Le Principali Sfide del Talento e Come Superarle

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Vijay Pendakur: Ogni contesto in ogni settore è così unico, giusto? Quindi questa enfasi nei ruoli di leadership sulla diversità, guidata senza un reale contesto e spesso performativa, penso crei molto rumore e non sia così utile al momento.

David Rice: Benvenuti al podcast People Managing People. La nostra missione è costruire un mondo del lavoro migliore e aiutarti a creare ambienti di lavoro felici, sani e produttivi. Sono il tuo host, David Rice.

Il mio ospite oggi è il Dott. Vijay Pendakur. È autore di "The Alchemy of Talent" e un dirigente esperto con alcune aziende di spicco nel suo curriculum, tra cui VMware, Salesforce, Dropbox. Parleremo del nuovo libro di Vijay e di alcune delle più grandi sfide relative ai talenti che le aziende affrontano oggi.

Vijay, benvenuto.

Vijay Pendakur: Grazie per l’invito, David. Sono entusiasta di essere qui.

David Rice: Cominciamo con una breve presentazione di te, di come sei arrivato dove sei ora e cosa ti ha portato a scrivere il libro?

Vijay Pendakur: Un breve riassunto sul mio background: entrambi i miei genitori erano insegnanti e, quindi, senza sorprese, sono finito anch’io nel settore dell’istruzione. Per 18 anni ho lavorato in cinque università in tutto il paese e ho passato molto tempo a conseguire titoli avanzati che sono normali in quel settore.

La costante, riguardando a quegli anni, anche se allora non lo sapevo, era chiaramente questa mia curiosità sulla relazione tra l’ambiente di apprendimento degli studenti e la loro performance accademica, e su come tale ambiente influenzi i risultati degli studenti.

Poi, grazie a una serie di coincidenze e duro lavoro, mi sono ritrovato in una seconda fase della mia carriera che mai avrei pensato, ma che mi ha entusiasmato. Ho ricoperto ruoli di leadership in ambito HR in numerose aziende. Ma in realtà era lo stesso punto di vista: come l’esperienza dei dipendenti influenza la loro performance?

Quindi, molti degli strumenti mentali e la mia predisposizione verso la scienza comportamentale e i dati che ho sviluppato come scienziato sociale lavorando con gli studenti per quasi 20 anni si sono veramente trasferiti nel modo in cui ho deciso istintivamente di approcciare le soluzioni nell’experience dei dipendenti.

Poi, poco tempo fa, per il mio 45° compleanno ho deciso di provare qualcosa di completamente diverso: ho lanciato un’attività da solopreneur, prendendo in prestito il termine probabilmente da TikTok. Volevo raccogliere tutto ciò che avevo appreso in oltre 20 anni lavorando in organizzazioni complesse, globali, guidando team complessi.

E volevo davvero trovare un modo per portare valore ai clienti come speaker, facilitatore e coach sull’efficacia dei team. Molto gentile da parte tua chiedermi come sono arrivato a scrivere questo libro. Essendo coinvolto con clienti e conferenze, sentivo dentro di me la forte esigenza di produrre qualcosa che facesse due cose.

Primo, darmi la possibilità di chiarire il mio pensiero. Chiunque abbia mai scritto qualcosa, da un post sul blog a una lettera di presentazione o persino un libro, sa che scrivere è l’atto supremo di rigore e chiarificazione. E io amo questo aspetto, sia l’esperienza che i benefici ricavati nello scrivere questo libro.

In secondo luogo, mi ha permesso di offrire qualcosa di più coeso ai miei clienti e al mercato, che sta vivendo problemi che mi stanno molto a cuore, invece di limitarmi a dire: "Ho fatto tutte queste cose per più di 20 anni, ho risolto problemi difficili in ambienti difficili, lavora con me".

Insomma, questo sarebbe poco chiaro. Quindi avere un libro aiuta davvero anche a cristallizzare il proprio brand e il proprio valore aggiunto in modi in cui è difficile farlo altrimenti.

David Rice: Assolutamente.

Entriamo subito nel libro. Nel preambolo parli di fatica da discontinuità e quella parte per me è stata immediatamente d’impatto. Sentiamo dire che la disruption è positiva, tanto che a volte tende ad essere persino feticizzata. Ma c’è una frase che mi ha colpito e credo che chiunque lavori in HR o gestione potrà capire. Ora la cito.

