Was ist Organisationsentwicklung? Ultimativer Leitfaden 2026
Organisationsentwicklung, oder kurz „OE“, ist die handlungsorientierte Praxis, eine Organisation dabei zu unterstützen, ihre Ziele zu erreichen, indem Menschen dazu befähigt und motiviert werden, organisatorischen Wandel zu steuern, voranzutreiben und zu akzeptieren.
Möchten Sie noch mehr wissen? Hier gehe ich näher darauf ein, was Organisationsentwicklung bedeutet, wie sie sich auf das Personalmanagement bezieht, wie der OE-Prozess abläuft und welche Schlüsselkompetenzen wichtig sind.
Was ist Organisationsentwicklung?
Organisationstheorien zur Entwicklung gibt es seit den 1930er Jahren, als Forschungsergebnisse zeigten, dass das Verhalten innerhalb einer Organisation das Verhalten, die Leistung und das Gruppengefüge der Mitarbeitenden beeinflusst.
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Untersuchungen haben ebenfalls gezeigt, dass die Struktur der Organisation (z. B. hierarchisch, flach, teamorientiert) ihren Erfolg beeinflusst.
Es gibt viele alternative Definitionen von OE.
So definiert beispielsweise das Buch „Health Behavior and Health Education“ Organisationsentwicklung als „ein Forschungs-, Theorie- und Praxisfeld, das dem Ziel gewidmet ist, Wissen und Effektivität von Menschen zu erweitern, um erfolgreicher organisatorischen Wandel und Leistungssteigerung zu erreichen.“
Wikipedia hingegen definiert OE einfacher als „Das Studium erfolgreichen organisatorischen Wandels und Leistungserbringung“.
Obwohl beide Definitionen hilfreich sind, greifen sie einige der wichtigsten Faktoren für erfolgreiche Organisationsentwicklung nicht auf.
Lassen Sie uns die obenstehende Definition der Organisationsentwicklung aufschlüsseln und betrachten, welche Aspekte entscheidend sind.
Handlungsorientierte Praxis
Die Forschung, Theorie und Verhaltenswissenschaft hinter OE ist wichtig. Beispielsweise könnten Sie Aktionsforschung durchführen, um zu planen, wie Ihr Unternehmen vielfältiger und inklusiver werden kann.
Allerdings erfordert wirksame Organisationsentwicklung, dass Sie diesen Plänen auch Taten folgen lassen, zum Beispiel durch entsprechende Anpassungen bei der Einstellung und Beförderung oder indem Sie Mitarbeitende darauf vorbereiten, neue Verhaltensweisen entsprechend den veränderten Praktiken an den Tag zu legen.
OE-Aktivitäten werden in der Regel als entweder Bewertungen oder Interventionen eingeteilt.
OE-Bewertungen
OE-Bewertungen bestehen darin, durch Forschung und Datenanalysen die Effektivität bestimmter Geschäftsprozesse wie Onboarding oder Recruiting zu bestimmen, wodurch wiederum mögliche OE-Interventionen angestoßen werden.
Ob eine Intervention durchgeführt wird oder nicht, hängt von den Ergebnissen dieser OE-Bewertung ab.
OE-Interventionen
OE-Interventionen sind die konkreten Maßnahmen und Techniken, mit denen der Wandel in der Organisation herbeigeführt wird.
Beispielsweise kann eine Mitarbeiterbefragung oder Zufriedenheitsumfrage als Bewertungsinstrument genutzt werden, um Veränderungen in der Organisationsstruktur oder im Vergütungsmodell (Interventionen) anzustoßen.
Es ist wichtig, dass OE-Bewertungen und OE-Interventionen auf Forschung, Daten und Analysen basieren und nicht auf anekdotischen Beispielen oder Fallstudien von Interventionen, die in anderen Unternehmen funktioniert haben.
Jede Organisationsstruktur und -kultur ist einzigartig und benötigt eigene OE-Prozesse und Ergebnisse.
Der OE-Prozess kann auf zahlreiche Geschäftsbereiche angewendet werden, darunter Führungskräfteentwicklung, Leistungsmanagement, Change Management, Leistungsfähigkeit der Organisation, Organisationskultur und gemeinsames Verhalten, Organisationsdesign sowie Trainings- und Entwicklungsprogramme.
Bewegung einer Organisation
Stellen Sie sich Organisationsentwicklung als den Prozess vor, einen Marathon zu laufen oder zum Mond zu fliegen.
