La diversità è più di una metrica (con Anthony Clay di Indi)

Leggi la trascrizione:

Stiamo sperimentando la trascrizione dei nostri podcast utilizzando un programma software. Per favore, perdona eventuali errori di battitura poiché il bot non è sempre preciso al 100%.

Tim Reitsma

La tua azienda sta pensando a DEI? Beh, non solo pensandoci, ma facendo qualcosa al riguardo?

Il mio ospite di oggi, Anthony Clay, vive e respira DEI. È co-fondatore e CEO di Indi, una piattaforma SaaS che aiuta le organizzazioni a democratizzare le opportunità interne e il networking. In precedenza, ha co-fondato e guidato il gruppo di risorse per i dipendenti di Microsoft a crescita più rapida, BlackLight, passando da 6 a quasi 2000 dipendenti in cinque anni, contribuendo ad aumentare l’anzianità dei marketer neri in Microsoft. Anthony vive e respira D&I e spero davvero che tu possa ascoltare e apprezzare questa conversazione.

Siamo People Managing People e il nostro obiettivo è costruire un mondo del lavoro migliore. Siamo proprietari, fondatori, imprenditori, siamo manager intermedi, team leader, rappresentiamo ogni funzione aziendale all'interno di un'organizzazione. E siamo in missione per aiutare le persone a guidare e gestire i propri team e organizzazioni in modo più efficace. Quindi, se vuoi guidare e gestire meglio, e se vuoi diventare un leader organizzativo migliore e un manager più efficace delle persone, allora unisciti a noi!

Sono il tuo host, Tim Reitsma. Continua ad ascoltare per trovare ispirazione, approfondimenti pratici e strumenti di cui hai bisogno per reclutare, trattenere, gestire e guidare le tue persone e organizzazioni in modo più efficace. E mentre ascolti il podcast, iscriviti e unisciti alla nostra mailing list su peoplemanagingpeople.com

Unisciti alla nostra community di leader e seguici sui social media per rimanere sempre aggiornato su tutto ciò che accade.

Ciao Anthony, benvenuto al podcast People Managing People. È davvero un piacere finalmente averti qui. So che hai partecipato a People Managing People già da un po’ di tempo, ed è davvero un onore connettermi finalmente con te. Quindi, grazie per essere qui.

Anthony Clay

Onorato di essere qui. Grazie mille per avermi invitato, Tim.

Tim Reitsma

Sì. E prima di iniziare, sai, abbiamo la tua biografia, il tuo LinkedIn, ma perché non racconti semplicemente ai nostri ascoltatori, ai nostri spettatori, di cosa ti occupi al momento?

Anthony Clay

Quindi, di cosa non mi occupo? Direi che mi sveglio ogni giorno ossessionato dalla DEI, ossessionato da questo enorme “ombrello” chiamato diversità, equità e inclusione.

Mi sveglio dicendo a me stesso: come possiamo aiutare le organizzazioni a trasformare questo concetto in realtà? Renderlo significativo? E davvero credo di svegliarmi ogni giorno dicendo: “Come posso portare chiarezza ai nostri clienti oggi?” Al momento sto lavorando su una piattaforma software Indi che è tutta rivolta a dare potere alle organizzazioni per sviluppare su larga scala i loro sforzi di inclusione.

Quindi sto davvero dedicando tempo a chi guida la diversità, ai responsabili HR, ai responsabili delle persone, aiutandoli a riflettere su cosa fare. Nel 2020 è avvenuto questo cambiamento radicale di cui si parla… di cosa si tratta veramente e come possiamo renderlo realtà? Questo è quello che faccio ogni giorno.

Tim Reitsma

Eccezionale. Sì, ne parleremo. Parleremo di come la DEI sia più di una semplice metrica e, sai, nuovi punti di vista, nuove metriche e cose su cui concentrarsi. E sai, questo è un tema che, chi mi conosce o mi ha visto, sa che sono un uomo bianco che lavora nell’America aziendale.