Dici: "La mia mente è consapevole che la discontinuità e l'incertezza sono caratteristiche della vita nel XXI secolo, ma il mio spirito si sente esausto. In questo stato di disconnessione, è facile reagire male a qualsiasi nuovo cambiamento, persino a quelli positivi." Questo mi ha davvero colpito. Ed è un modo importante per iniziare, perché se vogliamo comprendere il panorama del talento oggi, dobbiamo davvero avere un po’ di empatia verso questa esperienza.

Come pensi che la maggior parte delle aziende stia gestendo questa situazione?

Vijay Pendakur: Penso, e lo dico chiamando in causa tutti, che questo sia un momento molto difficile nella vita aziendale, ma la realtà è che la maggior parte delle aziende non vede la foresta per gli alberi. Stiamo vivendo, e abbiamo vissuto, un’enorme quantità di cambiamento rapido negli ultimi, diciamo, quattro anni e mezzo, tornando al 2020.

A livello macro, parliamo di pandemia globale, movimenti sociali globali, oscillazioni macroeconomiche, shock nella supply chain, inflazione, no? Una parola che, da bambino negli anni ’80 e ’90, sentivo dagli anni ’70 in USA, ma non pensavo diventasse parte così importante della mia epoca. E poi disastri geopolitici, guerre. E, visto che parliamo di employee experience, licenziamenti ciclici.

Questi sono grandi cambiamenti che hanno colpito le persone spesso senza che ne avessero alcun controllo. Questo sul macro. Al micro, all’interno delle organizzazioni, esse reagiscono al macro: così i lavoratori si sentono come in un terremoto al rallentatore.

Ora andiamo qui. No, ora di là. Arriva l’IA generativa, massiccia disruption! Cambia tutto il modello di business, il supply chain, nuova riorganizzazione. Ci spostiamo fuori dalla Cina per varie ragioni e ripartiamo da Vietnam e India… sono grandi cambiamenti a cui i lavoratori devono adattarsi, come il futuro del lavoro.

Lo shift: ho appena sentito che l’80% delle aziende USA ora ha una parte della forza lavoro in modalità ibrida o remota. Cinque anni fa non era così. Anche il tessuto su cui interagiamo con il datore è cambiato. È fondamentale.

E la maggior parte dei cambiamenti che ho elencato sono avvenuti senza che avessimo le mani sul volante. Torniamo all’empatia. La maggior parte delle trasformazioni a cui ci siamo dovuti adattare ci sono capitate. E per umanizzare questo processo, anche nel mio ruolo di team effectiveness coach a livello executive, provo proprio a renderle più umane.

Se pensi alla nostra risposta al cambiamento, David, anche nella tua vita, ci sono momenti in cui abbiamo le mani sul volante e scegliamo grandi cambiamenti: ho cambiato città spesso per lavoro, mi sono sposato, ho avuto figli... sono cose che volevo, ma ho comunque vissuto un forte stress.

Come conferma la neuroscienza: gli esseri umani sono refrattari al cambiamento. I grandi cambiamenti sono trigger di fight, flight, freeze. Il sistema limbico si attiva, adrenalina e cortisolo, spegne la neocorteccia, ci fa reagire istintivamente.

E accade anche quando il cambiamento lo abbiamo scelto, figuriamoci quando non lo stiamo guidando noi. Questo momento di empatia serve a far comprendere alle aziende che molte persone hanno vissuto così tanti blocchi cognitivi in questi anni che possono essere in uno stato di stagnazione. Se guardiamo i dati, la fatica da discontinuità indica che le persone sono bloccate.

Gran parte del workforce oggi è bloccata: apatia, disinteresse, demotivazione. Parlando con leader di team, molti dicono: avevo talenti che ora non rendono più come prima, fatico a capirlo.

Quindi questa è una grande opportunità. Pesante, sì, però abbiamo la possibilità di prendere questo quadro e dire: cosa devo fare? Devo riqualificare i miei responsabili per aiutare i team a uscire dallo stallo.

Ed è di questo che tratta gran parte del libro.

David Rice: Conoscendo parte della tua esperienza lavorativa, chi conosce il tuo nome potrebbe pensare che tu stia scrivendo un libro sulla DEI, giusto? Ma è chiaro che tu sottolinei che non si tratti solo di questo. Ma allo stesso tempo, in parte lo è.

Visto il dibattito attorno alla DEI e il discorso politico che ora la circonda, quanto era importante per te chiarire fin dall’inizio che il libro avrebbe avuto una visione basata sulla scienza e sulle verità oggettive, gli assiomi, e che sarebbe stato orientato al business piuttosto che al dibattito politico?

