KI ist im Überfluss vorhanden, Urteilsvermögen jedoch knapp. So sieht Führung heute aus.
Ira Wolfe ist sowohl von Veränderungen fasziniert als auch verängstigt – eine Tatsache, die ihn von der Zahnmedizin zu einer langen und erfolgreichen Karriere führte, in der er Organisationen dabei unterstützt, leistungsstarke Teams aufzubauen und Unsicherheiten zu meistern.
Ira Wolfe
Redner und Autor
KI verschiebt Führung von Problemlösung hin zu Sinnstiftung: In einer KI-zentrierten Welt sind Informationen im Überfluss vorhanden – Urteilsvermögen jedoch knapp. Hochleistungsfähige Führungskräfte konzentrieren sich darauf, zu entscheiden, was zählt, Abwägungen zu treffen und mit Dilemmata umzugehen, anstatt nach Gewissheit oder perfekten Antworten zu streben.
Wirkliche Wirkung entsteht durch Neugestaltung der Denkprozesse, nicht nur durch Automatisierung von Aufgaben: Wenn KI als Denkkollege genutzt wird (um Annahmen herauszufordern, blinde Flecken aufzudecken und Ideen zu testen), können Führungskräfte parallel arbeiten, Entscheidungsprozesse beschleunigen und strategische Klarheit schneller erreichen.
Wettbewerbsvorteil ist nicht KI-Einführung, sondern Anpassungsfähigkeit: Organisationen, die KI einfach nur auf alte Modelle aufsetzen, werden fragiler. Diejenigen, die die Entscheidungsfindung, das Lernen und das Urteilsvermögen neu gestalten, bauen Resilienz auf – und können jeder Zukunft begegnen.
Wir haben uns mit Ira zusammengesetzt, um zu erfahren, was er beobachtet, während KI die Arbeitswelt verändert. In unserem Gespräch forderte er nicht nur Anpassungsfähigkeit, sondern auch Neuerfindung.
Führungskräften helfen, den ständigen Umbruch zu verstehen
Das überrascht die meisten: Tatsächlich habe ich meine Karriere als Zahnarzt begonnen. Mein Leben und meine Karriere waren ziemlich geradlinig und vorhersehbar. Dann kam mein erster wirklicher Sprung – der, der die Leute zweimal hinschauen ließ. Ich verkaufte meine Praxis mitten in meiner Blütezeit.
Wie ich in meinem TEDx-Vortrag erzählte, wurde mir klar, dass ich alles an der Zahnmedizin liebte – außer der eigentlichen Zahnmedizin. Es wurde mir deutlich, dass das, worin ich am besten war und was mich am meisten erfüllte, darin bestand, Menschen und Teams dabei zu helfen, gemeinsam besser zu arbeiten. Ich war unendlich fasziniert davon, wie Teams funktionieren (oder eben nicht) und warum einige Organisationen florieren, während andere trotz vergleichbarer Talente kämpfen.
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Zahnmedizin war der Rahmen, aber Führung und Organisationsdesign waren die eigentliche Arbeit. Als ich das klar erkannte, fühlte sich die berufliche Veränderung weniger wie ein Weggehen, sondern mehr wie ein Hineinlehnen in das an, was ich die ganze Zeit schon gemacht hatte.
So verließ ich einen sehr sicheren, sehr erfolgreichen Weg und gründete ein Unternehmen, das sich darauf konzentriert, Organisationen beim Aufbau leistungsstarker Teams durch die Einstellung und Bindung der richtigen Menschen zu unterstützen. Das brachte mich tiefer in die Themen Führung, Unternehmenskultur, Personalstrategie und heute darin, Organisationen beim Navigieren durch Veränderungen im großen Stil zu begleiten. Und auf diesem Weg war ich eine Zeit lang Interim-Vizepräsident eines Krankenhauses, während ich mein Unternehmen weiterführte und meinen Master in Führung absolvierte.