Quindi è qualcosa che mi sta particolarmente a cuore nella costruzione di People Managing People ma prima di iniziare: cosa significa essere un leader? Con parole tue, cosa significa essere un leader?

Anthony Clay

Sì. È una grande domanda. Una domanda straordinaria. Lasciami dire cosa non è un leader. Forse potremmo partire da qui… Sì, invertiamo la prospettiva e parliamo di cosa NON è un leader.

Un leader non è un titolo. Un leader non è un titolo, cioè non lo si è solo perché si è vice presidente di qualcosa. Quindi un leader è molto di più, c’è molta più sostanza, molta più profondità dietro cosa sia davvero un leader.

Un leader non è nemmeno un fantastico “contributore individuale” che ha avuto tanto successo che la conseguenza logica è promuoverlo a manager o leader. Anche questo non è ciò che è un leader. Un leader è davvero un insieme intenzionale di comportamenti. È quasi una mentalità.

Ora, essere un leader… Mi piace pensare che un buon leader possieda alcune qualità universali. Bisogna avere un punto di vista. Credo che i buoni leader, anche sul più piccolo dettaglio, debbano avere una prospettiva personale, come il materiale migliore per i cuscini del divano.

Va bene, ma devi avere una prospettiva. Perché quello che un leader non dovrebbe fare è ascoltare quello che dice chi sta sopra di lui, o chiunque abbia attorno, e semplicemente dire: “Sì, facciamo così”. Il leader è quasi allergico al pensiero di gruppo.

Quindi avere un punto di vista è una qualità davvero potente di un leader. Hai qualche opinione a riguardo? Che ne pensi?

Tim Reitsma

Sì, mi piace il concetto di punto di vista. Non credo di averlo mai sentito prima, quindi è una novità per me. Ma per me, sì, hai colto nel segno: un leader deve avere una direzione e non è solo un titolo.

E l’abbiamo visto, l’ho visto nella mia carriera: “Ehi, sei un ottimo contributore individuale, ora vai e gestisci questo team.” Ma non so come si fa. Però credo che un leader sia capace di trovare la strada e riesca a motivare le persone, a focalizzarle su una missione, una visione, e il suo compito è fornire chiarezza: “Questa è la direzione.”

Ecco come puoi contribuire a questa visione e come tutti siamo responsabili nel raggiungerla. Questa è un po’ la mia definizione “in lavorazione”. Ma sì: chiarezza, responsabilità, accountability.

Anthony Clay

Ben detto, generare energia, no? E la capacità di… e non vuol dire per forza essere estroversi.

Significa creare energia negli altri, ispirarli al punto che vogliano seguirti. Essere leader implica anche essere seguiti. E hai detto benissimo, Tim: un vero leader deve capire che il suo contributo individuale diminuisce proprio perché sta dando forza agli altri per aumentare la loro produttività.

Ed è un compromesso, o qualità, che un leader deve avere. Non si tratta più di mettere il proprio nome su quel documento. No di certo! Un leader è felice quando vede i nomi dei membri della propria squadra, delle persone che guida. E questo è fondamentale.

Tim Reitsma

Assolutamente. È un lavoro, un ruolo altruista. Non è solo un titolo.

Mi ricordo il mio primo ruolo da leader e pensavo: “Guardami, ora ho un titolo importante!” Ma poi avevo 20 persone che mi guardavano chiedendo: “Dove andiamo, Tim?” E lì ho capito di non essere forse la persona giusta per quel posto.

Dovevo solo capire come muovermi. Quindi sì, è più di un titolo. Simon Sinek ha scritto il suo famoso libro “I leader mangiano per ultimi”. Ed è vero: è così importante, da leader, vedere il successo del tuo team, ma anche celebrare i fallimenti e dare feedback.

E una delle qualità principali di un leader è saper costruire la fiducia: ne ho parlato spesso in altri podcast e articoli. È la costruzione di quella fiducia. E so che tanto è già stato scritto sul tema, ma cosa significa veramente avere la fiducia del tuo team, e fidarti del tuo team?

