Leader globale delle Risorse Umane: le aziende falliscono usando strumenti IA senza cambiare comportamento
Scopri perché le organizzazioni hanno difficoltà ad adottare l’IA e come i leader HR possono guidare il cambiamento attraverso lo sviluppo delle competenze, cambiamenti di mentalità e trasformazione incentrata sull’uomo.
Roberto Di Bernardini
Leader globale delle Risorse Umane
Approccio centrato sulla persona: Di Bernardini sottolinea l'importanza di creare organizzazioni che integrino l’IA in modo fluido con il talento umano e la trasformazione.
Disallineamento IA-HR: Le Risorse Umane devono integrarsi meglio negli sforzi di trasformazione IA, con focus su upskilling e coinvolgimento strategico.
Sfide nell’implementazione dell’IA: Le organizzazioni incontrano disconnessioni tra le promesse dell’IA e la realtà a causa della sottovalutazione della gestione del cambiamento.
Evoluzione nella modellazione delle competenze: L’IA semplifica notevolmente e democratizza il processo di modellazione delle competenze e pianificazione della forza lavoro.
Ruolo trasformativo delle Risorse Umane: Le Risorse Umane hanno un’opportunità cruciale di guidare la riorganizzazione attraverso strategie IA a misura di persona.
Roberto Di Bernardini è un leader globale delle Risorse Umane che negli ultimi 35 anni ha aiutato organizzazioni come Johnson & Johnson, Banco Santander e Danone ad allineare la strategia aziendale, lo sviluppo delle persone e il cambiamento trasformativo. È convinto che il futuro della crescita aziendale dipenda dalla costruzione di organizzazioni incentrate sull’essere umano, in grado di integrare con successo intelligenza artificiale, sviluppo dei talenti e trasformazione organizzativa.
Abbiamo incontrato Roberto per capire dove le organizzazioni stanno sbagliando con l'IA. Ci ha detto che le Risorse Umane devono avere un posto al tavolo delle decisioni.
Ponti tra strategie aziendali e delle persone da quasi 35 anni
Per quasi 35 anni ho colmato il divario tra strategie aziendali e delle persone. Ho fatto in modo che le aziende avessero la giusta organizzazione, competenze, cultura, processi e dati. Ho anche aiutato le persone a sviluppare tutto il loro potenziale, creato strategie di apprendimento continuo, gestito il cambiamento e sostenuto le organizzazioni nel concentrarsi su uno scopo socialmente responsabile.
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Ho iniziato la mia carriera in Valeo nel 1991 (Italia e Francia), poi sono passato a Colgate nel gennaio 2000 (Italia, Regno Unito e USA). Nel marzo 2007 sono entrato in Johnson & Johnson come VP HR Pharmaceutical EMEA.
In JnJ, sono diventato CHRO per il Global Consumer Business nel marzo 2012 negli USA. Nel marzo 2016 sono passato a Banco Santander a Madrid come Global CHRO, favorendo una trasformazione che ha posto le persone al centro della strategia aziendale. Più recentemente, ho ricoperto il ruolo di CHRO e di membro del Comitato Esecutivo in Danone a Parigi.
Dal 2017 sono membro del Gartner CHROs Global Leadership Board e ora sono membro emerito. Attualmente sono anche membro dell’Advisory Board di Pack (una startup nell’HR tech) e Strategic Advisor per Axialent.
Come l’IA ridefinisce i ruoli HR e la struttura di leadership
Le Risorse Umane non guidano la trasformazione IA. Sono il CTO, il CEO e il Comitato Esecutivo a guidarla.
Siamo agli albori di cambiamenti potenzialmente epocali. L’IA è stata finora applicata in modo solo marginale. L’implementazione più matura dell’IA, l’utilizzo di agenti IA e la robotica moderna nelle sedi centrali rappresenteranno uno tsunami potenziale per le organizzazioni.
Ecco i cambiamenti più significativi che sto osservando.
- Oggi le Risorse Umane devono concentrarsi su un compito essenziale (da svolgere con il CTO e il comitato esecutivo): upskilling e reskilling di tutti nei ruoli impattati da IA e agenti IA. In pratica, quasi ogni ruolo è coinvolto.
- In parallelo, l’IA viene integrata in tutti i processi people delle Risorse Umane, dal recruiting al mapping delle competenze fino alla pianificazione della forza lavoro. Questo genera efficienza e mette a disposizione dati fondamentali. Ma genera anche una forte necessità di change management, per aiutare le persone ad adottare la giusta mentalità verso l’IA.