Rückblickend ist der rote Faden nicht Zahnmedizin, HR oder bestimmte Jobtitel. Es ist Anpassungsfähigkeit. Ich habe mich immer zu Aufgaben hingezogen gefühlt, bei denen ich komplexe, oft menschliche Probleme lösen kann. Und ich habe eine Balance entwickelt: Ich bin gleichermaßen fasziniert von Veränderung und ein wenig erschrocken, wie schnell sie voranschreitet.
Diesen Instinkt bringe ich auch heute in meine Arbeit mit Führungskräften ein, während sie versuchen, KI und ständige Disruption zu verstehen.
Meine Rolle als Führungskraft hat sich vom Problemlöser zum Sinnstifter gewandelt.
Warum KI-gestützte Organisationen auf Anpassungsfähigkeit, Urteilsvermögen und Lernschleifen setzen
Meine Rolle als Führungskraft hat sich vom Problemlöser zum Sinnstifter gewandelt.
In einer KI-dominierten Welt ist der Engpass nicht mehr Information, sondern Urteilsvermögen. KI kann Optionen, Szenarien und Erkenntnisse schneller generieren, als es jedes menschliche Team je könnte. Was sie aber nicht kann: Entscheiden, was wirklich zählt, welche Kompromisse akzeptiert werden sollten und was nicht getan werden sollte.
Hier gibt es ein paar Ideen, die mein Denken besonders geprägt haben:
- Blue Ocean Shift brachte mich dazu, nicht länger nur im bestehenden Rahmen zu optimieren, sondern zu hinterfragen, ob der Rahmen selbst noch Sinn macht. KI verstärkt diese Spannung. Man kann schneller im stets wechselnden, überfüllten Raum konkurrieren, oder aber einen Schritt zurück machen und das Spiel selbst neu gestalten.
- Die Arbeit von Bob Johansen am Institute for the Future hat mir Worte für das gegeben, was Führungskräfte derzeit erleben: VUCA (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit). Der wirkliche Durchbruch für mich war jedoch sein Punkt, dass es in der Zukunft nicht darum geht, Probleme zu lösen, sondern Dilemmata zu managen. KI löst Dilemmata nicht auf, sie vervielfacht sie.
- Und mein Freund und führender Zukunftsforscher John Sanei hat die menschliche Herausforderung auf den Punkt gebracht, als er sagte, dass wir süchtig nach Gewissheit sind. KI bricht diese Abhängigkeit – ob es uns gefällt oder nicht. Ich musste mich von der Annahme lösen, dass Führungskräfte die Antworten haben müssen. Heute bedeutet Führung, Klarheit ohne Gewissheit zu schaffen, Ausrichtung ohne Kontrolle herzustellen und Momentum ohne fertigen Plan zu erzeugen.
Leistungsstarke Organisationen, die KI für Führungskräfteentwicklung einsetzen, funktionieren nicht nach Organigrammen. Sie setzen auf Anpassungsfähigkeit, Urteilsvermögen und schnelle Lernschleifen. Das ist der eigentliche Wandel in der Führung.
KI bricht unsere Abhängigkeit von Gewissheit – ob es uns gefällt oder nicht. Ich musste mich von der Annahme lösen, dass Führungskräfte die Antworten haben müssen. Heute bedeutet Führung, Klarheit ohne Gewissheit zu schaffen, Ausrichtung ohne Kontrolle herzustellen und Momentum ohne fertigen Plan zu erzeugen.
Warum Führungskräfte Denkprozesse und nicht nur Aufgaben umgestalten sollten
Ich erinnere mich genau an den Moment, als KI für mich nicht mehr nur interessant war, sondern angefangen hat, meine Führungsweise zu verändern.
Ich habe gleichzeitig einen Kurs und ein Beratungsframework neu gestaltet – normalerweise ein langsamer, linearer, geistig ermüdender Prozess. Anstatt mit einer leeren Seite zu beginnen, habe ich KI wie einen Denkpartner behandelt.
