Die Rolle der Personalabteilung bei Fusionen und Übernahmen
Fusionen und Übernahmen (M&As) sind Teil der Entwicklung vieler Unternehmen und die Personalabteilung (HR) spielt dabei eine entscheidende Rolle für Erfolg oder Misserfolg.
Hier beleuchte ich die Rolle der HR bei M&As und stelle einige wichtige Strategien und Best Practices vor, die einen reibungslosen und erfolgreichen Übergang sicherstellen können.
Die Rolle der HR bei Fusionen und Übernahmen
Vereinfacht gesagt, besteht die Aufgabe der HR bei einer Fusion oder Übernahme darin, dafür zu sorgen, dass die Mitarbeitenden einen „sanften“ und reibungslosen Übergang nach der M&A erleben.
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Wie in meinem vorherigen Artikel über Karrierewege im Personalwesen erwähnt, gibt es spezialisierte HR M&A-Profis. Zu ihren Aufgaben gehören:
- Due-Diligence-Prozess: Durchführung von Due-Diligence-Prüfungen aller personalbezogenen Aspekte potenzieller Übernahmeziele, einschließlich Überprüfung der Mitarbeiterbenefits, Vergütungs- und Leistungsmanagementpraktiken.
- Personalplanung: Entwicklung von Personalplänen, die die Auswirkungen der Transaktion auf die Belegschaft adressieren, einschließlich der Identifizierung von Doppel- und Schlüsselpositionen, Retentionsstrategien sowie Maßnahmen zur Personalentwicklung.
- Einhaltung von Vorschriften: Sicherstellung der Einhaltung aller personalbezogenen Gesetze und Regelungen, einschließlich solcher zu Benefits, Vergütung und Arbeitsbeziehungen.
- Mitarbeiterkommunikation: Kommunikation mit den Mitarbeitenden über die Transaktion, deren Auswirkungen auf Arbeitsplätze und Leistungen, und die Beantwortung von Fragen und Sorgen.
- Change Management: Steuerung des Veränderungsprozesses, einschließlich dem Umgang mit Widerständen, Kommunikation der Vorteile der Transaktion und Aufbau einer Integrationskultur.
- Kulturelle Integration: Identifizierung und Angleichung der Unternehmenskulturen beider Organisationen.
- Post-Merger HR-Integration: Überwachung der Integration von HR-Systemen, Richtlinien und Praktiken nach Abschluss der Transaktion, einschließlich der Sicherstellung eines reibungslosen Übergangs für die Mitarbeitenden.
Egal, ob es sich um spezialisierte M&A-HR-Experten oder die reguläre HR-Abteilung handelt: Sie sollten von Anfang bis Ende eng in den Prozess eingebunden sein und mit anderen Führungskräften zusammenarbeiten.
Ablauf und Best Practices bei Fusionen und Übernahmen
Eine erfolgreiche Fusion oder Übernahme ist nicht garantiert. Je nachdem, auf welche Studien man sich bezieht, scheitern zwischen 50 und 90 % der M&As an der Erreichung des erwarteten Mehrwerts.
Zu gewährleisten, dass die Mitarbeitenden einen reibungslosen Übergang mit möglichst wenig Störung ihres Arbeitsalltags erleben, ist keine leichte Aufgabe.
Mit sorgfältiger Planung und passenden talentorientierten Maßnahmen kann jedoch eine erfolgreiche M&A-Integration sichergestellt werden.
1. Sorgfältige HR-Due-Diligence
Zunächst ist es Aufgabe der HR zu gewährleisten, dass alle lokalen Gesetze und Vorschriften in Bezug auf M&A-Aktivitäten und Mitarbeitenden-Bedingungen eingehalten werden.
In manchen Regionen besteht die Verpflichtung, die bestehenden Arbeitsbedingungen der neuen Mitarbeitenden beizubehalten.
Das HR-Team sollte über alle Aspekte der Bedingungen, Richtlinien und Verträge der ankommenden Mitarbeitenden Bescheid wissen und Zugriff darauf haben.