Das Ziel – das Rennen zu beenden oder im Mare Tranquillitatis zu landen – steht am Ende, aber der Weg dorthin ist eine Reise.
Vielleicht wächst Ihr Start-up oder kleines Unternehmen gerade und Sie möchten von einer flachen hin zu einer hierarchischeren Organisationsstruktur übergehen.
Laut Brenda Rigney, einer in Vancouver ansässigen OE-Strategin und Beraterin, „können OE-Maßnahmen Monate oder sogar Jahre dauern; die Zeithorizonte sind deutlich länger als bei anderen taktischen HR-Aktivitäten.“
Die Erreichung des Organisationszwecks bzw. der Ziele
Laut Lorie Corcuera, Mitbegründerin von SPARK Creations mit Sitz in Vancouver, „beginnt Organisationsentwicklung mit dem Zweck, der Vision für die Organisation und der Kultur.“
OD-Bewertungen und -Interventionen sollten von der Vision und den Zielen der Organisation bestimmt werden.
Wenn Sie Gründer eines Startups oder Inhaber eines kleinen Unternehmens sind, stellen Sie sicher, dass die Vision oder der Zweck Ihrer Organisation die grundlegende Frage beantwortet: „Warum existiert Ihr Unternehmen?“
Menschen befähigen und motivieren
Im Kern ist OD eine von Menschen getriebene Aktivität, die im Bereich der Verhaltenswissenschaft verankert ist.
Leider spiegelt sich die Bedeutung der Menschen in den meisten herkömmlichen OD-Definitionen nicht wider. Die für OD Verantwortlichen müssen befähigt werden – unterstützt, geschult und ermächtigt –, die für OD notwendigen Veränderungen umzusetzen.
Damit OD wirklich erfolgreich ist, müssen Menschen auch motiviert werden. In seinem Buch, „Primed to Perform“, spricht Autor Neel Doshi ausführlich über die Bedeutung von Motivation beim Aufbau leistungsstarker Unternehmenskulturen, die sich an den Wandel anpassen können.
Veränderungen managen, vorantreiben und annehmen
Change Management steht im Zentrum der Organisationsentwicklung. Scott Span, CEO und People Strategist bei Tolero Solutions, definiert Change Management als „einen strukturierten Ansatz, um Einzelpersonen, Teams und Organisationen von einem aktuellen Zustand in einen gewünschten zukünftigen Zustand zu überführen.“
Die von Veränderungsprozessen betroffenen Menschen müssen diese ebenfalls mittragen und vollständig akzeptieren, damit OD wirklich erfolgreich ist.
Wachsende Startups und junge Unternehmen müssen sich ständig an neue Umstände und Herausforderungen anpassen. Deshalb ist es für sie entscheidend, eine Kultur zu schaffen, die im Wandel gedeiht.
Wie unterscheidet sich Organisationsentwicklung von HR?
Organisationsentwicklung wird häufig mit anderen betrieblichen und organisatorischen Funktionen und Aktivitäten verwechselt, insbesondere mit Human Resources (HR).
Organisationsentwicklung und Human Resources sind oft miteinander verbunden, aber sie sind nicht dasselbe.
Das Feld Human Resources konzentriert sich auf Strategien, Prozesse und Richtlinien im Zusammenhang mit der Platzierung, Verwaltung und Entwicklung von Mitarbeitenden innerhalb einer Organisation.
Die Hauptziele von HR sind es, Mitarbeitende zu managen und zu unterstützen und dem Management zu helfen, indem das Personal innerhalb der Organisationsstruktur optimal unterstützt wird, ohne dass systemische Hindernisse im Weg stehen.
Beispiele für typische HR-Aktivitäten sind:
- Platzierungsaktivitäten: Recruiting, Auswahl und Kündigung; Programme für Vielfalt, Gleichberechtigung und Inklusion (DEI); Nachfolgeplanung.
- Managementaktivitäten: Leistungsmanagement; Verwaltung von Vergütung und Benefits; Einhaltung gesetzlicher Beschäftigungsstandards.
- Entwicklungsaktivitäten: Trainings- und Bildungsprogramme; Initiativen zur Arbeitsplatzkultur; Leistungscoaching.
Viele OD-Maßnahmen nutzen typische HR-Aktivitäten, um die notwendigen organisatorischen Veränderungen voranzutreiben. Beispiele für typische OD-Interventionen sind:
- Interpersonelle Interventionen: Entwicklung von Vision und Werten; Teambildung und Kohäsion; bereichsübergreifende Teamdynamik; interkulturelle und internationale Dynamiken.