- Infine, il design organizzativo e la sua revisione passano da essere un valore aggiunto a un must. Solo poche organizzazioni realmente mature oggi eseguono workforce planning e mapping delle competenze. Questi processi stanno diventando fondamentali per tutte le aziende che vogliono rimanere snelle, efficienti e interessanti per i talenti in cerca di sviluppo. Una buona notizia: l’IA democratizza questi processi, riducendo drasticamente tempi e costi di implementazione.
Non vedo cambiamenti radicali nelle skill richieste ai leader dall’adozione dell’IA, se non una maggiore agilità e flessibilità; né vedo l’emergere di strutture organizzative completamente diverse. Entrambi gli aspetti, a mio parere, continueranno a dipendere dallo scopo e dalla natura dell’attività di ciascuna organizzazione.
Siamo agli albori di cambiamenti potenzialmente epocali. L’IA è stata finora applicata in modo solo marginale. L’implementazione più matura dell’IA, l’utilizzo di agenti IA e la robotica moderna nelle sedi centrali rappresenteranno uno tsunami potenziale per le organizzazioni.
Perché le promesse dell’IA sono diverse dalla realtà organizzativa
Vedo due grandi disconnessioni tra la promessa dell’AI e la realtà. La prima riguarda la tempistica. Usiamo l’AI nelle organizzazioni da due anni e i risultati sono ottimi, ma restano al di sotto delle aspettative più ottimistiche.
Abbiamo dimenticato la gestione del cambiamento necessaria per passare dalla promessa alla realtà, spiegando, convincendo, dimostrando e mostrando risultati. Ora ci stiamo adattando al ritmo del cambiamento, e stanno cominciando ad emergere casi di studio più solidi e risultati visibili.
Abbiamo dato a tutti strumenti di AI senza spiegare, formare o promuovere la giusta mentalità.
Questo mi porta alla seconda disconnessione, che ho già accennato sopra. L’HR non guida le decisioni sull’AI, ma il suo ruolo è fondamentale per creare una strategia a supporto dell’adozione. Attraverso la formazione, il change management e il cambiamento di mentalità, l’HR può fare la differenza e colmare il divario tra promessa e realtà.
Perché la Gestione del Cambiamento Determina l’Adozione dell’AI
La gestione del cambiamento è fondamentale per l’adozione dell’AI.
Le persone cambiano le proprie abitudini solo se vedono chiaramente cosa guadagnano. Senza una visione chiara dei benefici individuali e organizzativi portati dall’AI, le persone si concentreranno sui rischi di perdita del lavoro e reagiranno in modo difensivo. L’adozione dell’AI è guidata principalmente da un cambiamento di mentalità delle persone.
I leader HR devono avere un piano di change management.
Come Costruire la Competenza AI per un’Organizzazione Pronta all’AI
Se il CIO prepara la strategia di AI, il CHRO dovrebbe lavorare a stretto contatto con il CIO per creare l’agenda del cambiamento, la strategia di upskilling e reskilling per i talenti e per favorire una mentalità aperta all’adozione.
Il ruolo dell’HR riguarda la cultura e la costruzione di nuove competenze, mentre quello del CIO (e CEO+EC) dovrebbe essere definire il percorso futuro.
Molti investimenti ancora non producono il giusto ritorno, ma le organizzazioni stanno iniziando a organizzarsi meglio e chi adotta l’approccio giusto comincia a vedere buoni risultati.
Come l’AI sta Trasformando i Flussi di Lavoro
Anni fa, abbiamo iniziato ipotizzando che l’AI potesse fare tutto, ma presto ci siamo resi conto che il mix funziona meglio – con l’uomo a prendere le decisioni finali.
Oggi, l’AI è uno strumento insostituibile per creare modelli di competenze che rispondano ai bisogni attuali e futuri delle organizzazioni. Ci permette di essere veloci, economici e accurati, soprattutto con un tocco umano per i perfezionamenti finali. La usiamo anche per aggregare i nostri ampi dati sulle persone, estrapolando tendenze significative e supportando le decisioni.
C’è ancora molto da vedere. Ma quando implementiamo qualsiasi strumento AI, bisogna sempre ricordare che va gestito dalle persone. Una revisione esperta finale rende il contributo dell’AI veloce, utile e affidabile.