Je nach lokalen Gesetzen in Ihrem Bundesland oder Land müssen diese Bedingungen ggf. besonders geschützt und/oder gleichwertige oder bessere Benefits angeboten werden.
Dies kann zu zwei unterschiedlichen Regelwerken und Verfahren für Mitarbeitende führen – ein administrativer Albtraum (glauben Sie mir, ich habe es mehrfach erlebt).
Mein bester Tipp hierfür ist, eine Matrix aufzusetzen, die die unterschiedlichen Ansprüche klar und übersichtlich gegenüberstellt – damit jeder weiß, welche Ansprüche für wen gelten.
Alle Ansprüche übersichtlich und gesammelt zu dokumentieren macht es einfacher, Gruppen voneinander zu unterscheiden und Rückfragen auch lange nach Abschluss der M&A zu beantworten.
2. Sorgfältige Personalplanung
In jedem Unternehmen gilt: Wie bei einem Puzzle müssen alle Teile zusammenpassen, damit das große Ganze funktioniert.
An dieser Stelle kommt die Personalplanung ins Spiel.
Sie müssen Informationen über beide Belegschaften sammeln und prüfen, wie sich diese in die neue Organisationsstruktur einfügen.
Wie Alex Link in seinem Artikel über Personalplanung beschreibt, geht es bei diesem Prozess darum, die aktuelle Belegschaft zu analysieren und die vorhandenen Fähigkeiten und Kompetenzen zu erfassen.
Anschließend werden Strategien entwickelt, um sicherzustellen, dass Sie die „richtigen Leute in den richtigen Rollen zur richtigen Zeit“ haben, um die Ziele der Organisation zu erreichen.
Am ersten Tag der Fusion oder Übernahme ist es oberste Priorität, dass alle weiterarbeiten können (Zugang zu E-Mails, persönliche Daten im System, etc.).
Im Vorfeld, also bereits in der Pre-Merger-Phase, sollten das M&A-Team und die relevanten Stakeholder sicherstellen, dass die unterschiedlichen Rollen nach der Zusammenführung reibungslos funktionieren werden.
Dazu sollten die Führungskräfte und HR-Teams eine Analyse beider Belegschaften durchführen.
Auf hoher Ebene sollte der Prozess wie folgt aussehen:
- Analyse – Überprüfung der aktuellen Belegschaft
- Prognose – Abschätzung des künftigen Bedarfs der Organisation
- Charakterisierung – Identifizierung möglicher Lücken zwischen Ist-Zustand und Zielsetzung
- Konzept – Entwicklung der Strategie und Struktur zur Zielerreichung
- Umsetzung – Durchführung der Strategie und Erreichen der Ziele.
Bei der Durchführung dieser Maßnahme habe ich erlebt, dass Organisationen ihre Vergütungsstruktur als Grundlage für die Kategorisierung der Rollen nutzen.
Die neue Belegschaft wird an die bestehende Vergütungsstruktur angepasst und das Unternehmen prognostiziert dann, was zukünftig benötigt wird.
Es ist wichtig, transparent über die zugrunde liegende Logik des Bewertungsprozesses zu kommunizieren. Es sollte auch ermöglicht werden, dass Mitarbeitende Fragen oder Anliegen äußern können, um diese vor der Integration zu klären.
Es wird einige bestehende Prozesse und Verfahren geben, die weiterhin verwaltet werden müssen, bis sie endgültig nicht mehr erforderlich sind. Diese sollten im Rahmen der Personalplanung dokumentiert werden.
Zum Beispiel: Falls das neue Finanzteam nach Tag 1 weiterhin nach dem alten Prozess oder System berichten muss – was geschieht, sobald dies nicht mehr notwendig ist?
Dies sind Überlegungen, die die Personalplanung bei M&As von der regulären Personalplanung unterscheiden und zur Gesamtheit der Komplexität des Prozesses beitragen.
Nach Abschluss der Personalplanungsphase sollte den Mitarbeitenden verdeutlicht werden, wie sich ihre Rollen künftig verändern werden.
