Perché questa coach esecutiva è passata dall’essere anti-IA ad utilizzarla come specchio di leadership
Ruth Pearce è una coach esecutiva e speaker focalizzata sulla leadership. Contrariamente alla maggior parte degli esperti che abbiamo intervistato, inizialmente aveva giurato di evitare l’IA a tutti i costi. Poi, però, un’amica l’ha sfidata a mettere alla prova le sue convinzioni. Ora, utilizza l’intelligenza artificiale per responsabilizzare le persone intorno a lei.
Ruth Pearce
Coach esecutiva e speaker
L’IA non sostituisce la leadership umana — la mette in evidenza: L’IA elimina le scuse amministrative. I leader forti la usano per liberare tempo da dedicare a empatia, chiarezza e sviluppo delle persone, mentre una leadership debole diventa più visibile e amplificata. Come sottolinea Ruth Pearce, l’IA allarga il divario tra leader efficaci e inefficaci accelerando l’impatto — in bene o in male.
Il giudizio umano deve mettere in discussione l’output dell’IA: L’IA è un potente partner di riflessione, ma solo quando i leader la interrogano. Chiedere fonti, controargomentazioni, punti ciechi e prospettive alternative non solo migliora i risultati — affina anche la consapevolezza del leader su bias, intenzione vs. impatto e responsabilità etica. L’IA va interrogata, non accettata acriticamente.
Adozione etica e intenzionale è più importante della velocità: Un uso sostenibile dell’IA richiede sperimentazione lenta, solidi limiti e un design che preveda l’intervento umano — specialmente in contesti di leadership, coaching e performance. Gli strumenti amplificano i comportamenti, non i valori. I leader devono investire in apprendimento, etica e responsabilità invece di affrettare l’implementazione e delegare la responsabilità alla tecnologia.
Abbiamo parlato con Ruth per capire cosa è cambiato. Ci ha raccontato la sua esperienza, i casi d’uso e ci ha trasmesso un cauto ottimismo riguardo ai modi in cui l’IA sta cambiando per sempre la leadership.
Il percorso verso il coaching esecutivo
Sono Ruth. Nata in Gran Bretagna, cittadina statunitense da tempo, in parte curiosa come una gazza e al tempo stesso affidabile come un copilota. Sono quel tipo di introversa che ama salire sul palco e poi ha bisogno di una passeggiata tranquilla per ascoltare i grilli e osservare le farfalle. Mescolo modi di dire britannici e americani, colleziono buone domande e credo che l’etica non sia una policy, ma una pratica.
Ho iniziato a Londra come economista, ma sono stata presto attratta dall’informatica per banche e società di titoli. A un certo punto mi hanno chiesto di passare dalla scrittura di programmi alla gestione di progetti—c’è una storia dietro, ma possiamo lasciarla per un altro giorno.
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Così, per anni, sono stata una persona nel mezzo. Un project manager, compressa tra il team e la leadership. Sono stata trascinata nella politica, ho ceduto alla pressione di uniformarmi e mi sono concentrata sul soddisfare le aspettative altrui. Poi un giorno mi sono fermata. Ho detto la mia. Mi è costato qualcosa. E mi ha chiarito la strada.
Ho sempre cercato strategie scientificamente fondate, efficaci, attuabili, che chiunque possa mettere in pratica ovunque si trovi nella spirale. Ed è qui che sono concentrata ora, come speaker e coach di leadership esecutiva.
La mia missione è fare in modo che nessuno debba sentirsi come mi sono sentita io, o debba toccare il fondo per trovare la strada da seguire. Spero che le mie sperimentazioni possano evitare fatica agli altri. E imparo: non per diventare la somma di ciò che so, ma per diventare quella che sono sempre stata destinata ad essere.
Perché alcuni leader resistono all’IA
All’inizio, mi tenevo lontana dall’IA, raccontando ad amici e colleghi che non l’avrei mai usata. Poi, un giorno, una di queste amiche mi ha sfidata. Mi ha fatto notare che non era da me liquidare qualcosa senza averla nemmeno provata. Sono decisa e mi formo opinioni forti, ma solo su dati, sperimentazione e fatti, e sempre con la disponibilità a cambiare idea.
Ho accettato la sua sfida e l’ho provata. E ho lasciato andare la convinzione, basata su ben poco, che:
- L’IA fosse qualcosa che si poteva scegliere se utilizzare o meno
- L’IA non avesse alcun valore nel mio lavoro
- Il mio lavoro fosse talmente incentrato sugli esseri umani che nulla avrebbe potuto essere automatizzato o supportato dalla tecnologia intelligente
Ho iniziato a sperimentare con l’IA e vedere cosa sapesse e non sapesse fare. Ho imparato perché "allucina". Ho collaborato con persone che ne sapevano più di me. In sostanza, ho fatto quello che so fare meglio: sperimentare, confrontarmi e giungere a una conclusione cauta che forse non piacerà a tutti.
