Die Überbrückung der finanziellen Wissenslücke im Personalwesen
Finanzielle Bildung ist für HR-Fachleute entscheidend, die einen größeren Einfluss ausüben und bessere Partnerschaften mit der Finanzabteilung und dem gesamten Unternehmen fördern möchten.
Nutzen Sie diesen Artikel als Ausgangspunkt, um die notwendigen Begriffe, Kennzahlen und Entscheidungskriterien kennenzulernen, die Sie benötigen, um Ihr nächstes Projekt finanziert zu bekommen.
Das Argument für bessere finanzielle Bildung im HR-Bereich
Für viele HR-Fachleute ist es frustrierend zu sehen, wie viel Gewicht und Aufwand Führungskräfte auf die Finanzfunktion legen.
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Dies gilt besonders dann, wenn dringende Themen im Talentmanagement anzupacken sind.
Die Frage ist also: Wie kann HR das Unternehmen davon überzeugen, sich Herausforderungen in der Belegschaft zu stellen?
Schon ein grundlegendes Maß an Finanzkompetenz hilft HR-Fachleuten dabei:
- Die Aufmerksamkeit einflussreicher Entscheidungsträger zu erlangen, die dabei helfen können, HR-Projekte zu finanzieren.
- Die Wirkung, die HR auf die gesamten Unternehmensziele und -strategie haben kann, zu steigern.
- Führungskräften finanzielle Kompetenz zu demonstrieren, die Ihre Karriere unterstützen oder voranbringen können.
Realitätscheck
In unserer heutigen Wirtschaft sind Organisationen gezielt darauf ausgelegt, Geld zu verdienen, und diejenigen, die erfolgreich sind, konzentrieren sich darauf, mehr einzunehmen als auszugeben.
Führungskräfte sind durch die treuhänderische Verantwortung gebunden und motiviert, Einnahmen zu generieren und Kosten zu begrenzen (im Rahmen ihrer Mission, Werte und Unternehmenskultur).
Deshalb wird so viel Aufwand in das Finanzmanagement des Unternehmens gesteckt. Die Arbeitsplätze der Führungskräfte stehen auf dem Spiel, und die Investoren wollen wissen, wie sich ihre Investition entwickelt.
Doch die alte Frage bleibt: Sind nicht die Menschen der wichtigste Teil eines Unternehmens?
Nun, ja und nein.
Ja, weil Menschen die Arbeit erledigen. Nein, weil Unternehmen danach beurteilt und bewertet werden, wie gut sie mit ihrem Geld umgehen.
Wenn HR einen größeren Anteil der verfügbaren Mittel sichern möchte, muss es sich mit der Art und Weise, wie Führungskräfte das Unternehmen steuern, abstimmen und den Impact durch finanziellen Hebel vermitteln.
Das bedeutet, HR-Fachleute müssen verstehen, interpretieren und die Führungskräfte beeinflussen, wie HR-Initiativen das Unternehmen finanziell beeinflussen.
Dafür brauchen viele von uns noch ein wenig Hilfe mit den Begriffen, Kennzahlen und Entscheidungskriterien, die für die Zuteilung von Ressourcen verwendet werden.
Sie müssen keine vollständige Ausbildung in Buchhaltung oder Finanzanalyse absolvieren, sondern Kompetenz entwickeln, um in der "schwarz-roten Sprache" der Finanzen kommunizieren zu können.
Wichtige Finanzbegriffe
Insgesamt ist das Management eines Unternehmens relativ einfach, wenn man die Hauptbestandteile betrachtet.
Es gibt Einnahmen aus dem Verkauf eines Produkts oder einer Dienstleistung und Kosten oder Aufwendungen, die mit dem Betrieb des Unternehmens verbunden sind. Die Differenz zwischen beiden ist der Gewinn.
Ein Unternehmen misst seinen Gewinn auf zwei Arten: den insgesamt erwirtschafteten Geldbetrag oder das Verhältnis dieses Betrags zum Umsatz, also der Marge. Von beiden lässt sich der Vergleich am einfachsten über die Marge ziehen.
Um das Margen-Konzept vollständig zu erfassen, empfehle ich, sich eingehend mit den Unterschieden zwischen den drei Arten zu beschäftigen: Bruttogewinn, Nettogewinn und Betriebsgewinn.
Jede dieser Kennzahlen bietet einen Einblick, wie effizient ein Unternehmen arbeitet. Außerdem gibt es je nach Branche oder Sektor unterschiedliche Bandbreiten, die anzeigen, ob die Marge gut oder schlecht ist.