- Strukturelle Interventionen: Organisationsstrukturen (z. B. flach, Matrix, teambasiert, Netzwerkentwicklung); Lean und Six Sigma Methoden des Total Quality Management.
- Human-Resources-Interventionen: Systeme zum Leistungsmanagement; Vergütungs- und Belohnungsprogramme; Führungskräftetrainings; D&I-Initiativen; Programme für Gesundheit und Wohlbefinden.
Um zu verdeutlichen, wie sich Organisationsentwicklung von Human Resources unterscheidet, betrachten wir ein konkretes Beispiel.
Ein HR-Manager könnte mit dem oberen Management zusammenarbeiten, um die Einführung eines Leistungsmanagementsystems voranzutreiben, das von Führungskräften für die Bewertung und Entwicklung ihrer Mitarbeitenden genutzt wird.
Ein OD-Praktiker oder -Spezialist hingegen könnte die Frage stellen, wie dasselbe Leistungsmanagementsystem genutzt werden kann, um die gesamte Organisation effektiver zu machen – und nicht nur einzelne Beschäftigte.
OD vs. Personalentwicklung (HRD)
Organisationsentwicklung wird auch manchmal mit Personalentwicklung (HRD) verwechselt.
Anders als OD, das darauf abzielt, eine Organisation auf ihren Zweck und ihre Ziele auszurichten, konzentriert sich die Personalentwicklung auf die Weiterentwicklung der Kompetenzen, Fähigkeiten und das Wissen der einzelnen Mitarbeitenden innerhalb des Unternehmens.
HRD-Aktivitäten sind oft erforderlich, um OD-Maßnahmen überhaupt zu ermöglichen. Zum Beispiel befindet sich Ihr Startup vielleicht gerade im Übergang von einer flachen zu einer stärker hierarchischen Struktur (ein typisches OD-Vorhaben).
In diesem Fall sind Schulungen und Trainings (eine typische HRD-Aktivität) für neue Führungskräfte notwendig, um wirksam zu sein.
Wie beeinflussen sich HR und OD gegenseitig?
HR-Fachkräfte und Personen in der Organisationsentwicklung wissen, dass Organisationen immer komplexer und vielfältiger werden, was das Personalmanagement deutlich komplizierter macht.
Outsourcing, zunehmende Globalisierung, generationsübergreifende Herausforderungen sowie ein stärkerer Fokus auf Vielfalt und Inklusion führen dazu, dass die alten Unternehmensstrukturen nicht mehr vollumfänglich wirksam sind.
Traditionelle bürokratische Strukturen (z. B. Hierarchien) weichen zunehmend teamorientierten oder Matrix-Strukturen, um den Anforderungen einer sich wandelnden Arbeitswelt zu begegnen.
Das Personalwesen (bzw. die jeweils zuständige Person oder Abteilung) hat durch zahlreiche HR-Maßnahmen, die der Organisationsentwicklung dienen können, oft einen direkten Einfluss auf die OD.
HR-Teammitglieder verfügen oft über OD-Kompetenzen und stellen so sicher, dass OD-Best Practices berücksichtigt werden, wenn das Unternehmen Veränderungen umsetzen möchte.
Die Organisationsentwicklung hat umgekehrt fast immer direkten Einfluss auf das HR, da jede OD-Maßnahme Veränderung bedeutet.
Veränderungen können den Stress und die Unsicherheit bei Mitarbeitenden erhöhen und führen oftmals zu Verwirrung oder Unklarheiten. Aufgabe von HR ist es, gemeinsam mit Führungskräften und Managern für Gesundheit, Wohlbefinden, Motivation und Engagement der Beschäftigten zu sorgen.
HR muss als Abteilung mit menschlichem Gesicht auftreten und die Sorgen der Mitarbeitenden rund um den Wandel ernstnehmen und adressieren.
Ängste sollten durch eine offene Kommunikation mit dem Team begegnet werden. HR kann dabei helfen, Informationen, die Unsicherheiten hervorrufen, klarzustellen und umzuleiten und so die Brücke zwischen Belegschaft und dem OD-Team schlagen.
Die Wirksamkeit einer klaren, verständlichen Kommunikation ist hier entscheidend.
Wer ist für Organisationsentwicklung verantwortlich?