Va bene: io mi fido di te, Anthony, ma tu ti fidi di me? Ti fidi al punto da dirmi che magari hai delle difficoltà? Oppure, per metterla in ottica DEI, puoi dire: “Ehi, qui tutti sembrano uguali, bisogna fare qualcosa”. È lì che sappiamo di aver creato un ottimo ambiente.

Anthony Clay

Hai centrato il punto. Hai colto davvero tanti aspetti. Uno di questi è proprio… tendiamo a pensare che il leader sia chi ha il titolo, la posizione nella matrice organizzativa, ma i leader possono essere anche semplici collaboratori. Ora, la tua definizione personale di leader può essere quella di “people leader”.

Certo, c’è sempre una questione di livello gerarchico, ma a volte veri leader sono collaboratori individuali che hanno un punto di vista, sono molto competenti in una determinata area, sono in grado di ispirare, creare energia, dare chiarezza, essere empatici anche se non sono manager veri e propri. In pratica, essere leader trascende il ruolo nella matrice: contano altre qualità.

Tim Reitsma

Sì, assolutamente. Credo che la vecchia concezione del leader sia chi è “in cima” e viene seguito.

Ma creare un team di contributori individuali che siano leader, che sentano il senso di proprietà, è qualcosa che sto cercando di trasmettere al mio team: “Questa azienda è tua, tutti abbiamo una responsabilità condivisa.” E di nuovo, anche se non fossero io a guidare il team, leader lo si è comunque, con lo stesso stile e principi. È importante, da leader, definire come ti vuoi presentare ogni giorno, come vuoi guidare, come vuoi ispirare. Fiducia, empatia, crescita.

Anthony Clay

Ben detto: la fiducia bisogna guadagnarsela! Tim, hai proprio ragione: la fiducia è coerenza nel tempo. Quando prendi in mano un team, che sia di 3 o 50 persone, sono nuove relazioni da costruire.

La fiducia, come hai detto, non è innata “perché ora sei il leader”. Devi guadagnartela nel tempo, dimostrarla continuamente. La fiducia non nasce dall’oggi al domani; è fondamentale investirci. Bisogna costruirla.

Tim Reitsma

Sì. Un membro del team stamattina, poco prima di registrare, mi ha dato un feedback: “Hai promesso di fare una cosa ma non l’hai ancora fatta.” Ho detto: “Grazie per il feedback. Grazie del fatto che puoi fidarti dicendomelo e sì, devo tener fede agli impegni.” Si trattava di scrivere un contenuto per la nostra pubblicazione. Ora che l’ho detto pubblicamente… dovrò davvero farlo!

Anthony Clay

Accountability! Ecco un ottimo esempio. E se parliamo di DEI e D&I — dare spazio e voce alle persone, permettere loro di dire: “Ehi, Tim, lascia che ti tenga responsabile.” Questa È equità, questa È inclusione, dove le persone si sentono abbastanza forti per usare la propria voce. È una parte fondamentale dell’essere leader: creare lo spazio e la sicurezza per essere se stessi e dire ciò che pensano. Ottimo esempio.

Tim Reitsma

Sì. Ed è più di una semplice metrica: etnia, genere e così via.

Quello che trovo complesso da comprendere è che ormai vogliamo mettere metriche su tutto: è il modo di pensare del business, se non misuriamo, non esiste. Ma allora come misuriamo cose come l’inclusione? Dare voce alle persone?

Anthony Clay

Domanda fantastica. Innanzitutto: bisogna misurare il lavoro che si fa su DEI. Perché ci sono aziende che non misurano niente. E oggi parleremo proprio di questo, ma il messaggio è: bisogna misurare ciò che si fa.

Come si fa? Quali metriche usare? È importante considerare quello che chiamo ‘output di alto livello’: qual è la rappresentanza per diverse identità? Qual è il tasso di abbandono per diverse identità? Ma spesso ci si ferma a questo, invece per sviluppare davvero un buon “cruscotto DEI” bisogna andare oltre.