Come l’AI Trasforma il Modello di Competenze
Creare un modello di competenze è stato uno degli usi più efficaci dell’AI. L’AI ha reso il processo più semplice, veloce e molto più preciso. Seguendo la strategia aziendale a tre anni, abbiamo elencato le competenze chiave necessarie oggi e come, secondo noi, si svilupperanno nei prossimi tre anni. Questo ha fornito a tutti i collaboratori nei ruoli critici un percorso di sviluppo molto chiaro.
Per riferimento, sette anni fa, il primo tentativo richiese quasi un anno per creare un modello base di competenze e costò oltre 1 milione di euro. Ora sono bastati tre mesi e 100k-200k euro per fare un modello molto più preciso. Questo è un grande esempio di accelerazione, democratizzazione e aumento dell’accuratezza. E ha portato a risultati migliori, più economici e più rapidi.
Creare un modello di competenze con l’AI mescola alchimia e scienza. L’AI traduce l’unica strategia aziendale di una società in uno specifico settore in un elenco di competenze critiche. Individua solo quelle davvero critiche e non tutte le competenze che servono ai collaboratori. Una volta pronta, la lista viene validata dagli esperti o dai leader aziendali.
Successivamente, associamo le competenze rilevanti alle funzioni e ai singoli ruoli. Questo offre uno schema unico e accurato per la creazione di piani di sviluppo individuali per i ruoli attuali e futuri.
Perché gli strumenti di pianificazione delle competenze basati su AI sono essenziali
Considerando l'importanza di pianificare le competenze attuali e future, gli strumenti e il supporto che l’AI offre per rendere questo ambito più semplice e preciso rappresentano i contributi più importanti e straordinari che ho visto dall’intelligenza artificiale.
Solo un numero molto basso di aziende ha iniziato a utilizzare questa possibilità e ancora meno hanno portato il processo a compimento. Sono certo che molto altro arriverà.
L’AI offre la possibilità di personalizzare i piani di sviluppo individuali per ciascuna azienda e per ogni individuo. Basta pensare all’efficienza che questo può creare. È davvero straordinario.
Come gli strumenti di AI migliorano l’efficienza e il processo decisionale
Abbiamo creato un modello di competenze utilizzando l’AI e una piattaforma nativa per AI. Questo ci ha permesso di individuare le competenze critiche per ogni ruolo e ha consentito alle persone di creare piani di sviluppo individuale (IDP) collegati alle esigenze aziendali.
Abbiamo automatizzato il processo di selezione e lo abbiamo collegato ai dati provenienti dall’AI. Questo ha aumentato sensibilmente la velocità, l’efficienza e la precisione della selezione.
Per quanto riguarda l’aggregazione dei dati, l’AI ha aiutato nella creazione di una dashboard significativa per le risorse umane e i manager. Questo ha fornito un quadro chiaro dell’oggi e indicazioni preziose per il futuro, come bisogni di competenze e rischi di disimpegno.
Più in generale utilizziamo un HRIS e altre piattaforme (recruiting, sviluppo organizzativo, LMS) per creare un ecosistema coerente che fornisce servizi e informazioni a tutti i dipendenti e manager.
Con questo ecosistema, l’accesso alle opportunità e la creazione di un percorso di sviluppo dipendono dalla volontà. L’opportunità è disponibile per tutti. L’AI accelera questo processo, rendendolo accessibile a tutti a una frazione dei costi di un tempo.
Il ruolo crescente dell’AI nella selezione del personale
A questo punto, è necessario un tocco umano finale per concludere il processo e assumere il candidato più adatto.
L’automazione copre molte fasi preliminari della selezione, dalla selezione dei CV in base ai criteri scelti dall’azienda all’organizzazione di video-colloqui con avatar esperti di dominio. Questo permette di ridurre facilmente ed efficacemente migliaia di candidati a cinque o meno.
I leader aziendali e i professionisti delle risorse umane creano la dashboard selezionando otto KPI. Questi KPI sono collegati agli obiettivi di business e alimentati dall’AI, che analizza l’intero stack di dati attraverso i diversi sistemi e piattaforme aziendali. Inoltre, i dati si aggiornano quasi quotidianamente, offrendo una visione quasi in tempo reale di come evolvono questi indicatori.
Come l’AI trasforma strategie e modelli di business
L’AI ha impatto sulle modalità di lavoro, sulle attività di routine e sui ruoli entry-level. Tuttavia, alcuni dipartimenti sono più influenzati di altri. Ha un impatto enorme sui media e sulle pubblicità, molto forte su R&S e moderato su marketing e vendite e così via.