Ich habe zuerst ChatGPT verwendet – nicht, um für mich zu schreiben, sondern um mit mir zu diskutieren. Ich habe grobe Ideen, unausgereifte Frameworks, Feedback von Studierenden und frühere Inhalte, die ich geschrieben hatte, eingefüttert. Dann habe ich es gebeten, Annahmen in Frage zu stellen, blinde Flecken aufzudecken und Argumentationen zu prüfen. Allein das hat meine Denkweise verändert. Ich habe nicht mehr sequenziell gearbeitet, sondern parallel.
Dann habe ich Tools wie Perplexity eingesetzt, um meine Ideen und Konzepte zu validieren, und NotebookLM, um mehrere Artikel und Podcasts zusammenzufassen. Das Setup war nicht ausgefallen, aber es erforderte etwas Zeit und Übung. Ich habe an mehreren Online-Trainings teilgenommen, um zu lernen, wie man klare Prompts erstellt. Für mich war das mein KI-Erweckungserlebnis!
Plötzlich verbrachte ich weniger Zeit mit der Produktion und mehr damit, Ergebnisse zu beurteilen. Weniger Zeit mit der Suche und mehr Zeit, Probleme zu lösen. Da hat es Klick gemacht: KI hat mich nicht ersetzt. Sie hat meine Rolle als Führungskraft und Mentor gestärkt. Seitdem habe ich KI in die Reflexion, das Ausprobieren und Lernen meiner Teams (und Studierenden) integriert. Und sie hat meine Reaktionszeiten beschleunigt und meine Antworten verbessert.
Wie Sie KI nutzen, um schnellere und intelligentere Strategieentwicklungssprints durchzuführen
Als ich anfing, habe ich nicht mit der Automatisierung von Aufgaben begonnen. Ich habe damit begonnen, Denkabläufe neu zu gestalten.
Einer der ersten Prozesse, die ich überarbeitet habe, war die Strategieentwicklung. Anstatt langwieriger, linearer Planungszyklen habe ich ChatGPT und NotebookLM gemeinsam genutzt, um schnelle Strategie-Sprints umzusetzen.
Das Setup war einfach: Ich habe NotebookLM mit internen Materialien gefüttert —frühere Strategien, Frameworks, Feedback, Rahmenbedingungen— sodass alles fundiert blieb. Dann habe ich ChatGPT genutzt, um verschiedene strategische Optionen zu generieren, Spannungsfelder herauszuarbeiten und Annahmen auf die Probe zu stellen.
Das Ergebnis waren schneller erreichte Klarheit und bessere Abwägungen – statt einfach nur ansehnlicher Präsentationen. Was früher Wochen dauerte, geschah nun innerhalb weniger Tage.
Wie KI Führungskräften hilft, besser mit Unsicherheit und Mehrdeutigkeit umzugehen
Führungskräfte möchten das Ergebnis kennen, bevor sie handeln. Sie wünschen sich Garantien in einer Welt, die sie nicht mehr bietet. Doch Erneuerung kommt nicht mit einer Anleitung. Wie oben bereits erwähnt, bricht KI im Leadership unsere Sucht nach Sicherheit auf.
Aber sie erlaubt mir auch, weit mehr Quellen einzubeziehen als je zuvor – Artikel, Studien, Gespräche, Signale aus völlig anderen Bereichen – und sie fast augenblicklich zu bündeln. Muster und Trends, für deren Entdeckung ich früher Wochen gebraucht hätte, werden nun innerhalb von Minuten sichtbar. Nicht weil KI klüger ist, sondern weil sie das Volumen-Problem beseitigt.
Das war ein Wendepunkt im Umgang mit Mehrdeutigkeit. Anstatt von widersprüchlichen Signalen überfordert zu werden, kann ich länger mit Paradoxien leben und erkennen, wie mehrere Wahrheiten zugleich bestehen können. KI beseitigt Unsicherheit nicht, sie hilft mir, mit ihr zu arbeiten.