Serve andare a vedere i driver e le cause che producono questi risultati. Ad esempio, guardiamo all’abbandono: puoi misurare semplicemente quando una persona entra, quando esce e quanto dura il rapporto rispetto alla media. Ma perché una persona lascia? Spesso per mancanza di sviluppo professionale, per assenza di mentori. Puoi misurare quanti mentori o progetti speciali vengono proposti in azienda.

Si passa quindi dal focalizzarsi solo sull’abbandono a parlare di sviluppo professionale. Non solo: opportunità, mentori, mentee. Bisogna quindi sviluppare metriche non solo di risultato, ma anche degli input che li determinano.

Sulla rappresentanza: chi assumi? Ma prima, da dove prendi i candidati? Da quali eventi di selezione? Qual è la composizione demografica — e non solo demografica! La diversità non è solo razza, etnia, genere. È anche distanza percorsa nella vita: hai dovuto imparare una nuova lingua? Lavorare due lavori? Sei stato in affido, sei stato senza casa? Tutti questi sono aspetti che vanno considerati.

Includerli nelle metriche significa aggiungere una prospettiva fondamentale. Tornando alla rappresentanza: agli eventi di recruiting, chi è presente? Chi contatti? Come spendiamo i budget di selezione? Bisogna approfondire queste dinamiche: non basta sapere quanta rappresentanza o tasso di abbandono. Serve andare più in profondità sugli input.

Questo è il cambio di mentalità necessario.

Tim Reitsma

Mi piace molto. Chi ci ascolta deve proprio fare questo cambio di mentalità. Ho lavorato per un’azienda che sulla pagina web del recruiting pubblicava metriche di diversità per tenersi responsabile.

Ricordo che il fondatore un giorno entrò in una sala piena di professionisti del settore e si rese conto che erano tutti uguali. Poca presenza di donne o persone di colore: tutti somigliavano a lui. E disse: “Dobbiamo cambiare. Se non cambiamo dal nostro settore, chi cambierà?”

Bisogna iniziare da qualche parte. Certo, magari guardi prima la rappresentanza nei vertici, ma è importante fare un passo in più, come dici tu, e ci vuole tempo per capire da dove sorgono i talenti, i background delle persone. Mi è piaciuto quando hai detto “distanza percorsa”. Spiegaci meglio: è letteralmente una distanza geografica o cos’altro?

Anthony Clay

Sì. Quanta strada hai fatto letteralmente… con i tuoi piedi, però.

Tim Reitsma

Sì, ho camminato stamattina, vale?

Anthony Clay

Vale! Sei in cima alla classifica ora.

Tim Reitsma

Mi piace.

Anthony Clay

Il concetto di “distanza percorsa” deriva da una ricerca di Kapor Capital, Kapor Center, una società VC/ricerca/DEI di Oakland, California. È l’idea che quando diciamo diversità, equità e inclusione, non ci si limita a razza, etnia e genere, ma si parla delle difficoltà che una persona ha dovuto superare per arrivare dove è ora. Se assumi questa come base di cosa sia la diversità, allarghi tantissimo il tuo orizzonte.

Non conta più se sei un uomo bianco etero: se provieni da una zona povera, una famiglia dal reddito basso, case popolari, quanto hai dovuto affrontare? In questo Paese, un fattore predittivo enorme di dove puoi arrivare è lo status socioeconomico.

Ma spesso non lo consideriamo. Quindi il concetto è superare i soliti binari razza-genere: c’è molta sovrapposizione. Viviamo in un mondo polarizzato, ma magari due persone di razza diversa hanno in comune lo stesso background economico. Distanza percorsa è tutto questo: considerare le difficoltà superate come base della diversità.

Se lo si spinge oltre si abbandonano i binari: bianco o nero, persona di colore o no. Si dice: “Questa persona ha percorso molta strada.” Ed è quasi un modo celebrativo di valutare chi ha davvero realizzato qualcosa. Ma il punto è: ampliamo la nostra prospettiva sul concetto di diversità.

