Die Rolle der Personalabteilung bei Fusionen und Übernahmen

Cillian Dore

on May 8, 2026

Fusionen und Übernahmen (M&As) sind Teil des Weges vieler Organisationen, und das Personalwesen spielt eine entscheidende Rolle für deren Erfolg oder Misserfolg.

Hier untersuche ich die Rolle des Personalwesens bei M&As und stelle einige wichtige Strategien und bewährte Methoden vor, die dazu beitragen können, einen reibungslosen und erfolgreichen Übergang zu gewährleisten.

Die Rolle des Personalwesens bei Fusionen und Übernahmen

Vereinfacht gesagt besteht die Aufgabe des Personalwesens bei einer Fusion oder Übernahme darin, sicherzustellen, dass die Mitarbeitenden einen "sanften" und reibungslosen Übergang nach der M&A erleben.

Wie in meinem vorherigen Artikel über HR-Karrierewege beschrieben, gibt es spezialisierte HR M&A-Fachkräfte. Zu ihren Aufgaben gehören:

Due-Diligence-Prozess: Durchführung einer Due Diligence bei den personalbezogenen Aspekten potenzieller Akquisitionsziele, einschließlich der Überprüfung von Sozialleistungen, Vergütungen und Performance-Management-Praktiken.
Personalplanung: Entwicklung von Personalplänen, die die Auswirkungen der Transaktion auf die Belegschaft berücksichtigen, einschließlich der Identifizierung von Redundanzen, Bindungsstrategien, Schlüsselmitarbeitenden und Talententwicklungsplänen.
Compliance: Gewährleistung der Einhaltung personalbezogener Gesetze und Vorschriften, einschließlich solcher zu Sozialleistungen, Vergütung und Arbeitsbeziehungen.
Mitarbeiterkommunikation: Kommunikation mit den Mitarbeitenden bezüglich der Transaktion, einschließlich der Auswirkungen auf ihre Arbeit und Vorteile, sowie die Beantwortung von Fragen und Bedenken.
Change-Management: Steuerung des Veränderungsprozesses, einschließlich der Bewältigung von Widerständen, Vermittlung der Vorteile der Transaktion und Entwicklung einer Integrationskultur.
Kulturelle Integration: Identifizierung und Angleichung der Unternehmenskulturen beider Organisationen.
HR-Integration nach der Fusion: Überwachung der Integration von HR-Systemen, Richtlinien und Praktiken nach Abschluss der Transaktion, einschließlich der Sicherstellung eines reibungslosen Übergangs für die Mitarbeitenden.

Ob es sich nun um M&A-HR oder HR handelt, das an der M&A mitarbeitet – beide sollten von Anfang bis Ende intensiv eingebunden sein und eng mit anderen Führungskräften zusammenarbeiten.

Ablauf und bewährte Methoden bei Fusionen und Übernahmen

Eine erfolgreiche Fusion oder Übernahme ist nicht garantiert. Je nachdem, welcher Studie man Glauben schenkt, führen zwischen 50 und 90 % der M&As nicht zum erwarteten Mehrwert.

Es ist eine große Herausforderung, sicherzustellen, dass die Mitarbeitenden einen reibungslosen Übergang mit minimalen Störungen ihres Arbeitsalltags erleben.

Mit sorgfältiger Planung und den richtigen Talentmanagement-Initiativen können Sie jedoch eine erfolgreiche M&A-Integration sicherstellen.

1. HR-Due Diligence

Zunächst ist es die Aufgabe des Personalwesens, dafür zu sorgen, dass alle lokalen Vorschriften und Gesetze bezüglich M&A-Aktivitäten in Bezug auf die Arbeitsbedingungen der Mitarbeiter eingehalten werden.

In manchen Ländern sind Sie verpflichtet, die aktuellen Arbeitsbedingungen der neuen Mitarbeitenden beizubehalten.

Das HR-Team sollte über alle Aspekte der Arbeitsbedingungen, -vereinbarungen und -richtlinien der neuen Mitarbeitenden informiert sein und Zugang zu diesen haben.