Vijay Pendakur: Eh, domandona, David. Come qualcuno con background nella DEI, sono sempre stato orientato a scienza e dati come base per la validità, che si trattasse di introdurre cambiamenti in un’università che non serviva adeguatamente i propri studenti oppure di promuovere ROI per orientare iscrizioni, lauree, la soddisfazione genitori (cioè ricavi netti da rette). Questo era il mio modus operandi.

Così, passando all’ambito dell’employee experience, mi è venuto naturale fondare le mie pratiche DEI su alcune verità: se l’inclusione funziona, ne beneficiano tutti.

Non l’ho mai vista come argomento politico. Per me è scienza comportamentale applicata all’eccellenza. Non voglio sembrare naif e pensare che lo facciano tutti, ma ecco il mio pensiero: un team inclusivo è un team performante, punto.

Perciò, scrivere un libro su team performanti e portare avanti tutte queste pratiche fondate sulla behavioral science e sulle competenze acquisite in aziende complesse mi è venuto naturale. Ma già quando condividevo i contenuti con i manager, notavo che dovevo decodificare molto rumore.

Cosa sto provando a dire? Ma tu percepisci altro. Ho dovuto quindi distillare la narrazione rendendo più chiaro che si tratta di performance dei team, e che chiunque deve poter svolgere al meglio il proprio lavoro.

Ovviamente ci sono elementi di inclusione in tutto il libro ma li ho inseriti in modo trasversale e agnostico per fare in modo che aziende e manager possano recepirli, dato il clima di polarizzazione e i temi sensibili dell’employee experience.

David Rice: Nel libro parli della ratio tra segnale e rumore nella DEI. Ritrovo spesso lo stesso fenomeno: il messaggio giusto si perde nel rumore. Senza spoilerare troppo il libro, potresti darci qualche esempio che riscontri nelle classiche value proposition della DEI?

Vijay Pendakur: Precisiamo: una value proposition DEI, come ogni value proposition, serve a motivare il cambiamento.

La DEI nasce da una richiesta di cambiamento, visto che per gran parte della storia il lavoro era fondamentalmente iniquo, non inclusivo, omogeneo. Quindi la DEI deve sempre avere una value proposition per spiegare perché le aziende dovrebbero cambiare.

Guardando agli strumenti a disposizione, ho notato che negli ultimi 5-10 anni sono emerse molte value proposition popolari, ma riscontrano il problema segnale/rumore. Questo non vuole essere un attacco ai practitioner DEI che le propongono, ma solo un’analisi dello scenario.

Per esempio, una value proposition molto diffusa è "le aziende più diverse sono più redditizie". Gli evangelist lo ripetono spesso, e uso il termine evangelist con cautela: spesso sono alleati della DEI piuttosto che specialisti dell’area ma comunque promotori, ambasciatori, alleati. E dicono: le aziende di successo sono più redditizie e sono più diverse, e via dicendo.

Ma questo è un segnale carico di rumore, perché in conclave del board, di fronte ai C-level, vedo spesso i dirigenti incrociare le braccia, segnalando scetticismo. E chi porta avanti questa tesi spesso non sa portare le prove. perché ci sono aziende poco diverse ma molto redditizie. Servirebbe mostrare i dati.

Questa value proposition è stata davvero messa sotto i riflettori dagli studi biennali di McKinsey che correlano i business globali profittevoli alla loro diversità, in particolare ai vertici. Parte del rumore è che le aziende si sono messe a giocare d’immagine: “Va bene, McKinsey dice che la leadership deve essere diversa? Allora assumiamo per apparire diversi.” Si accontentano di soddisfare i numeri per zittire chi invoca lo studio McKinsey: leadership diversa = più profitti.

Questo è controproducente: un miglior investimento sarebbe pensare a equity, inclusion e una strategia per i talenti che abbia senso nel proprio contesto. Ogni settore e ogni azienda ha la propria unicità.

Quindi questa corsa senza riflessione verso l’ottica performativa sulle assunzioni ai vertici, secondo me, genera molto rumore e non è d’aiuto.

Un altro esempio, particolarmente nel B2C: si dice che la diversità aiuti a vendere di più. E lo capisco: ci sono scivoloni noti di aziende omogenee che cercano di penetrare nuovi mercati demografici o culturali senza rappresentanza interna e inciampano malamente.

Quindi il segnale pulito è che la diversità è rilevante: il mondo è intrinsecamente diversificato e complesso e l’omogeneità aziendale è una minaccia alla rilevanza.