Tim Reitsma

Oggi aziende famose si concentrano su D&I, è una metrica ormai dappertutto. E se qualcuno non ci ha ancora pensato, dove ha vissuto negli ultimi anni?

C’è grande attenzione per la creazione di organizzazioni diversificate, inclusive, eque, ma come si va oltre? Anthony, chi ci ascolta ora starà pensando: “Ok, distanza percorsa, bellissimo.” Sai, anche io ho vissuto in una cittadina di poche migliaia di persone, ora vivo in una delle maggiori città del Canada.

Perspettive diverse. Ma chiediamo questo nei colloqui? “Da dove vieni? Sei cresciuto in una casa benestante o popolare?” Come si passa all’operatività?

Anthony Clay

Domanda stupenda!

Questo tema mi entusiasma. Se mi chiedi di riassumere il futuro del lavoro in una parola, sceglierei “sfumatura”. Siamo stati abituati a compilare il profilo in Workday o SAP — pochi campi, sempre gli stessi, demografici. Ma quello che sto per dire ovviamente va adattato a privacy e legislazioni: in certi paesi non puoi fare certe domande.

La bellezza del concetto di distanza percorsa è che è adattabile. Certo, potremmo standardizzare una lista di attributi che vanno oltre razza/genere, ma il vero potenziale operativo è integrare questi campi nei sistemi esistenti: aggiungere campi in Workday o SuccessFactors, chiedere agli sviluppatori nuove voci per inserire attributi aggiuntivi.

Nel futuro i profili aziendali andranno oltre razza e genere, includendo la “distanza percorsa”. Da Indi, il nostro software, stiamo adottando una lista di attributi standard, ma ogni organizzazione può personalizzarla. Così si garantisce scalabilità su più geografie.

Quindi: chiedete a Workday, a SuccessFactors, di aggiungere questi campi — è possibile! Ci sono strumenti che lo fanno già. Nel futuro sarà una prassi comune e il “push” può partire da chi lavora in HR già oggi.

Tim Reitsma

Mi piace. È il futuro del lavoro. Come costruiremo un mondo del lavoro migliore?

Spostandoci oltre i campi standard dei sistemi. Questo può spaventare: so che il maggior ostacolo che ho incontrato è la misurabilità. “È difficile misurare la diversità di pensiero, quindi non la misuriamo principalmente.” Ma a volte basta aggiungere un campo, porre domande su cosa si crede. E spaventa perché uno pensa: “Mi penalizzeranno?” Se è questo il timore, forse sei nell’azienda sbagliata, però esistono imprese inclusive che promuovono questa cultura.

Anthony Clay

Hai centrato tutto. Ti propongo un'idea radicale, Tim.

Immagina CV anonimi: nessuna foto, nessun nome. Valutiamo solo i risultati, cosa sai fare. Anche lì c'è bias (una grande azienda in CV aiuta molto...), ma pensiamo a un ATS (sistema di gestione candidati) completamente anonimo, conta solo il contributo reale. Perché no?

Tim Reitsma

Amo quest'idea: non mi importa della scuola importante, conta l'impatto che vuoi creare e come lo raggiungerai. È quello che importa davvero a me come leader. Anche perché puoi avere qualunque titolo di studio, ma io voglio assumere chi ha una visione e vuole concretamente far progredire l'organizzazione.

E anche qui si ritrova il concetto di “distanza percorsa”: puoi frequentare Harvard o il college della community, ma importano la visione e l’esecuzione.

Anthony Clay

Hai colto perfettamente! Parliamo dei famosi “Bachelor degree”, cioè la laurea.

Quanti, ad esempio, fanno parte delle forze armate: molti ci entrano a 18 anni, quindi senza laurea. Ma dopo vent’anni di esperienza, molte offerte di lavoro ancora richiedono la laurea ad ogni costo per ruoli anche entry level. Ho fatto un audit anni fa su migliaia di annunci: sono rimasto scioccato. Oltre metà richiedeva un’esperienza lavorativa o titolo accademico spropositato per il ruolo proposto!