Je nach lokaler Gesetzgebung in Ihrem Bundesland oder Land müssen Sie diese Bedingungen eventuell schützen und/oder vergleichbare oder höherwertige Vorteile anbieten.

Dies kann dazu führen, dass es zwei verschiedene Politik- und Verfahrenssätze für Mitarbeitende gibt – ein Albtraum in der Administration (glauben Sie mir, ich habe das mehrfach erlebt).

Der beste Ratschlag, den ich hierzu geben kann, ist, eine Matrix zu erstellen, die die unterschiedlichen Ansprüche auflistet und klar macht, wer Anspruch auf was hat.

Wenn alle Anspruchsberechtigungen an einem Ort zusammengefasst sind, ist es viel einfacher, zwischen den Gruppen zu unterscheiden und Anfragen auch noch lange nach Abschluss der M&A zu bearbeiten.

2. Gründliche Personalplanung

In jeder Organisation müssen – wie bei einem Puzzle – alle Teile zusammenpassen, um gemeinsam auf das große Ziel hinzuarbeiten.

Hier kommt die Personalplanung ins Spiel.

Sie müssen Informationen über beide Belegschaften sammeln und prüfen, wie sie in die neue Organisationsstruktur integriert werden können.

Wie Alex Link in seinem Artikel über Personalplanung erwähnt, beinhaltet dieser Prozess die Analyse Ihres aktuellen Personals und eine Bestandsaufnahme ihrer Fähigkeiten und Kompetenzen.

Anschließend entwickeln Sie Strategien, um sicherzustellen, dass Sie „die richtigen Leute in den richtigen Positionen zur richtigen Zeit“ haben, um die Ziele der Organisation zu erfüllen.

Am Tag 1 der Fusion oder Übernahme geht es vorrangig darum, sicherzustellen, dass alle ihre Arbeit fortsetzen können (Zugang zu E-Mails, persönliche Daten im System usw.).

Schon lange davor, in der Pre-Merger-Phase, sollten das M&A-Team und die relevanten Stakeholder sicherstellen, dass die verschiedenen Rollen nach der Fusion harmonisch zusammenarbeiten.

Dazu sollten die Führungs- und HR-Teams eine Analyse beider Belegschaften durchführen.

Auf hoher Ebene sollte der Prozess wie folgt aussehen:

Analyse—Überprüfung der aktuellen Belegschaft
Prognose—Abschätzung der zukünftigen Bedürfnisse der Organisation
Charakterisierung—Identifizierung potenzieller Lücken zwischen dem Ist-Zustand und den Zielsetzungen
Konzept—Entwicklung der Strategie und Struktur zur Erreichung der Ziele
Umsetzung—Durchführung der Strategie und Erreichung der Ziele.

Bei der Durchführung dieser Übung habe ich erlebt, dass Organisationen ihre Vergütungsstruktur als Grundlage für die Kategorisierung der Rollen nutzen.

Die eintretende Belegschaft wird an die Vergütungsstruktur angepasst und das Unternehmen prognostiziert anschließend, was benötigt wird.

Es ist wichtig, transparent über die für den Einreihungsprozess verwendete Logik zu sein. Außerdem sollten Sie den Mitarbeitenden ermöglichen, etwaige Bedenken zu äußern und diese vor der Integration zu klären.

Es wird einige bestehende Prozesse und Verfahren geben, die weiterhin durchgeführt werden müssen, bis sie nicht mehr benötigt werden. Diese sollten während der Personalbedarfsplanung festgehalten werden.

Zum Beispiel: Falls das neue Finanzteam nach Tag 1 weiterhin nach dem bisherigen Prozess oder System berichten muss, was passiert, sobald dies nicht mehr erforderlich ist?

Dies sind die Arten von Überlegungen, die die Personalplanung bei M&A von der regulären Personalplanung unterscheiden und zur allgemeinen Komplexität des Prozesses beitragen.

Nach Abschluss der Personalbedarfsplanung sollte den Mitarbeitenden anschließend erläutert werden, wie sich ihre Rollen künftig verändern werden.