Es ist wichtig, dass Mitarbeitenden genügend Zeit gegeben wird, um ihre Rollen und Teams für die Zukunft zu überprüfen und den Prozess für Rückfragen zu kennen.
Personalplanung ist selbst in normalen Zeiten ein schwieriger Prozess, und dies gilt noch mehr bei einer Personalplanung im Rahmen einer M&A.
Wenn sie jedoch gut durchgeführt wird, hilft sie, die Fluktuation zu verringern, dafür zu sorgen, dass Prozesse und Verfahren reibungslos ablaufen und dass die Organisation ihre Gesamtziele erreicht.
3. Erstellen Sie einen Plan für das Veränderungsmanagement
Nur eines ist bei Übernahmen und Fusionen sicher: Sie bringen für viele Menschen erhebliche Veränderungen mit sich.
Daher ist es entscheidend für den Erfolg der gesamten Integration/Transformation, das Veränderungsmanagement richtig umzusetzen.
Wenn Änderungen erstmals angekündigt werden, ist die erste Reaktion der Mitarbeitenden oft Schock oder Verleugnung. Sobald die Realität einsetzt, folgen Ärger oder Angst.
Nachdem die Mitarbeitenden den Verlust (Integration oder vorherige Ausprägung des Unternehmens) verarbeitet haben, beginnt die Akzeptanz der Veränderungen.
Sobald der Wandel vollständig angenommen wurde, beginnen die Mitarbeitenden, sich zu engagieren und ihn zu akzeptieren.
Wie oben zu sehen ist, gibt es viele Emotionen und Phasen, die Mitarbeitende durchlaufen, und sie tun dies in ihrem eigenen Tempo.
Abbildung 1 zeigt die Auswirkungen von „gemanagten“ gegenüber „ungemanagten“ Veränderungen in Organisationen.
Zwar werden die Menschen Veränderungen mit der Zeit akzeptieren, doch die Unterschiede liegen darin, wie Veränderungen akzeptiert werden und wie groß das langfristige Engagement ist.
Wenn Veränderungen nicht gesteuert werden, können langfristig negative Folgen wie eine geringere Mitarbeitendenbindung, niedrige Moral, Demotivation und eine erhöhte Fluktuation auftreten.
Ich war bereits an mehreren M&As beteiligt und kann die Bedeutung eines strukturierten Veränderungsmanagements bestätigen.
Einige Dinge, auf die man achten sollte:
- Stellen Sie sicher, dass alle Beteiligten an Bord sind und über den Änderungsplan informiert wurden. Dies umfasst die Zeitpläne sowie die Nachricht, die an die Mitarbeitenden kommuniziert wird und wer dies übernimmt.
- Geben Sie den Mitarbeitenden Zeit und Raum, die Informationen zu verarbeiten. Nachdem sie informiert wurden, ermöglichen Sie ihnen entweder weiterzuarbeiten oder nach Hause zu gehen.
- Es wird immer „Gegner“ geben, unabhängig vom Plan. Am besten geht man individuell auf sie ein und adressiert mögliche Probleme direkt.
- Vermeiden Sie das „Problem aufschieben“. Alle Probleme sollten transparent und vollständig während der „Pre-M&A“-Phase behandelt werden. Andernfalls entsteht bei den Mitarbeitenden der Eindruck, dass ihr Anliegen noch zu ihrer Zufriedenheit gelöst wird, auch wenn dies laut den Richtlinien und Verfahren des Unternehmens möglicherweise nicht möglich ist. Nach der M&A.
- Akzeptieren Sie, dass nicht alle mit der M&A zufrieden sein werden und dass die Fluktuation nach der Übernahme vorübergehend steigen kann.
- Sorgen Sie dafür, dass auch die Führungsebene sich Fragen rund um die M&A stellt. Dies sollte nicht nur der Personalabteilung überlassen werden, die Unternehmensleitung muss bei der Beantwortung von Fragen und der Lösung von Problemen im Zusammenhang mit der M&A eine führende Rolle einnehmen. Ein geschlossenes Auftreten unterstützt einen reibungslosen Übergang.