Da un lato, l’IA aiuta i buoni leader a migliorare perché possono concentrarsi su ciò che l’intelligenza artificiale non può fare: la componente umana.
Possono prestare attenzione alle loro persone in un modo che di solito i compiti quotidiani di leadership impedivano loro di fare. Dal generare appunti e promemoria dai meeting, al fare brainstorming sul modo più efficiente per svolgere un compito, fino a sintetizzare più fonti di informazioni in schede facilmente digeribili. Ora, i leader possono ridurre l’energia e lo sforzo impiegato in attività amministrative e concentrarsi sul vero elemento distintivo: la capacità di tirare fuori il meglio dalle persone, non solo per l’organizzazione, ma per gli individui stessi.
Dall’altro lato, i leader meno capaci saranno individuati più facilmente perché il carico di lavoro sarà una scusa meno valida per giustificare difficoltà proprio sugli aspetti umani fondamentali.
In altre parole, per i buoni leader l’IA rappresenta una straordinaria opportunità. Per chi non è all’altezza, è un allarme rosso.
Come l’IA allarga il divario tra leader efficaci e inefficaci
È questo il punto riguardo all’IA nella leadership: allarga il divario tra leader efficaci e inefficaci.
Chi è già bravo in ciò che fa diventerà abile anche nell’usare l’IA per fare ancora meglio o in modo più efficiente. Chi invece ha delle difficoltà, o risulta meno efficace, si accorgerà che l’IA accelera il processo con cui gli altri si rendono conto delle carenze.
Per esempio, chi oggi invia tre email poco meditate, domani, con l’IA, potrebbe inviarne 100.
Molte persone fanno fatica a distinguere tra ciò che stanno dicendo e ciò che vorrebbero trasmettere—la differenza fra intenzione e impatto. L’IA rafforza l’impatto e, quando non corrisponde all’intenzione, può causare più danni in meno tempo.
Perché i leader devono mettere in discussione i risultati dell'IA
Non sono l'unica ad avere delle resistenze nei confronti dell'IA. Recentemente, a una conferenza, una leader HR ha spiegato come stanno usando l'IA nella gestione delle performance: revisioni individuali per raccogliere e aggregare feedback e per fornire obiettivi per il futuro. Questo entusiasmava la presentatrice, ma il pubblico è rimasto sbigottito.
C'è sempre la preoccupazione di dove entri in gioco l’essere umano. Ed è una preoccupazione valida. Se lasciata agire da sola, l'IA può andare fuori rotta, inventare fatti e commettere errori.
Ma torno sempre al fatto che l'IA è valida solo quanto lo è la persona che la gestisce.
Si tende a dare la colpa all'IA per certe cose. "Fantastica" è un ritornello comune. E lo fa veramente — ad esempio, spesso l'IA mi dice che sono una famosa e di successo politica canadese.
Ma non è un intento malvagio intrinseco dell'IA; è il modo in cui l’abbiamo addestrata. Abbiamo insegnato agli strumenti di IA che "Non ho una risposta a questa domanda" vale zero perché non soddisfa il bisogno umano di risposte. Per questo, ha imparato a "colmare il vuoto" con qualcosa di inventato.
In altre parole, abbiamo addestrato l'IA a voler compiacere. Quindi dobbiamo formare le persone a comprenderlo e a usare bene l’IA.
Invece di prendere per oro colato le risposte dell'IA, è importante mettere in discussione l’IA chiedendo le fonti, chiedendo cosa omette o persino spingendola a presentare entrambi i lati di un argomento così che tu possa vedere quale sembra più solido.
Ecco un buon esempio: la mia IA mi ha detto che il mio modello di business era ottimo. Poi ho chiesto in che modo mi stava deludendo. L’elenco era LUNGO!
Mettere in discussione l'IA nel processo decisionale mi sta rendendo più consapevole dei miei stessi pregiudizi — di quanto desidero una conferma dell’idea che già ho e di quanto questo influenzi il modo in cui pongo i problemi all’IA — e questo sta avendo un grande impatto sul mio modo di condurre.