Der Einfluss auf mich war sehr real. Ich treffe Entscheidungen sicherer, auch ohne perfekte Informationen. Und ich bin eher bereit zu sagen: „Ich weiß es noch nicht“, während ich trotzdem vorankomme.
Warum jetzt der richtige Zeitpunkt ist, Arbeit neu zu erfinden statt nur KI zu übernehmen
Die größte Kluft, die ich erkenne, ist nicht technologisch, sondern in der Wahrnehmung.
KI stößt uns aus bloßer Evolution und sogar Transformation hinaus – und direkt hinein in die Neuerfindung. Dennoch verhalten sich die meisten Organisationen immer noch so, als hätten sie Zeit. Sie versuchen, Bestehendes zu optimieren, statt zu hinterfragen, ob es überhaupt bestehen sollte. So wird KI einfach auf alte Modelle, alte Anreizsysteme und altes Denken aufgesetzt. Wenig überraschend ändert sich dadurch fast nichts.
Doch KI in Entscheidungsprozessen verändert nicht nur wie wir arbeiten. Sie fordert heraus, wie Arbeit überhaupt aussehen sollte.
Deshalb ist eine der aktuell wichtigsten Führungsfragen nicht: „Was sollen wir mit KI tun?“ Sondern: „Was übersehe ich, das ich sehen sollte?“ Diese Frage bringt Führungskräfte raus aus dem Verteidigungsmodus, hin zu mehr Bewusstsein. Sie ebnet den Weg für Mustererkennung, nicht für Vorhersagen.
In meiner Führungs- und KI-Arbeit im Bereich Organisationsdesign beginne ich genau dort. Wo versuchen wir immer noch, etwas weiterzuentwickeln, das eigentlich neu erfunden werden müsste? Wo verwechseln wir Komplexität mit einem Problem, obwohl es in Wahrheit ein Dilemma ist?
KI drängt uns aus der Evolution und sogar der Transformation — und direkt hinein in die Neuerfindung. Dennoch verhalten sich die meisten Organisationen immer noch so, als hätten sie Zeit. Sie versuchen, das Bestehende zu optimieren, anstatt zu hinterfragen, ob es überhaupt existieren sollte. Also wird KI auf alte Modelle, alte Anreize und alte Denkmuster aufgesetzt. Wenig überraschend ändert sich dadurch kaum etwas.
Wie man KI-Kompetenz verbessert, indem man Einstellung, Urteilsvermögen und sicheren Umgang vermittelt
Ich fördere KI-Kompetenz nicht, indem ich mit Tools beginne. Ich beginne mit Einstellung und Urteilsvermögen.
Das Erste, was ich tue, ist, KI als Denkpartner umzudeuten, nicht als Bedrohung oder Abkürzung. Bevor jemand ein Tool nutzt, mache ich klar, was weiterhin in menschlicher Verantwortung bleibt:
- Werte
- Kontext
- Ethik
- Entscheidungen
Schon diese Einordnung reduziert Ängste und fördert Neugier.
Dann baue ich Kompetenz anhand realer Anwendungsfälle auf, nicht durch Schulungen. Ich stelle ein tatsächliches Problem aus Bereichen wie Strategie, Feedback, Recherche oder Reflexion vor und zeige, wie KI helfen kann, es klarer zu erfassen.
Ich setze Tools wie ChatGPT und NotebookLM mit klaren Leitplanken ein: KI kann vorschlagen, zusammenfassen und hinterfragen, aber sie entscheidet nicht. Menschen lernen schneller, wenn KI in die ohnehin schon ausgeführten Aufgaben eingebettet ist.
Ich normalisiere außerdem das Experimentieren. Kleine Pilotprojekte. Klare Grenzen. Schnelle Feedbackschleifen. Das Ziel ist nicht Perfektion, sondern Sicherheit im Umgang.
