Um eine Krise zu überwinden, denken Sie wie ein Meister der Kampfkunst

Hallo Tim! Bevor wir ins Thema einsteigen, möchten unsere Leser dich gern etwas näher kennenlernen. Kannst du uns die Hintergrundgeschichte erzählen, die dich auf diesen speziellen Karriereweg geführt hat?

Meine Geschichte handelt von einem ehemaligen Karate-Trainer und Kernbrennstoffhändler, der die Richtung wechselte, um eine Karriere im Personalwesen zu verfolgen. 

Ich habe dies erreicht, indem ich übertragbare Fähigkeiten genutzt habe. Zuerst habe ich meine Verkaufserfahrung eingesetzt, um einen Job im Vertrieb von Trainingsprodukten zu ergattern. Danach konnte ich durch meinen pädagogischen Hintergrund als firmeninterner Trainer Fuß fassen. Als ich dort angekommen war, wo ich sein wollte, blieb ich im Lernmodus.

Im Laufe der Zeit wechselte ich vom Trainer zum Designer und dann zu verwandten Positionen wie Performance- und Talentmanagement. Fähigkeit für Fähigkeit, Mentor für Mentor, habe ich zugehört, gelernt und schließlich die Position des CHRO erreicht.

Arbeitest du derzeit an spannenden neuen Projekten? Wie denkst du, werden sie den Menschen helfen?

Als Autor springe ich zwischen Belletristik und Sachbuch hin und her. Nach meinem letzten Roman Life Aches: In and Out of the Fishbowl arbeite ich nun an meinem nächsten Karriereratgeber. Während manche Ratschläge zeitlos sind, hat sich doch in der Arbeitswelt viel verändert. Ich möchte Karrieremenschen einen neuen Ansatz für berufliche Erfüllung bieten.

Keiner von uns kann Erfolg allein erreichen. Gab es eine bestimmte Person, die dir auf deinem Weg geholfen hat? Kannst du uns dazu eine Geschichte erzählen?

Oftmals denken wir, dass Unterstützung im Beruf nur von den "Übergeordneten" kommt – Mentoren, Managern und Führungskräften. Aber manchmal kommt Hilfe von dort, wo wir sie am wenigsten erwarten – in meinem Fall von einem Schüler. 

Nach meiner Zeit im Brokerage war ich als Dozent an einer lokalen Business School tätig. Die kreative Energie der Studierenden war zugleich berauschend und therapeutisch. Ein Teil von mir wollte in der Wissenschaft bleiben, doch einige Monate nach meinem ersten Jahr erhielt ich einen Anruf von einem Headhunter. 

Das war merkwürdig, da ich nicht einen einzigen Lebenslauf verschickt hatte. Es stellte sich heraus, dass mich ein ehemaliger Student für eine Stelle als Trainingsmanager in seiner Abteilung empfohlen hatte. Diese Initiative weckte meine Neugier für den Beruf und leitete letztlich meinen Karriereweg in diese Richtung.  

Manchmal können kleine Gesten, die wir füreinander tun, einen riesigen Effekt entfalten. Stellen wir uns vor, wir würden davon alle mehr machen.

Fantastisch. Vielen Dank dafür. Kommen wir nun zum Hauptthema unseres Interviews über HR-Strategien, um Krisen in Chancen zu verwandeln. Kannst du eine Geschichte erzählen, bei der eine Organisation, in der du gearbeitet hast, in eine Krise geraten ist? Was ist passiert? Wie bist du vorgegangen?

Glaub es oder nicht: Jobtrainings wurden früher ausschließlich als Live-Präsenzunterricht durchgeführt. 

Als dann der Technik-Boom der 90er begann, arbeitete ich in einem Unternehmen, das individuelles Remote-Lernen anbieten wollte. Das war ein Modell vor Internet und SAAS, aber es bot personalisierte Inhalte ohne aufwendige Reisen für Trainer und Teilnehmer. 

Und es funktionierte ... naja, mehr oder weniger. 

Obwohl wir ein gesundes Kundenportfolio aufbauten, war das Konzept ehrlich gesagt seiner Zeit voraus. Anspruchsvolle Software, komplexe Hardware-Vorgaben und Ressourcenprobleme machten uns regelmäßig einen Strich durch die Rechnung. Als dann eine heftige Rezession den .com-Bereich erschütterte, wussten wir: Unsere Tage sind gezählt, sofern wir nicht das Undenkbare wagen. Wir mussten uns neu ausrichten.