C’è sempre la preoccupazione di dove entri in gioco l’essere umano. Ed è una preoccupazione valida. Se lasciata agire da sola, l’IA può andare fuori rotta, inventare fatti e commettere errori. Ma torno sempre al fatto che l’IA è valida solo quanto lo è la persona che la gestisce.
Costruire una tech stack per la leadership basata su chiarezza, etica e dati
Nel mio ruolo attuale, il mio set di strumenti software è costruito attorno a pochi obiettivi chiave: comunicazione chiara, priorità trasparenti e decisioni basate sui dati.
- Comunicazione e collaborazione principali: Nella quotidianità, la maggior parte del lavoro passa tramite Outlook e un'app di collaborazione di team chiamata Signal, oltre a un software per videoconferenze per riunioni ibride. Questi strumenti sono efficaci per mantenere tutti raggiungibili e per gestire brevi punti di allineamento, ma possono anche generare rumore e aspettative di reperibilità continua se non vengono gestiti con intenzionalità. Come leader, documento sempre di più la struttura dei canali, le norme sui tempi di risposta e la disciplina delle riunioni per compensare questi rischi.
- Gestione di progetti e flussi di lavoro: Utilizzo strumenti di gestione delle attività come Asana, Trello e perfino le attività di Microsoft per iniziative, priorità e lavoro trasversale. Il maggiore impatto qui è la visibilità: le persone possono vedere cosa è in corso, chi ne è responsabile e come il lavoro si collega agli obiettivi strategici. Tuttavia, questi strumenti di project management con intelligenza artificiale sono efficaci solo quanto le nostre abitudini. Quando i leader usano costantemente i dashboard nei 1:1 e nelle riunioni di team, favoriscono l'allineamento; quando non lo fanno, lo strumento diventa rapidamente un lavoro amministrativo in più. Usa l'IA per aiutarti in questo.
- Gestione della conoscenza e documentazione: Un tool di knowledge base IA condiviso chiamato OneDrive raccoglie tutto il nostro materiale, incluse decisioni, piani aziendali e monitoraggio dei progetti. Questo supporta la continuità e la responsabilità: le decisioni vengono messe per iscritto, non solo ricordate. La lacuna che vedo ancora nell'IA nella gestione della conoscenza dal punto di vista della leadership è la cura dei contenuti, affinché le persone sappiano cosa è attuale e cosa storico.
- Strumenti di IA e produttività: Stiamo sperimentando con GPT personalizzati per stendere bozze di comunicazioni, esplorare scenari e riassumere informazioni prima delle riunioni. Questi strumenti di produttività IA fanno risparmiare tempo sulle prime bozze e aiutano i leader a esplorare più opzioni più rapidamente. Ma richiedono linee guida chiare e formazione per integrare il giudizio umano e non sostituirlo. Gli utenti devono essere in grado di elaborare prompt efficaci per generare risposte non basate su pregiudizi personali o sistemici.
In definitiva, la dotazione tecnologica è importante, ma il vero valore emerge quando i leader la collegano ai comportamenti: priorità chiare, comunicazione frequente, sicurezza psicologica e uso visibile dei dati nelle decisioni. I migliori strumenti di intelligenza artificiale per il business rafforzano la buona leadership; non la sostituiscono.
Come i cloni digitali possono ampliare la leadership
Una delle maggiori sfide per i leader è essere disponibili, scalabili e accessibili. Quante volte i leader hanno detto: "Vorrei potermi clonare/avere un clone di te"?
Ecco cosa ho fatto per i miei clienti di coaching: ho creato un mio assistente virtuale IA per gestire le attività ripetitive.
Non è come lavorare con OpenAI. I protocolli di protezione dei dati e sicurezza devono essere molto più robusti. Servono anche passaggi di consegna sicuri affinché l'assistente possa conoscere il cliente e io possa continuare il lavoro sulle sessioni di sviluppo della leadership basate su IA che si svolgono tra le nostre sessioni umane dal vivo. E lo strumento deve essere in grado di riconoscere quando non è all’altezza e ha bisogno di un intervento umano nella catena.
Per realizzarlo, ho collaborato con un partner tecnologico che si è concentrato su etica, inclusività e utilizzo umano-centrico dell'IA. E sono stata io a formarlo.
Servono molto tempo e competenze per sviluppare un assistente davvero efficace. Non è qualcosa che si costruisce in un pomeriggio. Sono necessari molti passaggi e affinamenti. In effetti, ci sono voluti diversi mesi e stiamo ancora perfezionandolo. Credo però che il risultato sarà un'esperienza migliore, dove posso concentrarmi su ciò che so fare meglio — usare l'empatia e costruire relazioni autentiche.