Es ist wichtig, dass Mitarbeitende Zeit bekommen, ihre zukünftigen Rollen und Teams zu überprüfen und dass sie auch wissen, wie sie mögliche Fragen stellen können.

Die Personalplanung ist bereits unter normalen Bedingungen ein schwieriger Prozess, und dies gilt umso mehr für Personalplanung während einer M&A.

Wird sie jedoch gut durchgeführt, hilft sie, die Fluktuation zu verringern, gewährleistet reibungslose Abläufe in Prozessen und Verfahren und stellt sicher, dass die Organisation ihre Gesamtziele erreicht.

3. Erstellen Sie einen Change-Management-Plan

Nur eine Sache ist bei Fusionen und Übernahmen sicher: Sie bringen für manche Menschen erhebliche Veränderungen mit sich.

Daher ist es entscheidend für den Erfolg der gesamten Integration/Transition, dass das Change Management richtig umgesetzt wird.

Wenn Veränderungen angekündigt werden, reagieren Mitarbeitende zunächst mit Schock oder Verdrängung. Sobald die Realität einsetzt, folgen oft Ärger oder Angst.

Nachdem die Mitarbeitenden losgelassen haben, was verloren geht (aufgelöste oder vorherige Unternehmensform), beginnt die Akzeptanz der Veränderungen.

Sobald die Veränderung voll akzeptiert ist, zeigen die Mitarbeitenden Engagement und nehmen sie an.

***Abbildung 1:*** *Darstellung von Veränderung, die gemanagt wird vs. nicht-gemanagt. Quelle: Mindtools.com*

Wie Sie oben sehen können, durchlaufen Mitarbeitende viele Emotionen und Phasen – und das jeweils in ihrem eigenen Tempo.

Abbildung 1 verdeutlicht die Auswirkungen von „gesteuerter“ im Vergleich zu „ungesteuerter“ Veränderung in Unternehmen.

Auch wenn Veränderung mit der Zeit akzeptiert wird, gibt es Unterschiede darin, wie Mitarbeitende sie aufnehmen und wie langfristig sie sich engagieren.

Wird Change Management vernachlässigt, können langfristig negative Folgen wie sinkende Mitarbeiterbindung, schlechte Stimmung, Demotivation und erhöhte Fluktuation entstehen.

Ich war an mehreren M&As beteiligt und kann aus Erfahrung bestätigen, wie wichtig ein ordentlicher Change-Management-Prozess ist.

Einige Dinge, auf die Sie achten sollten:

Sicherstellen, dass alle Stakeholder an Bord sind und über den Veränderungsplan informiert sind. Dazu gehören auch die Zeitpläne und die Mitteilung, die an die Mitarbeitenden kommuniziert wird – sowie von wem.
Den Mitarbeitenden Zeit und Raum geben, um die Informationen zu verarbeiten. Nach der Information sollte ihnen ermöglicht werden zu bleiben und zu arbeiten oder nach Hause zu gehen.
Es wird immer „Skeptiker“ geben, egal wie gut der Plan ist. Es ist am besten, diese Personen individuell anzusprechen und auf ihre Bedenken einzugehen.
Vermeiden Sie es, Probleme vor sich herzuschieben. Alle Themen sollten transparent und vollständig im „Pre-M&A“-Prozess geklärt werden. Wenn dies nicht geschieht, glaubt der Mitarbeitende womöglich, dass sein Anliegen zu seiner Zufriedenheit gelöst wird, obwohl dies nach den Unternehmensrichtlinien nicht möglich ist. Nach M&A.
Akzeptieren Sie, dass nicht alle mit der M&A zufrieden sein werden und dass es möglicherweise in der Zeit danach zu erhöhter Fluktuation kommt.
Sicherstellen, dass auch die Führungsebene sich Fragen rund um die M&A stellt. Das sollte nicht nur der Personalabteilung (HR) überlassen werden, die Führungsebene muss bei Fragen und Problemen rund um die M&A im Mittelpunkt stehen. Ein gemeinsames Auftreten unterstützt einen reibungslosen Übergang.