Venti anni di esperienza per un ruolo junior IT è ridicolo! Queste cose escludono interi segmenti di società. È un relitto del passato, ma siamo ancora legati a questa idea di “se non hai X anni o laurea, non sei all’altezza.”

Il futuro del lavoro sarà invece valutazione sulla sostanza della persona, non su marker superficiali immutabili.

Questo è equità, questa è inclusione.

Tim Reitsma

Perché ci è voluto così tanto tempo? Perché è così difficile? Come hai detto tu, nel 2020 c’è stato un risveglio. Ma perché ci è voluto così tanto e cambiare è così difficile? Siamo semplicemente spaventati dal cambiamento?

Anthony Clay

Domanda davvero interessante. Perché ci è voluto tanto?

Perché si tratta di cambiare comportamenti. Se hai acquisito un modo di fare, se hai 20, 30, 40 anni di abitudini, è difficile cambiare. E spesso la nostra asticella di cosa deve essere cambiato è così alta che non ci arriveremo mai: parliamo di rivoluzionare sistemi, ma a volte basterebbe essere più concreti sugli obiettivi di breve-medio periodo per vedere risultati davvero concreti.

Tecnicamente, non abbiamo ancora introdotto la tecnologia giusta: in nessun team di vendita manca un CRM, ma qual è lo strumento fondamentale per chi si occupa di D&I in azienda? Non esiste. Non c’è un budget stabile, non ci sono metriche di P&L vere per la DEI: si investe, ma solo a parole, e poi si taglia il budget dopo la spinta del 2020. Nessuna vera azienda investirebbe così.

DEI dovrebbe essere una disciplina aziendale, non solo uno slogan. Quindi: strumenti, budget stabile, processi solidi, investimenti reali. Solo così la DEI sopravvive e progredisce.

Tim Reitsma

La DEI non è una metrica. Certo, ci sono delle metriche, ma non è una semplice cifra.

Anthony Clay

Verissimo. La DEI, in un certo senso, vuol dire molto, ma anche niente. “Ok, DEI. E ora?” Bisogna andare in profondità, “andare a fondo”.

Tim Reitsma

Se sei una persona che si occupa di D&I nella tua organizzazione, o non sai nemmeno da dove partire, devi concentrarti solo su razza, etnia, genere? È quello il punto di partenza, o si comincia altrove?

Anthony Clay

Domanda fantastica. La mia risposta è “entrambi”. Puoi iniziare dalle metriche semplici, sì.

La cosa importante è avere una baseline, una fotografia dello stato attuale. Per ottenerla puoi considerare le metriche più basiche, che vanno bene come inizio. Ma è importante accompagnarle anche con dati qualitativi: sondaggi, interviste — su tutta la forza lavoro, non solo sul personale “diverso”. Chiedi a tutti: “Come si percepisce la cultura aziendale? Dove possiamo migliorare?”

Quindi: ok le metriche semplici, ma vanno integrate con feedback qualitativo. Ma il punto cruciale è: bisogna sempre sapere da dove si parte, prima di lanciare qualsiasi iniziativa. E ricordare che la DEI deve essere personalizzata: cambia molto tra settori, aree geografiche, dimensioni. Serve una baseline adattata al proprio contesto.

Tim Reitsma

Sì, creare la baseline, ma anche andare oltre. E hai fatto un esempio ottimo: anche la pipeline di recruiting. Se tutti i candidati sono “uguali”, forse il problema è nel come esegui la selezione. E anche “festeggiare certe ricorrenze” non vuol dire che valgano per tutti.

Bisogna chiedere alle persone: “Cosa celebri? Di cosa hai bisogno?” Immagina un’organizzazione che se ne interessa davvero. Se non celebri Halloween (magari non è la migliore delle feste!), oppure il Ringraziamento, l’azienda lascia libertà di scelta sulle ferie. Son piccoli gesti che non costano, ma permettono di coinvolgere anche chi ha esigenze diverse. Questo genera coinvolgimento reale.