Il problema è che le aziende spesso calano la cosa in modo maldestro: “Vogliamo entrare nel mercato latinoamericano con il nuovo snack? Assumiamo latinoamericani!” E purtroppo dietro le quinte questa logica c’è. Questo porta a stigmatizzare i nuovi assunti, visti solo come tasselli per il nuovo target.

Se sei stato assunto per la tua esperienza in finanza o supply chain ma sei latino, potresti trovarti in team dove ti guardano come l’addetto al mercato latino.

È una brutta posizione per i nuovi arrivati. E soprattutto tradisce il senso della diversità, che è essere rilevanti in un mercato complesso. Tutta l’azienda rischia l’irrilevanza se non riflette la complessità della clientela.

David Rice: Concordo pienamente.

Nel libro analizzi i fattori che trainano i risultati dei talenti. Parli anche di sicurezza psicologica: è una frase che a volte viene abusata o usata in modo superficiale, come sinonimo di sentirsi umani o vulnerabili in ufficio. Mi piace come l’hai articolata, distinguendo tre tipi di sicurezza che portano a una quarta: la challenger safety.

Questa manca in molti posti che ho visto o dove ho lavorato. Puoi illustrarci come promuovere una cultura in cui si possa sfidare i leader senza timore di ritorsioni?

Vijay Pendakur: Dovrei anzitutto dare immenso credito ad Amy Edmondson, la "madre moderna" della ricerca sulla sicurezza psicologica, e in particolare Tim Clark, a cui si deve il modello scalettato. Il mio libro è una sintesi critica delle migliori ricerche.

Perché ha così tanta utilità? Come hai detto, la challenger safety, o detto in modo semplice: ho visto leader e team che capiscono che bisogna poter criticare il leader per far vincere il team.

Pensiamo ai grandi errori causati dal silenzio: serve chi sappia parlare. Quello che manca spesso è la consapevolezza che non si arriva subito alla challenger safety: serve una scala.

Tim Clark ha codificato questa scala: ti senti incluso (inclusion safety), hai opportunità di apprendere (learner safety) e puoi contribuire in modo significativo (contributor safety)? Questi tre pilastri costruiscono la challenger safety.

Pensiamo alle nostre vite: quando abbiamo sfidato un capo, probabilmente ci sentivamo rispettati, stavamo imparando e avevamo contribuito attivamente. Questi sono i gradini che portano a poter dire:

“Ehi capo, penso che la slide sei del pitch vada rivista, rischiamo di perdere il cliente.” È una situazione ad alto rischio. Ma non ci arrivi senza questi gradini.

Sono d’accordo: la sicurezza psicologica rischia di diventare un concetto fumoso. Questo per lo scarto tra la ricerca rigorosa e la banalizzazione dei termini.

Il rumore, anche qui, è l’uso fuori contesto: “Come mi sento a lavoro”. Il vero rischio? Sono ormai 4-5 anni che sento C-suite dire: “Bah, psicologica… sembra coccolare troppo, tutti emotivi”. Perché i leader sono esausti e sentono il concetto come poco centrato.

Il consiglio che do spesso a singoli, manager, ambassador della employee experience è riposizionare la psych safety come fiducia: trust. Quando lavoro in azienda, tutto il lavoro sulla sicurezza psicologica lo descrivo come trust.

Fiducia è un termine comprensibile e assai usato. È anche un valore aziendale per molte imprese.

Sotto l’ombrello della fiducia puoi fare tutte queste cose: hai fiducia di poter sfidare il capo? Sei incluso, impari, contribuisci? Queste sono le basi che portano qualcuno ad avere fiducia in sé per la “sfida eroica” ai leader.

Questo piccolo cambio di framing aiuta a spazzare il rumore e riporta all’idea centrale che la fiducia è fondamentale per team di successo.

David Rice: Ascoltatrici e ascoltatori, ci fermiamo qui e suddividiamo la conversazione in due parti: questa conclude la prima. Vi ringrazio per essere stati con noi oggi e vi invito a seguire la seconda parte della conversazione con Vijay, dove parleremo di crisi di appartenenza e delle principali sfide che le organizzazioni stanno affrontando oggi.

Nel frattempo, visitate peoplemanagingpeople.com/membership per scoprire la nostra community. Uno dei vantaggi è l’accesso ai nostri eventi live, che stanno diventando sempre più richiesti: dalle tavole rotonde alle coffee chat fino alla serie Ask the Expert. Vijay sarà nostro ospite in una delle prossime sessioni, quindi visitate il sito e valutate di entrare nella community.

E fino alla prossima volta: giocate con i vostri animali domestici, prendetevi un lunedì libero.