Das bedeutete, zum klassischen Unterrichtsmodell zurückzukehren ... also altmodisch, aber mit besonderer Note. Wir boten kleinere Gruppen, kürzere Unterrichtseinheiten und ein überarbeitetes Programm, das den Fokus stärker auf Soft Skills legte. 

Die Inhalte zu ändern, war leicht. Die Einstellung unserer Mitarbeiter zu ändern ... keineswegs. Zwar hatten wir immer schon Soft-Skill- und Managementkurse angeboten, aber Renner waren unsere Anwendungen-Trainings, präsentiert von introvertierten Excel-Cracks, Java-Experten usw. 

Unsere Berater rieten uns, das Team auszutauschen, aber wir wussten, dass die Kosten und der Zeitaufwand für einen so dramatischen Personalwechsel das Unternehmen zugrunde gerichtet hätten. 

Stattdessen machten wir eine Pause und erklärten unseren Mitarbeitenden die Situation sorgfältig. Um im neuen Modell erfolgreich zu sein, mussten sie nicht nur anderes Wissen erwerben, sondern auch die Fähigkeit entwickeln, es in einem Klassenzimmer zu präsentieren. Also, vor echten, leibhaftigen Menschen… schluck.

Einige lehnten sofort ab. Aber viele stellten sich der Herausforderung und erzielten unterschiedliche Grade an Erfolg. Dank ihres Engagements konnte das Unternehmen die Kundennachfrage erfüllen und durch die Rezession steuern. 

Wie war Ihre Einstellung in einer so herausfordernden Zeit? Woher haben Sie die Motivation genommen, weiterzumachen, als alles so schwer war?

Für einen HR-Profi ist Perspektive das A und O. Sie müssen zuerst die Sichtweise des Unternehmens berücksichtigen.

Natürlich ist Geschäftserfolg ohne engagierte Mitarbeitende unmöglich, daher ist es ebenso entscheidend, auch ihre Perspektive einzunehmen.

In einer Krise ist es wichtig, beide Realitäten gleichzeitig zu betrachten und gemeinsame Interessen, wo möglich, auszurichten.

Daher sollten Sie eine neutrale Grundeinstellung haben und objektiv handeln. Sie dürfen Gefühle haben, sollten aber erkennen, dass es nicht um Sie persönlich geht. Die Motivation in der Krise kommt von der Fähigkeit, viele verschiedene Herausforderungen effizient zu bewältigen – von Aktion zu Aktion, von Ergebnis zu Ergebnis. 

Es ist, als wären Sie Notfallarzt – wenn auch mit deutlich kleineren Einsätzen. Allein diese Erkenntnis sorgt für Perspektive. Was wir tun, ist wichtig, aber es ist keine Frage von Leben und Tod. 

Können Sie bitte schildern, wie Sie es geschafft haben, eine solche Widrigkeit zu überwinden und wie das Unternehmen letztendlich die Krise in eine Chance oder einen Vorteil verwandelt hat? Wie sah das nächste Kapitel aus?

Es ist wichtig, Krise und Chance als zwei Seiten derselben Medaille zu begreifen. Kein Wunder, dass diese Sichtweise in Kulturen verbreitet ist, in denen Kampfsportarten praktiziert werden. 

Eine Krise kann sich wie ein Angriff anfühlen. Natürlich kann man manchmal frontal kämpfen und gewinnen. Doch echte Chancen entstehen, wenn Sie das Drama meiden und die negative Energie einfach umleiten – ins Positive.

In unserem Fall drohte ein sich rasant wandelnder Markt unser Produkt obsolet und unsere Leute irrelevant zu machen. Wir hätten stur dagegen ankämpfen können. Preise senken, mehr bieten und in neue, unerprobte Technologien investieren. Alles Maßnahmen, die das Loch vermutlich nur tiefer gemacht hätten. 

Stattdessen ließen wir den Angreifer einfach ins Leere laufen. Wir gaben den Kunden das, was sie brauchten, auf die Art und Weise, wie sie es benötigten. 

Die Veränderung sicherte Arbeitsplätze, stabilisierte die Unternehmensfinanzen und ermöglichte es uns, die Rezession zu überstehen. 

