux professionnels des RH. Il existe de nombreuses conférences formidables. Nous avons répertorié sur le site les meilleures conférences de 2020 à découvrir — allez les consulter. Parmi les ressources que j’apprécie particulièrement, il y a Patrick Lencioni, le fondateur de ce qu’on appelle The Table Group. J’aime beaucoup ce qu’il écrit. Il parle vraiment des organisations saines et de la manière de les créer. Il ne s’agit pas de savoir si tout le monde est en bonne forme physique ou de choses de ce genre, mais plutôt de se demander : votre entreprise est-elle prospère ? J’aime aussi beaucoup Donald Miller. C’est le spécialiste de StoryBrand . Il envoie chaque jour un courriel qui prend la forme d’un vidéocast appelé Business Made Simple. On y trouve de nombreux outils, conseils et astuces. C’est ainsi que je complète ma boîte à outils, si je puis dire : je rassemble toutes ces ressources. Je le répète, il existe beaucoup de conférences intéressantes sur les RH. Je dirais également que si vous n’êtes pas un professionnel des RH, si vous considérez que vous avez atterri dans ce rôle par défaut, allez à une conférence sur les RH. Allez voir ce qui s’y passe. Vous y trouverez peut-être votre prochain recrutement : quelqu’un que vous devez intégrer à votre équipe pour gérer vos collaborateurs et vous apporter du soutien. Vous pourrez aussi entendre des experts du secteur qui vous donneront énormément de perspectives. Allez donc absolument voir ces conférences.

Ben Aston :

Très bien. Tim, merci beaucoup de nous avoir rejoints et merci d’être l’animateur attitré du balado People Managing People. Nous avons hâte de te voir recevoir divers invités au cours des prochaines semaines. Je sais que nous avons une belle liste d’invités déjà inscrits à l’émission. Si vous voulez en apprendre davantage sur la gestion des personnes, entendre d’autres créateurs de culture — des gens qui accompagnent les collaborateurs, dirigent des organisations et les gèrent — abonnez-vous à notre balado et laissez-nous une évaluation honnête, si vous le souhaitez. Dites-nous pourquoi vous nous aimez ou pourquoi vous nous détestez. Dans tous les cas, nous vous en serons très reconnaissants. Nous aimerions vous inviter à rejoindre notre groupe. Commentez cet article si vous l’écoutez sur le site Web ou, sinon, rendez-vous sur peoplemanagingpeople.com pour rejoindre notre équipe Slack qui sera bientôt lancée. Vous y trouverez toutes sortes de conversations intéressantes sur la direction et la gestion des personnes. Mais jusqu’à la prochaine fois, merci beaucoup de nous avoir écoutés.