Jedes Unternehmen möchte seinen Gewinn steigern, und zwar entweder durch:
- Stabile Einnahmen und sinkende Kosten,
- Wachsende Einnahmen bei gleichbleibenden, zum Wachstum proportionalen Kosten, oder
- Wachsende Einnahmen und sinkende Kosten – das ist natürlich ideal!
In jedem Fall wird der verbleibende Gewinn anschließend aufgeteilt: Ein Teil geht an die Eigentümer/Aktionäre, der Rest wird in der Regel wieder ins Unternehmen reinvestiert. Der Einheitlichkeit halber gehen wir in diesem Artikel davon aus, dass ein gewisser Gewinn realisiertwird.
Der gesamte Finanzierungstopf beziehungsweise das vorhandene Kapital setzt sich aus den reinvestierten Gewinnen sowie dem Restbetrag des Vorjahres-Jahresbudgets zusammen, welcher am Ende eines jeden Geschäftsjahres neu angepasst wird. Die Führungskräfte entscheiden anschließend, wie diese Mittel verwendet werden.
Hinweis: Wenn das Unternehmen erfolgreich ist, steht in der Regel ausreichend Liquidität zur Verfügung – eine Art Sonderbudget für besondere Projekte, die über das übliche Budget hinausgehen. Obwohl es schwer zu bekommen ist, werden Führungskräfte auf diesen Ermessensspielraum zurückgreifen, wenn das Geschäftsszenario eines ihrer wichtigsten Ziele unterstützt.
Mittel mit Zweckbindung
Für jeden Dollar, der zugeteilt wird, erwarten Führungskräfte einen Return on Investment (ROI) oder eine Auswirkung in Form von Prozessverbesserungen, höheren Umsätzen/Verkäufen, geringeren Kosten, Innovation usw.
Mit diesem Wissen ist nachvollziehbar, wie wichtig es ist, dass jedes Projekt, jede Initiative oder Technologie einen Vorteil für das Unternehmen bringen sollte.
Daher ist dieser nächste Schritt unerlässlich.
Viele HR-Projekte werden als Kosten verbucht, nicht als Investition. Hier liegt das Problem.
Aufgrund ihrer Anreize und Verantwortlichkeiten wollen Führungskräfte wissen, welchen Effekt oder welche Rendite ein Projekt erzielt, d. h. ob der Umsatz steigt oder die Kosten sinken. Es gibt noch weitere immaterielle Nutzen oder Erträge, aber hier konzentriere ich mich auf die wichtigsten wirtschaftlichen Treiber.
Ein Projekt von einer Ausgabe zu einer Investition umzuwidmen, erfordert etwas mehr Aufwand.
Aber wie bei allem anderen braucht es etwas Übung und oft die Unterstützung eines hilfsbereiten Kollegen (mehr dazu unten). Diese Arbeit besteht darin, finanzielle Kennzahlen heranzuziehen, die als Entscheidungskriterium dienen. Einige gängige Beispiele führe ich im nächsten Abschnitt auf.
3 gebräuchliche finanzielle Entscheidungskriterien für HR-Projekte
Bitte erstelle hier eine Grafik mit folgendem Text:
Return on Investment (ROI): Misst die Rentabilität eines Projekts, indem der Nettovorteil mit der anfänglichen Investition verglichen wird.
Break-Even-Analyse: Bestimmt den Zeitpunkt, zu dem ein Projekt beginnt, Gewinn oder Einsparungen zu generieren.
Net Present Value (NPV): Bewertet die Rentabilität eines Projekts, indem der Barwert der erwarteten Zahlungsströme berechnet, zum aktuellen Zeitpunkt abgezinst und die ursprüngliche Investition abgezogen wird.
1. Return on Investment (ROI)
Misst die Rentabilität eines Projekts, indem der Nettovorteil mit der anfänglichen Investition verglichen wird.
Beispiel: Ein Verkaufstraining
Kostet es 10.000 $, Verkäufer zu schulen, erwartet das Unternehmen, dass die Verkäufe innerhalb eines angemessenen Zeitraums um mindestens 10.000 $ steigen.
Vorteile: Der ROI liefert eine klare prozentuale Kennzahl, die den Vergleich der Rentabilität verschiedener Projekte erleichtert.
Einschränkungen: In seiner einfachsten Form berücksichtigt der ROI weder den Zeitwert des Geldes noch Projektrisiken.
Best Practices: Wird ein ROI oberhalb von 20 % berechnet, sind die Annahmen zu optimistisch oder man sollte stattdessen eine Break-Even-Analyse durchführen.