Letztlich endete das Experiment damit, dass die Beteiligten andere Projekte verfolgten, aber sie alle waren durch die gemachten Erfahrungen und die gewonnenen Fähigkeiten reicher geworden.  

Können Sie basierend auf Ihren Erfahrungen fünf umsetzbare Tipps für HR-Führungskräfte geben, wie Unternehmen eine Krise in eine Chance oder einen Vorteil verwandeln können? (Bitte nennen Sie jeweils eine Geschichte oder ein Beispiel.)

1. Langsam machen

Per Definition treten Krisen unerwartet auf und scheinen eine sofortige Reaktion zu erfordern. Doch unser Instinkt ist oft falsch. Zum Beispiel: Wenn ein Pilot versehentlich in Wolken fliegt, verlässt er sich vielleicht natürlich auf seine Sinne zur Orientierung, aber "blind" zu fliegen, ist der sicherste Weg zum Absturz. Stattdessen sollte er innehalten und seine Strategie anpassen, indem er auf Instrumentenflug umstellt. Die überlegte Reaktion hilft ihm, gerade und stabil zu bleiben, bis er das schlechte Wetter wieder verlässt.

Wenn wir dem Druck nachgeben und vorschnell reagieren, richten wir oft mehr Schaden an als Nutzen. Statt einfach zu reagieren, sollten Sie innehalten, reflektieren und dann die passendste Maßnahme wählen. Oft dauert dieser Prozess nur wenige Minuten, aber diese Minuten sind entscheidend.

Fallbeispiel: Im Fall des Tech-Trainingsunternehmens ermöglichte uns das Innehalten, der Versuchung zu widerstehen, die Rezession frontal zu bekämpfen, und stattdessen mit etwas strategischem Jiu-Jitsu der Gefahr auszuweichen. 

2. Realität anerkennen

Verdrängung kann jede Krise befeuern. Wenn Sie intern zugeben, dass eine Situation real ist, nehmen Sie ihr die Kraft. Gute Führungskräfte benennen die Krise klar und sorgen dafür, dass ihr Team die Realität und die Schwere der Lage versteht.

Fallbeispiel: Wir nannten die Situation beim Namen und vermieden die einfache, aber katastrophale Option, das Team einfach auszutauschen. Dadurch konnten wir unsere Anstrengungen in die richtige Richtung lenken. 

3. Realität kommunizieren

Die Gerüchteküche funktioniert, und nichts zerstört eine Unternehmenskultur schneller als eine unkontrollierte Gerüchtewelle. Übernehmen Sie frühzeitig die Kontrolle über die Botschaft, indem Sie direkt und ehrlich mit allen Beteiligten sind. 

Manche Führungskräfte warten mit der Kommunikation, bis ein vollständiger Krisenplan vorliegt. Das ist der falsche Weg. Die Fantasie ist mächtig – sie kann Vorstellungen erzeugen, die Fakten oft weit übertreffen. 

Die Kommunikation der Realität der Krise in Echtzeit schafft Vertrauen und sorgt dafür, dass Mitarbeitende für weitere, zuverlässige Informationen zu Ihnen kommen.

Fallbeispiel: Wir erklärten die Situation und gaben den Beschäftigten eine Wahl. Mit den richtigen Informationen ausgestattet, konnten sie die für sie passende berufliche Entscheidung treffen.

4. Das Dringende beantworten

Sobald die Krise erkannt ist und Ihr Team sich hinter Sie gestellt hat, ist es Zeit zu handeln. Konzentrieren Sie sich einfach auf das Wichtigste zuerst. 

In unserem Pilotenbeispiel ist das langfristige Ziel, sicher am Zielort zu landen. Die unmittelbare Maßnahme ist jedoch, sicherzustellen, dass Sie nicht kopfüber auf einen Berg zufliegen.  

Wenn Sie mit einer Unternehmenskrise konfrontiert sind, stabilisieren Sie zunächst das Unternehmen. Vielleicht bedeutet das eine schmerzhafte Entlassung durchzuführen oder eine Notfallvertretung zu ernennen, um eine fehlende Führungskraft zu ersetzen. Wichtig ist, die dringenden Themen entschieden zu klären.

Praxisbeispiel: Uns wurde klar, dass wir zwar ein Technologieunternehmen sind, aber die wahren Werte von den Menschen eingebracht werden. Die richtigen Personen schnell zu platzieren, war wichtiger als das Sortieren technischer Probleme.