Oft wird angenommen, HR sei für OD zuständig, weil die beiden Bereiche leicht verwechselt werden und weil OD-Maßnahmen häufig auf HR-Interventionen angewiesen sind.
Tatsächlich bestimmt meist die Art der Intervention, wer federführend ist.
So kann zum Beispiel das HR-Team für eine OD-Maßnahme zur Änderung des Bonusprogramms eines Unternehmens verantwortlich sein.
Andererseits kann das Qualitätssicherungsteam verantwortlich sein, Six Sigma-Techniken einzuführen, um die Produktionseffizienz zu messen und das Qualitätsmanagement zu verbessern.
Umfassender Wandel in der Organisation erfordert die Unterstützung und das Mitziehen aller Betroffenen, um erfolgreich zu sein.
Laut Corcuera gilt: „Jede:r ist für OD verantwortlich, aber jemand muss sie anführen.“
Viele große Unternehmen verfügen über eigene Spezialist:innen, Führungskräfte oder sogar ganze Teams, die sich auf OD konzentrieren.
Die meisten Unternehmen greifen jedoch auf das OD-Know-how erfahrener Führungskräfte, HR-Mitarbeitender mit OD-Ausbildung oder externer Berater:innen zurück.
In kleineren Organisationen, Startups und jungen Unternehmen liegt die Verantwortung für OD-Maßnahmen oft bei der Gründerin, dem CEO oder der Geschäftsführung.
Warum ist Organisationsentwicklung wichtig?
Mittlerweile sollten Sie ein klareres Verständnis davon haben, was Organisationsentwicklung bedeutet, wie sie sich definiert und wie sie in Bezug zu klassischen HR-Aufgaben im Unternehmen steht.
Falls ja, ist Ihnen vermutlich auch klar geworden, dass Sie in irgendeiner Form schon Organisationsentwicklung betrieben haben. Zum Beispiel haben Sie an OD teilgenommen, wenn Sie jemals:
- Eine Visionserklärung und Werte für Ihr Unternehmen erstellt;
- Ein Vergütungs- oder Bonusprogramm erstellt;
- Einen neuen Prozess zum Leistungsmanagement eingeführt;
- Ein neues System für Projektmanagement-Software eingeführt; oder
- Lean- oder Six Sigma-Methoden implementiert.
Je nach Größe Ihres Unternehmens haben Sie möglicherweise keinen Mitarbeiter oder kein Team, das sich ausschließlich um Personalthemen kümmert. Stattdessen werden viele der typischen HR-Aktivitäten von Ihnen selbst übernommen – egal, ob Sie Gründer, Inhaber, Geschäftsführer oder eine Führungskraft im Unternehmen sind.
Falls das auf Sie zutrifft, sind Sie vermutlich auch mit zahlreichen anderen wichtigen Aufgaben beschäftigt, wie zum Beispiel Kapitalbeschaffung, der Einstellung von Mitarbeitenden oder der Entwicklung Ihrer Produkte und Dienstleistungen. Dennoch steht Organisationsentwicklung im Zentrum all dieser Dinge.
Jeder Gründer eines Startups möchte, dass sein Unternehmen wächst, und Wachstum bedeutet Veränderung. Indem Sie von Tag 1 an Organisationsentwicklung mit Ziel und Absicht betreiben, stellen Sie sicher, dass die Veränderungen, die Sie vornehmen, langfristig erfolgreich sein werden.
Organisationsentwicklungsprozess
Damit Sie von Anfang an die Organisationsentwicklung richtig angehen, finden Sie hier eine allgemeine Übersicht über den Ablauf dieses Prozesses.
Einstieg und Vertragsabschluss
In dieser Anfangsphase wird die Beziehung zwischen dem OD-Praktiker und der Organisation aufgebaut (sofern ein externer Berater hinzugezogen wird).
In diesem Schritt geht es darum, die Bedürfnisse der Organisation zu verstehen, den Arbeitsumfang zu definieren, Ziele zu setzen und die Bedingungen der OD-Intervention zu vereinbaren. Diese Phase legt das Fundament für Vertrauen und Klarheit im Prozess der Organisationsentwicklung.
Datensammlung und Diagnose
In dieser Phase sammelt der OD-Praktiker Daten, um den aktuellen Zustand der Organisation zu verstehen. Dabei werden Informationen zu den Abläufen, der Unternehmenskultur sowie zu Problemen oder Herausforderungen, denen sich das Unternehmen stellt, erhoben.