2. Break-Even-Analyse
Eine Break-Even-Analyse bestimmt den Zeitpunkt, an dem ein Projekt beginnt, Geld zu verdienen oder Einsparungen zu erzielen. Dies ist der Punkt, an dem die Gesamteinnahmen (oder Kosteneinsparungen) den Gesamtkosten entsprechen und das Projekt weder Gewinn noch Verlust macht.
Beispiel: Einführung eines neuen Recruiting-Systems
Ein neues Recruiting-System soll Kandidaten schneller bearbeiten, weniger Zeit für die Verwaltung benötigen und zusätzliche Funktionen bieten, um die Einstellungsprozesse zu beschleunigen.
Die Effizienz- oder Effektivitätsgewinne sollten nach einer bestimmten Zeit die Gesamtkosten des Systems im Vergleich zum bestehenden System übersteigen.
Vorteile: Hilft dabei zu erkennen, welche Mindestleistung erforderlich ist, um Verluste zu vermeiden.
Einschränkungen: Geht davon aus, dass Kosten und Einnahmen linear sind und berücksichtigt nicht den Zeitwert des Geldes.
Best Practices: In den meisten Fällen sollte Ihr Break-even-Punkt innerhalb von 18 Monaten liegen. Ist dies nicht der Fall, halten die meisten Finanzexpert:innen diese Analyse für ungültig. Break-even-Zeiten sollten kürzer sein – versuchen Sie, den Kapitalwert (NPV) zu verwenden.
3. Kapitalwert (Net Present Value, NPV)
Dies bewertet die Rentabilität eines Projekts, indem der Barwert der erwarteten Zahlungsströme berechnet, die auf den gegenwärtigen Wert abgezinst und mit der Anfangsinvestition verrechnet werden.
Auch wenn dies eine gängige Bewertungsmethode ist, erfordert sie fortgeschrittenes Fachwissen. Ich habe sie als Möglichkeit für diejenigen aufgenommen, die bereit sind, sich damit auseinanderzusetzen.
Vorteile: Berücksichtigt den Zeitwert des Geldes und liefert einen Geldbetrag, der den Beitrag des Projekts zum Vermögensaufbau aufzeigt.
Einschränkungen: Erfordert eine genaue Schätzung zukünftiger Zahlungsströme und eines angemessenen Abzinsungssatzes.
Best Practices: Arbeiten Sie mit Kolleg:innen aus dem Finanzbereich zusammen, um sicherzustellen, dass Sie die passenden Annahmen, Sätze usw. verwenden, die den Rahmenbedingungen Ihrer Organisation entsprechen.
Es gibt weitere Kennzahlen wie den internen Zinsfuß, die Amortisationsdauer und den Rentabilitätsindex, die ebenfalls hilfreich sind.
Am wichtigsten ist jedoch, dass Sie Ihre Führungskräfte fragen, wie Projekte bewertet werden – sowohl im Personalbereich als auch funktionsübergreifend.
Wettbewerb um Ressourcen, nicht nur um ein Budget
Dies knüpft an einen meiner Ausgangspunkte an. Ressourcen (Zeit, Geld und Mitarbeitende) werden danach zugeteilt, wie Projekte das Unternehmen beeinflussen. Je größer der Einfluss, desto mehr Aufmerksamkeit erhält ein Projekt.
Jede Entscheidung auf Führungsebene bringt Kompromisse und Opportunitätskosten mit sich.
Das Abwägen dieser Optionen bedeutet, sorgfältig zu bewerten, wie die Ressourcen eingesetzt werden, um den geschätzten Einfluss zu erzielen. Um Projekte und Kosten einfach vergleichen zu können, dienen die oben genannten Kennzahlen als standardisierte Kriterien zur Unterstützung von Entscheidungen.
Ein vergleichbares Set von Kennzahlen hilft dabei, Projekte zwischen verschiedenen Funktionen klar zu beurteilen und zukünftige Budgetierungs- sowie Prognoseprozesse besser zu schätzen.
Da das Personalwesen typischerweise eines der kleinsten Budgets hat, müssen wir anders denken. Oft verzichten wir sogar darauf, Projekte vorzuschlagen, weil uns gesagt wird, dafür sei kein Budget vorhanden. Aber was wäre, wenn wir diesen Vorbehalt ignorieren und stattdessen mehr Mittel einfordern oder Gelder aus anderen Kapitalpools anzapfen?
Für ein erfolgversprechendes Projekt lohnt es sich, eine Umverteilung vorzuschlagen. Können Sie dabei nachweisen, dass Ihre Kennzahlen denen eines anderen Projekts überlegen sind, sollte jemand mit entsprechender Entscheidungskompetenz die endgültige Entscheidung treffen.