Anthony Clay

Assolutamente. Ti propongo due idee concrete.

1. Il "Calendario dell’inclusione". Un documento aperto dove tutti segnalano le festività che celebrano, partendo da quelle nazionali. È un esercizio potentissimo: coinvolge e mostra la reale diversità presente. Fallo!

2. Le pause pranzo: chi scegli come formatore, quale cibo ordini agli eventi? Sembra banale, ma conta molto. Sempre bisteccheria? Se hai restrizioni alimentari o religiose, mangi solo insalata? E perché il compromesso deve essere l’insalata? Perché non scegliere un altro ristorante? Sono dettagli quotidiani, ma rivelano molto di una cultura. Questi piccoli cambiamenti sono il punto di partenza.

Tim Reitsma

Ecco, anche io, alla pausa pranzo, preferisco zuppa e panino. Una volta abbiamo scelto cucina malese. Non mi piace il piccante, ma ho imparato che al 95% del mio team invece piace. Non bisogna mai dare per scontato i gusti altrui. Basta chiedere, ogni tanto lasciare scegliere ad altri. Bastano piccoli gesti.

Credo che questi micro cambiamenti porteranno ai cambiamenti macro.

Anthony Clay

Esatto! Chi prende sempre appunti nelle riunioni? Chi organizza sempre gli incontri? Anche queste cose si possono osservare, non solo misurare su larga scala. Vedere chi si prende sempre certe responsabilità permette di correggere eventuali squilibri. Notare questi piccoli comportamenti va benissimo, anche se non emerge nei sondaggi. Sono microcose che fanno davvero la differenza, Tim.

Tim Reitsma

Vero. Il futuro del lavoro e la costruzione di un mondo lavorativo migliore passano dalla “umanizzazione” dell’ambiente. È un’affermazione forte, ma in sostanza si tratta di questo.

Solo perché penso, appaio o agisco in un modo, non vuol dire che tutti siano d’accordo o mi capiscano. Bisogna incontrare le persone dove si trovano, non aspettarsi che cambino per forza.

Anthony Clay

Verissimo. In passato costruivamo aziende consone ai tempi, ma quello è un indicatore in ritardo: se nel 1905 le donne non avevano diritti sul lavoro… Oggi l’obiettivo deve essere costruire il posto ideale dove chiunque possa prosperare. È ciò che conta davvero: qual è il luogo ideale di lavoro da sogno che tutti vorremmo? È un percorso, ovviamente.

Tim Reitsma

Non succederà tutto in una notte, però bisogna pur cominciare da qualche parte.

Anthony, credo che oggi ci hai dato spunti pratici per avviare o rafforzare la strategia D&I — anche senza una strategia, basta fermarsi, guardarsi intorno e chiedersi: “Cos’altro possiamo fare?”

Non aspettare che sia HR o il leader di turno. Se hai dubbi, esprimili, poni domande nel modo opportuno. Metteremo un link nelle note della puntata, ma ricorda: l’importante è partire dalla curiosità. Solo così potremo davvero operazionalizzare la DEI.

Anthony Clay

Hai centrato in pieno. Davvero condivido tutto.

Tim Reitsma

Anthony, mi dispiace chiudere qui, penso che potremmo continuare all’infinito. So che stai sviluppando la piattaforma software Indi e non vedo l’ora che venga lanciata. Quando sarà pronta voglio assolutamente averti ancora come ospite per raccontarla al mondo. Grazie mille per essere stato con noi, è stato un vero piacere.

Anthony Clay

Grazie a te per l'invito. Ho apprezzato moltissimo.

Tim Reitsma

A presto!

Spero che la conversazione con Anthony ti sia piaciuta quanto è piaciuta a me. Se ti è piaciuto ciò che hai sentito, visita peoplemanagingpeople.com e iscriviti alla nostra newsletter.

Seguici anche sui social media e, se puoi, vota il nostro podcast.