Weitere Tipps zum Thema Change Management finden Sie in dem hervorragenden Artikel von Bree Garcia zu HR-Change-Management, der sich zu lesen lohnt.

4. Seien Sie transparent und kommunizieren Sie regelmäßig

Kommunikation ist der Schlüssel zum Erfolg einer M&A.

Wie bereits erwähnt, können Mitarbeitende während einer M&A ein gewisses Maß an Stress und Unsicherheit erleben. Die beste Unterstützung bietet offene, klare und transparente Kommunikationskanäle zwischen dem Führungsteam und dem M&A-Team.

Wie bei den meisten Dingen ist das Timing entscheidend.

Sie sollten vermeiden, dass Mitarbeitende über andere Kanäle (Medien, Gerüchte etc.) von der Veränderung erfahren, da dies zusätzlichen Stress und Unsicherheit verursachen kann.

Daher ist es wichtig, dass die relevanten Informationen zum jeweiligen Zeitpunkt kommuniziert werden.

Bei der Kommunikation zur M&A sollte klar der Grund erläutert und betont werden, wie die Transaktion nicht nur für beide beteiligten Unternehmen, sondern auch für die Mitarbeitenden von Vorteil sein wird.

Dies sollte durch die Führungskräfte entweder getrennt oder gemeinsam je nach M&A allen Mitarbeitenden dargelegt werden.

Anschließend sollten die Mitarbeitenden erfahren, wer zum M&A-Team gehört und an wen sie sich bei Rückfragen wenden können.

Jede Führungskraft sollte sich anschließend ebenfalls an ihre Abteilungen oder Teams wenden, um die Botschaft weiterzugeben und eventuelle spezifische Rückfragen der Mitarbeitenden zu beantworten.

Formelle Strukturen sind nicht der einzige Weg, die Botschaft weiterzugeben. Es ist auch hilfreich, „Change Agents“ aus der Mitarbeiterschaft zu gewinnen – Personen mit Einfluss oder wichtiger Rolle –, damit sie mit entsprechender Autorität mit den Mitarbeitenden sprechen können.

Die Change Agents sollten darin geschult werden, wie sie die „Change Story“ vermitteln und wohin sie Anliegen eskalieren können, sofern sie auftreten.

Mitarbeitende wissen zu lassen, dass sie sich jederzeit an ein Mitglied dieser Teams wenden können, kann helfen.

5. Kulturelle Integration

Grafik für diesen Abschnitt, denke ich

Die Unternehmenskultur ist in jedem Unternehmen einzigartig, und das Zusammenführen bzw. die Übernahme einer Unternehmenskultur in eine andere stellt oft eine große Herausforderung dar.

Nachfolgend finden Sie einige Tipps, wie sichergestellt werden kann, dass die besten Aspekte beider Kulturen integriert werden und nicht eine Kultur die andere dominiert.

Kultur-Befragung

In einem aktuellen Interview schilderte Caoimhe Keogan, Chief People Officer von Aveva, wie sie eine Kultur-Befragung nutzte, um deren Übernahme zu unterstützen.

An der Befragung nahmen alle Mitarbeitenden teil und beantworteten Fragen dazu, wie sie Dinge erledigen, wie sie das Unternehmen sehen, usw.

Die Umfrage zeigte, dass beide Unternehmen ähnliche Werte vertreten, es aber Unterschiede bezüglich der wichtigsten Werte gab.

Bei Unternehmen 1 standen Beziehungen intern an erster Stelle, während bei Unternehmen 2 Resultate Priorität hatten.

Infolgedessen verständigte sich die Führung auf eine Reihe gemeinsamer Werte und kultureller Stilrichtungen, die zukünftig in der Organisation umgesetzt werden sollen.

Das zeigt, dass anstatt die Unternehmenskulturen zweier Organisationen einfach nur zusammenzuführen, in der Hoffnung, es werde schon funktionieren, Unternehmen vielmehr einen bewussten und gezielten Ansatz wählen sollten, die Kulturen zu überprüfen, zu analysieren und bestmöglich zu integrieren.