Allerdings ist es manchmal schwer zu wissen, mit wem Sie konkurrieren.
Je nach Sichtbarkeit ist es herausfordernd zu erfahren, welche anderen Projekte geprüft werden – und sogar wann.
Daher ist es wichtig, Beziehungen zu anderen Bereichen zu pflegen, insbesondere zum Finanzbereich.
Zusammenarbeit fördern: Ihr Netzwerk ist Ihr Vermögen
Das Wissen über die wichtigsten priorisierten Projekte, verfügbare Budgets und Entscheidungskriterien verschafft Ihnen einen Vorteil, wenn es darum geht, Ihre Projekte optimal zu positionieren.
Häufig sind die Abteilungen Finanzen oder Operations im Besitz dieses Wissens.
Beginnen Sie damit, ein funktionsübergreifendes Netzwerk mit Menschen aufzubauen, denen Sie vertrauen und die auf ähnlicher Ebene arbeiten. Die Beziehung sollte darauf beruhen, dass Sie Interesse an deren Arbeit zeigen und verstehen, wie ihre Rolle im Unternehmen verortet ist.
Offen gesagt ist dies eine gute allgemeine Praxis für jede Fachkraft im Personalwesen, um die Fähigkeiten der Mitarbeitenden zu kennen.
Ergründen Sie zudem, was sie in Bezug auf Karriereziele oder -entwicklung motiviert. Konzentrieren Sie sich darauf, ihnen eine Perspektive aus Sicht der Personalabteilung zu bieten, die sie vielleicht nicht bedacht hätten, oder erklären Sie, wie HR-Ressourcen ihnen beim beruflichen Vorankommen helfen können.
Im Gegenzug arbeiten Sie gemeinsam daran, die Wirkung Ihres Projekts an einigen der oben genannten Entscheidungskriterien und Kennzahlen zu verknüpfen. Ich würde sie fragen, wie sie die Ergebnisse mit den Umsatzzahlen oder Einsparungen an den Kosten koppeln würden. Ihre Zustimmung kann Ihnen hilfreich sein.
Seien Sie jedoch vorsichtig, wie und mit wem Sie sich vernetzen, und geben Sie unter keinen Umständen vertrauliche Informationen weiter.
Je besser Sie verstehen, wohin das Unternehmen seine Ressourcen investiert, desto besser können Sie Ihre Projekte positionieren, um im Wettbewerb zu bestehen. Manchmal braucht es ein ganzes Dorf – lernen Sie die anderen Dorfbewohner kennen.
Finanzielle Kompetenzen, Networking und Storytelling
Fachkräfte im Personalwesen stehen vor einer großen Herausforderung. Wir müssen die Bedürfnisse der Belegschaft ausbalancieren, Talentförder:innen sein und zugleich die Ziele der Organisation unterstützen.
Um den Wert des Personalwesens weiter zu steigern, müssen wir genügend finanzielle Kenntnisse behalten, um kompetent um die notwendigen Ressourcen konkurrieren zu können.
Dies erfordert von uns, uns an die finanzorientierten Entscheidungen anzupassen, die Führungskräfte jeden Tag treffen müssen. Um sich in dieser Landschaft zurechtzufinden, ist es unerlässlich, die finanzielle Kompetenz zu integrieren, die notwendig ist, um unsere einzigartigen Angebote überzeugend darzustellen.
Eine wirkungsvolle Kommunikation der finanziellen Auswirkungen von HR-Initiativen kann die Wahrscheinlichkeit erheblich erhöhen, die notwendigen Ressourcen und die Unterstützung von Führungskräften zu sichern.
Indem HR zentrale finanzielle Kennzahlen beherrscht, ein breites Netzwerk aufbaut und überzeugende Geschichten entwickelt, können Projekte von vermeintlichen Kostenfaktoren in wertvolle Investitionen verwandelt werden.
Nützliche Ressourcen
Nachfolgend sind einige Bücher aufgeführt, die ich im Laufe meiner Karriere als hilfreich empfunden habe:
- Orloff, J. & Mullis, D. (2008). The Accounting Game: Grundlegende Buchhaltung, frisch vom Limonadenstand. Naperville, IL: Sourcebooks. IBN-13: 978-1402211867 (Das E-Book ist weniger effektiv.).
- Das große Ganze sehen: Geschäftssinn, um Ihre Glaubwürdigkeit, Karriere und Ihr Unternehmen auszubauen. (Mullis)
- Berman, K. und Knight, J. (2013). Financial Intelligence, Überarbeitete Ausgabe: Ein Leitfaden für Manager, um zu verstehen, was die Zahlen wirklich bedeuten. Boston: Harvard Business Press.