5. Münze wenden—Die Chance ergreifen

Richtig umgesetzt, geschehen die Schritte eins bis vier schnell: innerhalb von Tagen, manchmal Stunden, je nach Situation. Wenn das erledigt ist, können Sie die "Krisenmünze" wenden und nach der Gelegenheit suchen, die diese unerwartete, erzwungene Veränderung bietet.

In unserem Pilotenbeispiel ist es vielleicht eine Herausforderung, Ihr Training zu verbessern. Im Falle einer weggefallenen Führungskraft könnte es eine Gelegenheit sein, die für die Rolle benötigten Fähigkeiten neu zu bewerten.

Praxisbeispiel: Für uns ergab sich die Chance daraus, alte Methoden auf neue Art einzusetzen. Die Kombination aus klassischer Vermittlung und kleinen Lerneinheiten half uns, den Abschwung zu überleben.

Was sind einige der häufigsten Fehler, die Sie bei Führungskräften in Krisenzeiten beobachten? Und was sollte unternommen werden, um diese zu vermeiden?

Sie versäumen es, über das „Was kommt danach?“ nachzudenken.

Eine Krise versetzt alle automatisch in Krisenmodus. Der Fokus liegt im Hier und Jetzt, auf schnellen und einfachen Lösungen. 

Doch eine Krise ist nur ein einziger Herzschlag im Lebenszyklus eines Unternehmens. Zwar gibt es viele Fehler, die Führungskräfte in solch einem Moment machen können—Kommunikationspannen oder vorschnelle Entscheidungen—doch der größte Fehler ist, nicht darauf zu achten, was man aus der Situation lernen kann, wenn der Rauch sich gelegt hat.

Entlassungen beispielsweise lehren eine rigorose Ressourcenplanung. Vakante Führungsrollen fördern Nachfolgeplanung. Um eine Krise wirklich zur Chance zu machen, wenden Sie die Münze und nehmen Sie die Lektion an. Das gelingt jedoch nur, wenn Sie sich genügend mentalen Freiraum lassen, um zu schätzen, was passiert ist. 

Welchen Rat würden Sie HR-Führungskräften und Organisationen geben, die noch ihre erste echte Krise vor sich haben?

Vorbereiten, aber nicht vorhersagen. 

Krisensituationen unterscheiden sich in Größe, Schwere und Umfang. Denken Sie daran, eine Krise fühlt sich wie ein Angriff an. 

Wenn Sie sich ausschließlich auf einen potenziellen Aufwärtshaken konzentrieren, werden Sie garantiert von einem Tritt gegen das Schienbein überrascht. Das Unbekannte lässt sich nicht überlisten. 

Statt so zu tun, als hätten Sie eine Kristallkugel, bewahren Sie einen klaren Kopf und bleiben Sie flexibel. Wenn Sie vorbereitet sind und dieser Vorbereitung vertrauen, können Sie ausweichen und kontern, wenn die Schläge kommen. 

Wenn Sie eine Bewegung inspirieren könnten, die möglichst vielen Menschen möglichst viel Gutes bringen würde, was wäre das? Man weiß nie, was Ihre Idee auslösen kann. :-)

Am Ende meines TEDx Talks über Diversität habe ich die Menschen herausgefordert, ZU SEIN>.  

Die Idee dahinter: Das Konzept der Gleichheit wurde usurpiert. Es hat uns alle in Schubladen gesteckt, uns mit Etiketten versehen und zu Karikaturen gemacht, die nicht widerspiegeln, wer wir sind. Menschen sind Individuen, keine Ansammlung von Häkchen auf einem HR-Formular.

Wenn jeder danach strebt, größer zu sein als gestern... wenn wir die Kraft, die Komplexität und die Schönheit des Einzelnen annehmen, sind wir bereit, ein Gespräch auf höherer Ebene zu beginnen – mit mehr Zuhören und weniger Annahmen.

Erzählen Sie also Ihre Geschichte. Noch besser: Hören Sie denen in Ihrer Nachbarschaft zu. Sobald wir als Individuen gesehen, gehört und wertgeschätzt werden – und nicht als Gruppen, können wir über Gleichheit hinauswachsen. Wir können alle SEIN>. 

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