Für weitere Tipps zum Change-Management lohnt sich der hervorragende Artikel von Bree Garcia über Change-Management im Personalwesen.
4. Seien Sie transparent und kommunizieren Sie regelmäßig
Kommunikation ist der Schlüssel zum Erfolg einer M&A.
Wie bereits erwähnt, können Mitarbeitende während einer M&A ein hohes Maß an Stress und Unsicherheit verspüren. Der beste Weg, sie zu unterstützen, ist, klare und transparente Kommunikationskanäle zwischen dem Führungsteam und dem M&A-Team zu öffnen.
Wie bei vielen Dingen ist das richtige Timing entscheidend.
Sie sollten vermeiden, dass Mitarbeitende über andere Kanäle (Medien, Gerüchte usw.) informiert werden, da dies zusätzlichen Stress und Unruhe verursacht.
Daher ist es wichtig, dass die wichtigsten Informationen zum richtigen Zeitpunkt weitergegeben werden.
Bei der Kommunikation der M&A sollte betont werden, warum der Zusammenschluss erfolgt und wie daraus nicht nur den beiden beteiligten Unternehmen, sondern auch den Mitarbeitenden selbst Vorteile entstehen.
Dies sollte allen Mitarbeitenden von der Unternehmensleitung erläutert werden (ob gemeinsam oder getrennt, hängt von der jeweiligen M&A ab).
Anschließend sollten die Mitarbeitenden darüber informiert werden, wer Teil des M&A-Teams ist und an wen sie sich mit Fragen wenden können.
Die einzelnen Führungskräfte sollten dann auch mit ihren Abteilungen/Teams sprechen, um die Botschaft weiterzugeben und spezifische Fragen der Mitarbeitenden zu beantworten.
Formale Strukturen sind nicht die einzige Möglichkeit, Informationen an die Mitarbeitenden weiterzugeben. Es ist hilfreich, „Change Agents“ aus der Mitarbeitendenschaft zu gewinnen, die einflussreiche oder wichtige Rollen innehaben, damit diese mit einer gewissen Autorität mit den Kolleginnen und Kollegen sprechen können.
Die Change Agents sollten darin angeleitet werden, wie sie die „Change Story“ vermitteln und wohin sie Anliegen eskalieren können, falls notwendig.
Wissen Mitarbeitende, dass sie sich jederzeit an Mitglieder dieser Teams wenden können, hilft dies enorm weiter.
5. Kulturelle Integration
Für diesen Abschnitt wäre eine Grafik passend, denke ich
Jede Organisation hat ihre eigene Kultur und das Zusammenführen oder Übernehmen einer Unternehmenskultur in eine andere kann eine große Herausforderung sein.
Nachfolgend finden Sie einige Tipps, um sicherzustellen, dass die besten Aspekte beider Kulturen integriert werden und keine Kultur die andere dominiert.
Kulturumfrage
In einem aktuellen Interview erläuterte Caoimhe Keogan, Chief People Officer bei Aveva, wie sie eine Kulturumfrage eingesetzt hat, um bei der Übernahme eines anderen Unternehmens zu unterstützen.
Die Umfrage wurde von allen Mitarbeitenden ausgefüllt und enthielt Fragen dazu, wie sie Dinge erledigen, wie sie das Unternehmen wahrnehmen usw.
Die Umfrage hat gezeigt, dass beide Unternehmen ähnliche Werte teilen, es jedoch Unterschiede in deren Priorisierung gab.
Unternehmen 1 setzte interne Beziehungen als Priorität, während Unternehmen 2 Ergebnisse priorisierte.
In Folge dessen einigte sich das Führungsteam auf gemeinsame Werte und kulturelle Stile, die im Unternehmen umgesetzt werden sollten.
Dies zeigt: Statt die Kulturen zweier Organisationen gewissermaßen „blind“ zusammenzuführen und auf einen guten Verlauf zu hoffen, sollten Organisationen bewusst ihre Unternehmenskulturen analysieren und gezielt zusammenführen.