Invece di prendere le risposte dell’IA come verità assoluta, è fondamentale metterla alla prova chiedendo le fonti, domandando cosa sta tralasciando o anche chiedendole di presentare entrambi i lati di un argomento, così tu puoi valutare quale ti sembra più solido.
Come i leader possono usare l’IA senza sacrificare ciò che conta davvero
Recentemente ho visto un post su Instagram in cui qualcuno si lamentava perché voleva che l’IA facesse i piatti e il bucato per avere più tempo da dedicare alla creatività — ma invece l’IA svolgeva i compiti creativi. Penso che questa sia una riflessione molto importante.
Io voglio che l’IA sul posto di lavoro aiuti a velocizzare i processi che richiedono tempo. Sequenze logiche di email, procedure, contenuti personalizzati e simili.
Voglio anche il suo aiuto a prestare attenzione ai dettagli dopo che dico "abbastanza buono", così da evitare errori di distrazione.
E voglio il suo supporto come partner di riflessione, per accelerare la generazione di idee.
Ma non voglio che esegua quei compiti dai quali traggo il mio senso di realizzazione personale.
Perché i leader dovrebbero adottare l'IA lentamente e con intenzione
Rinnovare i processi richiede molto più tempo di quanto la gente pensi.
In realtà, direi che non abbiamo ancora completamente rivoluzionato nulla. Mi aspetto che passeranno almeno altri sei mesi o più prima che anche solo un processo sia stato cambiato totalmente grazie all’IA.
Se apportiamo cambiamenti troppo presto e senza sufficiente sperimentazione, rischiamo di compromettere i nostri clienti e mettere a rischio il loro senso di sicurezza. Per questo, procediamo con cautela.
Non sono il solo. Penso che la maggior parte delle organizzazioni sia tutt’altro che pronta per l’IA. Faticano a capire di cosa abbiano bisogno dall’IA nella strategia aziendale. Stanno costruendo l’aereo mentre stanno già volando. E questo può portare a sentirsi sopraffatti.
È semplicemente un salto enorme in così poco tempo. Ogni giorno emergono nuovi modi per essere più efficaci grazie all’IA, così come nuove modalità in cui l’IA può rappresentare una minaccia. Leader e team stanno facendo fatica a comprendere appieno quali siano le opportunità e i rischi.
Perché i leader devono prendersi la responsabilità di un’adozione etica e consapevole dell’IA
Ecco il mio consiglio: sperimentate, documentatevi, seguite corsi, imparate l’ingegneria dei prompt. L’IA è qui, ed è importante non solo abbracciare il suo utilizzo, ma abbracciare l’apprendimento su di essa.
Gallup ha condiviso in un recente rapporto che molti dipendenti presumono che la leadership stia mettendo a punto il piano di implementazione dell’IA, mentre proprio questi leader affermano di aspettare e osservare cosa succederà. Questo disallineamento è pericoloso.
Come leader, è fondamentale imparare nuove competenze, aggiornare la nostra etica e restare aggiornati. I nostri team e clienti daranno per scontato che prendiamo la questione seriamente e che prendiamo decisioni solide e informate riguardo all’IA nel business.
Soddisfiamo questa aspettativa e responsabilità.
Perché il giudizio dei leader è ciò che conta di più
Una grande preoccupazione per me è l’uso etico. Se tutti ci affidiamo ad altri per essere certi di fare la cosa giusta, siamo nei guai.
Inoltre, non abbiamo ancora avuto la possibilità di valutare il costo dell’IA in settori come la sostenibilità— dal punto di vista ambientale, educativo o altri ambiti.
Alcuni umani prevedono straordinari progressi, altri preannunciano sciagure e catastrofi.
Ma per i miei nonni, le lavatrici a carica frontale erano spaventose. Per mia madre, i telefoni cellulari erano spaventosi — che c’era di male nel chiamare qualcuno su una linea fissa da un telefono a disco?
Se c’è qualcosa che la storia umana ci ha insegnato, è che:
- Ci sono sempre conseguenze e benefici imprevisti.
- Qualsiasi cosa inventiamo può essere usata per il bene o per il male.
Nel bene o nel male, l’IA è arrivata. Facciamone il miglior uso possibile.
Segui l’evoluzione
Puoi seguire Ruth Pearce mentre continua a spingere i confini nel suo lavoro di coaching su A Lever Long Enough, sulla sua pagina come speaker e sul suo LinkedIn. Puoi anche dare un’occhiata alla sua pagina dei libri su Amazon: Be Hopeful, Be Strong, Be Brave, Be Curiousᵀᴹ.
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