È importante comprendere che non sarà mai un cambiamento improvviso. Le aziende e le organizzazioni disposte ad adottare e muoversi hanno il tempo per farlo. Chi è a rischio non vede il cambiamento arrivare.
Poiché la trasformazione non ha il ritmo di uno tsunami, le aziende devono sfruttare questo tempo per adattarsi e prendere le mosse giuste. Per prima cosa, chiedere al CIO di definire una strategia di AI, ottenere l’approvazione del comitato esecutivo e andare avanti.
Le risorse umane hanno un ruolo strategico nell’implementazione. Devono costruire la giusta mentalità per evitare frizioni e resistenze, proporre programmi di upskilling individuali e personalizzati per aiutare le persone ad adottare l’AI e vederne il valore, e infine considerare la salute mentale dei talenti dell’organizzazione.
Senza misure specifiche, l’AI può generare notevole ansia, distacco e disimpegno.
Perché i leader devono abbracciare l’AI
È troppo facile rappresentare l’AI e gli agenti AI come un’incredibile opportunità di efficienza. Molte aziende hanno già tagliato migliaia di posizioni (il Future of Jobs Report 2025 del WEF ha rilevato che il 41% dei datori di lavoro a livello globale intende ridurre la propria forza lavoro). Tutti comprendono questo approccio e molti sono pronti a raccogliere i frutti immediati dell’implementazione dell’AI.
Lasciatemi offrire una prospettiva diversa. Applicare la strategia appena descritta genera prevedibilmente attriti, resistenze e opposizione. Sappiamo che ciò porterà a difficoltà nell’adozione di queste nuove tecnologie, che potrebbero risultare molto vantaggiose per il business.
Recentemente, l’amministratore delegato di JP Morgan ha detto qualcosa di estremamente potente. L’AI può aiutare a ridurre la settimana lavorativa da cinque a quattro giorni. A mio avviso, questa seconda visione è quella vincente. Un’implementazione dell’AI finalizzata esclusivamente a creare efficienze immediate può ritorcersi contro le organizzazioni. Questo può generare una forte resistenza e aggravare ulteriormente i problemi di salute mentale di cui molti lavoratori soffrono già ora.
Dobbiamo vedere l’AI come uno strumento estremamente potente che crea efficienze per le aziende grazie alla rapidità che porta, alla raccolta e analisi dei dati che permette, e al modo strutturato in cui affronta i problemi e propone soluzioni.
L’AI può aiutare le persone a liberarsi dalle attività ripetitive e a lavorare di meno, in modo meno stressante. Le organizzazioni dovrebbero puntare a unire questi due effetti.
In sostanza, un approccio che unisca la ricerca di efficienze derivanti dall’investimento al coinvolgimento delle persone (ridando loro tempo) a un livello più elevato. Può sembrare idealistico, ma se anche amministratori delegati di spicco stanno cominciando a parlarne, probabilmente non si tratta di utopia.
Il ruolo delle Risorse Umane dovrebbe essere quello di guidare questa trasformazione organizzativa offerta dall’implementazione dell’AI, mettendo ancora di più al centro il talento e i suoi bisogni.
Perché le Risorse Umane stanno vivendo un momento decisivo
Le Risorse Umane hanno sempre più voce in capitolo. Sempre più colleghi entrano a far parte dei comitati decisionali. Questa è una grande opportunità per dare forma a un approccio umano-centrico in ogni organizzazione. È un’occasione da non perdere.
Per questo motivo abbiamo bisogno di leader preparati a partecipare e orientare queste discussioni, capaci di parlare il linguaggio del business, di capire cosa aiuta l’azienda a crescere e di agire di conseguenza. Dobbiamo superare il ruolo di esperti in alcuni ambiti (relazioni sindacali, selezione, compensation & benefit, ecc.) e assumerci la responsabilità di leader aziendali con focus su sviluppo dei talenti e delle organizzazioni.
Credo fermamente che molti leader HR siano in grado di raccogliere questa sfida. Altri seguiranno. Se consideriamo l’agenda — sviluppo delle competenze, supporto organizzativo al business, cultura, coinvolgimento delle persone, ecc. — un approccio centrato sulla persona può creare un vantaggio competitivo in molti di questi ambiti.
Non c’è mai stato momento migliore per lavorare nelle Risorse Umane. Questo dipartimento può dare un enorme contributo e ha adesso l’opportunità di fare davvero la differenza.
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