Methoden wie Umfragen, Interviews, Fokusgruppen und Beobachtungen kommen dabei häufig zum Einsatz. Die gesammelten Daten werden anschließend analysiert, um die zugrunde liegenden Probleme zu diagnostizieren und Verbesserungsbedarfe zu identifizieren.
Feedback und Konfrontation
Die Ergebnisse der Diagnose werden den Mitgliedern der Organisation in einer Feedback-Sitzung präsentiert. Dieser Schritt ist entscheidend, da sich die Organisation mit den gewonnenen Daten und Erkenntnissen auseinandersetzt. So entsteht ein gemeinsames Verständnis für den aktuellen Zustand und für die Notwendigkeit von Veränderungen.
Planung und Zielsetzung
Basierend auf den Rückmeldungen und gewonnenen Erkenntnissen erfolgt nun die gemeinsame Planung, um die diagnostizierten Probleme anzugehen. Dazu gehört es, spezifische, messbare, erreichbare, relevante und zeitgebundene (SMART) Ziele zu setzen sowie Strategien und Aktionspläne zur Zielerreichung zu entwickeln.
Intervention
Dies ist die Umsetzungsphase des OD-Prozesses, in der die geplanten Strategien und Maßnahmen verwirklicht werden.
Die Interventionen können sehr unterschiedlich ausfallen – von strukturellen Änderungen über Prozessverbesserungen bis hin zu Trainings- und Entwicklungsprogrammen, Teambuilding und Initiativen zur Veränderung der Unternehmenskultur.
Entscheidend ist, Interventionen auszuwählen, die zu den Unternehmenszielen passen und für den jeweiligen Kontext geeignet sind.
Evaluation und Überwachung
Die Wirksamkeit der Maßnahmen wird kontinuierlich überprüft und im Hinblick auf die gesetzten Ziele bewertet. Dazu wird Feedback eingeholt, die Ergebnisse gemessen und ermittelt, ob die Maßnahmen die gewünschte Wirkung zeigen.
Typische Interventionen der Organisationsentwicklung
Maßnahmen der Organisationsentwicklung können nach dem Zielbereich innerhalb der Organisation gegliedert werden: Organisationsebene, Teamebene oder individuelle Ebene. Hier einige Beispiele für die jeweiligen Aufteilungen:
Maßnahmen auf Organisationsebene
- Strategische Planung: Entwicklung von langfristigen Zielen, Strategien, Vision, Mission und Kernwerten.
- Organisationsumstrukturierung: Anpassung der Struktur der Organisation, einschließlich Hierarchie und Aufgabenbereichen.
- Change Management: Steuerung bedeutender organisatorischer Veränderungen wie Fusionen, Übernahmen oder Anpassungen der Geschäftsstrategie.
- Kulturwandel: Maßnahmen, um die Gesamtunternehmenskultur, Werte und Normen zu verändern.
- Diversitäts- und Inklusionsprogramme: Initiativen zur Förderung von Vielfalt und zur Schaffung eines inklusiven Arbeitsumfelds.
- Leistungsmanagementsysteme: Einführung oder Überarbeitung von Systemen zur Steuerung und Verbesserung der gesamten Unternehmensleistung.
Maßnahmen auf Teamebene
- Teamentwicklung: Aktivitäten zur Verbesserung der Teamdynamik, Kommunikation, des Vertrauens und der Problemlösung.
- Prozessberatung: Verbesserung von Teamprozessen und Arbeitsabläufen zur Steigerung von Effizienz und Effektivität.
- Konfliktlösung: Beilegung von zwischenmenschlichen oder gruppeninternen Konflikten innerhalb von Teams.
- Initiativen für Projektmanagement und Zusammenarbeit: Einführung von Methoden und Werkzeugen zur Verbesserung von Teamarbeit und Projektumsetzung.
Maßnahmen auf individueller Ebene
- Schulungen und Weiterbildungen: Verbesserung individueller Fähigkeiten, Kenntnisse und Kompetenzen durch Trainingsprogramme.
- Coaching und Mentoring: Individuelle Unterstützung zur persönlichen und beruflichen Entwicklung.
- Programme zur Karriereentwicklung: Initiativen zur individuellen Karriereförderung und Kompetenzentwicklung.
- Mitarbeitermotivation und Zufriedenheitsprogramme: Maßnahmen zur Steigerung der Mitarbeitermotivation, des Engagements und der Arbeitszufriedenheit.