Integrationsprozess
Sind die Elemente beider Kulturen identifiziert, ist es wichtig, Synergien zwischen den Unternehmen zu schaffen und zu fördern.
Während die Integration von Systemen, Prozessen und Verfahren von den jeweiligen Teams übernommen wird, müssen die HR- und Führungsteams die Integration der Unternehmenskulturen priorisieren.
Dies kann erreicht werden, indem herausgefunden wird, wie bestimmte Elemente jeder Kultur dem „neuen“ Unternehmen beim Wachstum und bei der Weiterentwicklung helfen können. Im Anschluss werden die erwarteten Verhaltensweisen und Merkmale festgelegt, die das „neue“ Unternehmen weiter unterstützen und stärken.
Kulturelle Artefakte (Mission, Vision, Werte usw.) können dies noch weiter untermauern und dazu beitragen, das neue Set an Verhaltensweisen und Eigenschaften zu fördern.
Sobald dies vereinbart ist, sollte die Führungsebene einen Plan entwerfen, um diese neuen Merkmale und Verhaltensweisen zu integrieren.
Dies kann durch verschiedene Aktionspläne, Aktivitäten und KPIs erfolgen.
Die Geschäftsleitung sollte für die Umsetzung dieses Wandels verantwortlich sein, nicht nur die HR, und es sollte eine Mischung aus „harten“ Initiativen (KPIs, Anreize usw.) und „weichen“ Initiativen (Kommunikation, Feiern) sein.
Die Integration der Kulturen basiert auf vielen „scheinbar“ kleinen Interventionen/Aktionen, die einen großen Beitrag zum Gesamterfolg der Unternehmensfusion oder -übernahme leisten.
Vermeidung der Außenseiter-Mentalität
Immer wieder habe ich die negativen Auswirkungen der "Außenseiter"-Mentalität erlebt, die insbesondere während Übernahmen von Mitarbeitenden eingenommen wird.
Dies kann dazu führen, dass Menschen sich demotiviert, weniger engagiert, entwertet fühlen oder sogar die Übernahme grundsätzlich ablehnen.
Dies wird besonders bei Übernahmen deutlich, da ein Unternehmen ein anderes übernimmt.
Dadurch kann bei den Mitarbeitenden des übernommenen Unternehmens die "Außenseiter"-Mentalität entstehen, die aus dem Gedanken resultiert, dass das übernommene Unternehmen mit seinen Prozessen, Menschen und Funktionen weniger wert ist, weil es absorbiert wurde.
Es ist entscheidend, dass alle Mitarbeitenden (insbesondere übernommene Mitarbeitende) dies nicht als gewöhnlichen Geschäftsablauf sehen.
Die Fusion oder Übernahme sollte als ein neuer Anfang vermittelt werden, zu dem alle ermächtigt werden, beizutragen und darin zu wachsen.
HR sollte zuerst kommen und zuletzt gehen
Wenn es um Fusionen und Übernahmen geht, sollte HR als Erste:r den Raum betreten und als Letzte:r gehen. Wird HR nicht frühzeitig in den M&A-Prozess eingebunden, können Chancen ungenutzt bleiben.
Es gibt keinen Ansatz, der für alle passt, und es wird immer ein oder zwei Stolpersteine auf dem Weg geben. Das sollte akzeptiert werden, und der Erfolg hängt davon ab, wie Sie auf diese Probleme reagieren und wie flexibel Sie diese adressieren.
Das Erkennen und Fördern des „Human“-Elements im M&A-Geschäft ist ein entscheidender Aspekt, der bei den Verhandlungen und Diskussionen um IP, Prozesse, HR-Software und Systeme leicht übersehen werden kann.
Nachdem ich im Laufe meiner Zeit im HR-Bereich mehrere M&As durchlaufen habe, habe ich erlebt, wie die kleinen Dinge (Kommunikation, Messaging, Change Management usw.) den Übergang bei M&A erleichtern oder behindern können.
HR und Unternehmensleitung sollten im gesamten Prozess eng zusammenarbeiten, wobei HR sicherstellt, dass die Stimme der Mitarbeitenden gehört wird.