Integrationsprozess

Wenn die jeweiligen Kulturelemente ermittelt wurden, ist es wichtig, im Anschluss Synergien zwischen beiden Unternehmen zu schaffen und weiterzuentwickeln.

Während die Integration von Systemen, Prozessen und Verfahren von den jeweiligen Teams übernommen wird, müssen die HR- und Führungsteams die Integration der Unternehmenskulturen priorisieren.

Dies kann erreicht werden, indem herausgefunden wird, wie bestimmte Elemente jeder Kultur dem „neuen“ Unternehmen beim Wachstum und bei der Entwicklung helfen können, und indem anschließend das erwartete Set an Verhaltensweisen und Eigenschaften festgelegt wird, das das „neue“ Unternehmen zusätzlich unterstützt und stärkt.

Kulturelle Artefakte (Mission, Vision, Werte usw.) können dies weiter untermauern und das neue Set an Verhaltensweisen und Eigenschaften fördern.

Sobald dies vereinbart wurde, sollte die Führungsebene den Plan zur Integration dieser neuen Eigenschaften und Verhaltensweisen festlegen.

Dies kann mit verschiedenen Aktionsplänen, Aktivitäten und KPIs geschehen.

Geschäftsführer:innen sollten dafür verantwortlich sein, diesen Wandel voranzutreiben – nicht nur HR – und es sollte eine Mischung aus „harten“ Initiativen (KPIs, Anreize usw.) und „weichen“ Initiativen (Kommunikation, Feiern) sein.

Die Integration von Unternehmenskulturen basiert auf vielen scheinbar kleinen Interventionen und Maßnahmen, die maßgeblich zum Gesamterfolg von M&A beitragen.

Die Vermeidung der Außenseiter-Mentalität

Immer wieder habe ich die negativen Auswirkungen der „Außenseiter“-Mentalität erlebt, die besonders von Mitarbeitenden während Übernahmen eingenommen wird.

Dies kann dazu führen, dass Menschen sich demotiviert, weniger engagiert, entwertet fühlen oder sogar die Übernahme insgesamt ablehnen.

Gerade bei Übernahmen ist dies besonders offensichtlich, da ein Unternehmen das andere übernimmt.

Dies kann dazu führen, dass Mitarbeitende des übernommenen Unternehmens eine „Außenseiter“-Mentalität entwickeln, die aus dem Gefühl entsteht, das übernommene Unternehmen und seine Prozesse, Menschen und Funktionen seien weniger wertvoll, da sie übernommen wurden.

Es ist entscheidend, dass alle Mitarbeitenden (insbesondere die Übernommenen) dies nicht als gewöhnlichen Geschäftsalltag betrachten.

Die Fusion oder Übernahme sollte als ein Neuanfang vermittelt werden, zu dem jeder ermutigt wird, beizutragen und daran zu wachsen.

HR sollte zuerst kommen und zuletzt gehen

Bei Fusionen und Übernahmen sollte HR die erste Person im Raum und die letzte, die diesen verlässt, sein. Ist HR nicht frühzeitig im M&A-Prozess eingebunden, können dadurch Chancen vergeben werden.

Es gibt keinen Ansatz, der für alle passt, und es wird immer ein oder zwei Stolpersteine auf dem Weg geben. Das sollte akzeptiert werden, und der Erfolg hängt davon ab, wie Sie auf diese Probleme reagieren und wie flexibel Sie diese adressieren.

Das Erkennen und Fördern des „menschlichen“ Elements beim M&A-Deal ist ein wesentlicher Aspekt, der bei den Verhandlungen und Diskussionen um Patente, Prozesse, HR-Software, und Systeme leicht übersehen werden kann.

Nach mehreren durchlaufenen Fusionen und Übernahmen während meiner Zeit im HR habe ich gesehen, wie die kleinen Dinge (Kommunikation, Messaging, Change Management usw.) die M&A-Transformation erleichtern oder behindern können.

HR und Führung sollten während des gesamten Prozesses eng zusammenarbeiten, wobei HR sicherstellt, dass die Stimme der Mitarbeitenden gehört wird.