Kompetenzen in der Organisationsentwicklung
Ein Experte für Organisationsentwicklung benötigt eine Mischung aus spezifischen Fähigkeiten und Kompetenzen, um Organisationsstrukturen und -prozesse effektiv analysieren, gestalten und implementieren zu können.
Diese Fähigkeiten und Kompetenzen umfassen:
- Strategisches Denken: Die Fähigkeit, die Organisationsentwicklung im Einklang mit der übergeordneten Strategie und den Zielen des Unternehmens zu verstehen und auszurichten.
- Analytische Fähigkeiten: Kompetenz, komplexe Organisationsstrukturen, -prozesse und Daten zu analysieren, um Verbesserungsmöglichkeiten zu erkennen.
- Change-Management-Expertise: Wissen darüber, wie Veränderungsprozesse innerhalb einer Organisation gesteuert werden, einschließlich Umgang mit Widerstand und Sicherstellung der Akzeptanz bei den Stakeholdern.
- Kommunikationsfähigkeiten: Ausgeprägte Fähigkeit, Entwicklungen und Veränderungen schriftlich wie mündlich klar und überzeugend an alle Ebenen der Organisation zu vermitteln.
- Führungs- und Überzeugungsfähigkeiten: Die Kompetenz, Veränderungsprozesse anzustoßen und zu führen sowie Stakeholder und Entscheider zur Unterstützung von Entwicklungsmaßnahmen zu gewinnen.
- Problemlösungskompetenz: Fähigkeit, Schwachstellen in Organisationsstrukturen und -prozessen zu identifizieren und kreative Lösungen zu entwickeln.
- Projektmanagement-Fähigkeiten: Fähigkeiten zur Planung, Umsetzung und Überwachung von Initiativen in der Organisationsentwicklung.
- Kenntnisse organisationalen Verhaltens: Das Verständnis, wie Organisationen funktionieren, einschließlich der Dynamik von Gruppen- und Individualverhalten am Arbeitsplatz.
- Sozialkompetenz: Die Fähigkeit, mit verschiedenen Menschen effektiv zusammenzuarbeiten und bereichsübergreifend solide Beziehungen aufzubauen.
- Systemisches Denken: Die Organisation als komplexes System zu betrachten und deren Abhängigkeiten und Wechselwirkungen zu verstehen.
- Genauigkeit und Detailorientierung: Sorgfalt im Entwicklungsprozess, um eine umfassende Abstimmung und Integration aller Organisationselemente zu gewährleisten.
- Beratungskompetenz: Für externe Fachkräfte sind Beratungskompetenzen entscheidend, um mit Kundenorganisationen effektiv zusammenzuarbeiten, deren Bedürfnisse zu verstehen und individuelle Lösungen anzubieten.
- Ethik und Professionalität: Hohe ethische Standards und Professionalität, insbesondere bei sensiblen Informationen und Empfehlungen, die Mitarbeitende betreffen.
- Kontinuierliche Weiterbildung: Aktuelle Entwicklungen und Trends im Bereich Organisationsdesign und -entwicklung zu verfolgen, ist für den Erfolg in diesem Berufsfeld ebenfalls grundlegend.
Organisationsentwicklung ist entscheidend, um Sie von A nach B zu bringen
Erinnern Sie sich an die Vergleiche mit dem Marathon und der Mondmission? Einen bewussten Ansatz für die Organisationsentwicklung zu wählen, ist langfristig entscheidend für den Erfolg eines Unternehmens.
Stellen Sie sich hierzu folgende Fragen:
- In welchen Bereichen könnte sich Ihre Organisation verbessern und wie könnte organisationsentwicklerisches Denken dabei helfen?
- Welche organisationsentwicklerische Aktivität (Bewertung oder Intervention) haben Sie kürzlich durchgeführt? Wie lief es?
- Hat Ihre Organisation eine Vision (Zweck) und eine Reihe von Zielen, die Ihre Organisationsentwicklung leiten?
- Machen Sie alles selbst, oder haben Sie jemanden oder ein Team, das Sie bei der Organisationsentwicklung unterstützt?
Während Sie über diese Fragen nachdenken, empfiehlt es sich, weiterhin mehr über Organisationsentwicklung zu lernen und wie Sie diese in Ihrem Unternehmen anwenden können.
Ein guter Ort dafür sind Konferenzen zur Organisationsentwicklung, auf denen Sie sich mit Kolleginnen und Kollegen austauschen können, die sich dieselben Fragen gestellt haben, oder Sie besuchen einen formelleren Kurs zur Organisationsentwicklung.