KI-Bereitschaft bedeutet, zu wissen, wann man KI einsetzt, wann nicht, und wie man deren Ergebnisse kritisch hinterfragt. Es heißt, neugierig, kritisch und selbstbewusst genug zu sein, um mit KI zusammenzuarbeiten, ohne die Verantwortung abzugeben.
Wie ein einfacher KI-Technologie-Stack das Führungsurteil stärken kann
Mein Stack ist absichtlich einfach und sehr bewusst gewählt. Ich sammele keine Tools; ich gestalte meinen Denkprozess.
Im Zentrum steht ChatGPT. Ich nutze es als Denkpartner, nicht als Schreibmaschine. Es hilft mir, Annahmen zu hinterfragen, blinde Flecken zu erkennen und parallel statt sequentiell zu arbeiten. Der wahre Mehrwert liegt nicht nur in der Geschwindigkeit, sondern in besserem Urteilsvermögen und klareren Entscheidungen.
Mein zweitliebstes Tool ist NotebookLM, weil es KI fest in meiner Arbeit verankert. Ich nutze es mit meinen Kursen, Frameworks, Artikeln und Recherchen, damit ich keine generischen Antworten erhalte. Das hat für Konsistenz, Vertrauen und Tiefe gesorgt. Es fühlt sich weniger wie eine Internetanfrage und mehr wie ein kompetenter Rechercheassistent an, der wirklich meinen Kontext kennt.
Perplexity setze ich weiterhin ein, wenn ich schnelle Zusammenfassungen über externe Quellen hinweg brauche – besonders, um Trends zu erfassen oder Annahmen zu überprüfen – aber mein tiefstes Nachdenken findet dort nicht statt.
Außerdem habe ich mit Tools wie Suno und Synthesia experimentiert, hauptsächlich um zu sehen, wie KI Kommunikation und Kreativität verändert. Suno verwandelt Ideen in Emotionen. Synthesia nimmt Hürden beim Teilen von Ideen per Video – beide sind nützlich für schnelllebige, verteilte Organisationen.
Wovon ich besessen bin, ist nicht Automatisierung, sondern Kompression. Zeit, Komplexität und kognitive Belastung zu reduzieren, damit Führungskräfte mehr Energie auf Urteilsvermögen, Ausrichtung und Werte verwenden können.
Warum KI-Aktivitäten leicht mit echtem organisatorischem Fortschritt verwechselt werden können
Das eigentliche Risiko ist derzeit nicht KI im HR-Bereich. Es ist die Verwechslung von Aktivität mit Fortschritt.
Führungskräfte experimentieren mit Tools, starten Pilotprojekte und sprechen über Transformation, vermeiden aber oft die schwierigeren Aufgaben, Prozesse der Entscheidungsfindung, Organisationsstrukturen und Lernprozesse zu überdenken.
Für Führungskräfte, die bereit sind, diese Dinge neu zu denken und neu zu erfinden, kann KI die Organisation voranbringen. Für alle anderen werden Organisationen fragiler – und KI wird diesen Zerfall beschleunigen.
Wie man Organisationen aufbaut, die jede Zukunft meistern können
Die meisten Führungs- und Beratungsrollen werden sich in den nächsten fünf Jahren aufspalten.
Ein Entwicklungspfad wird sich rasch zur Massenware entwickeln. KI wird alles übernehmen, was hauptsächlich Informationen, Ausführung oder bewährte Verfahren betrifft. Strategiepapiere, Diagnostik, Benchmarking und selbst ein Großteil traditioneller Beratung und HR-Arbeit werden schneller, günstiger und weitgehend austauschbar werden.
Der andere Weg wird wertvoller, aber auch anspruchsvoller. Diese Rolle dreht sich um Sinngebung, Urteilsvermögen und Anpassungsfähigkeit. Führungskräften helfen, zu erkennen, was sich verändert, bevor es offensichtlich wird. Sie unterstützen, Dilemmata zu meistern, statt falscher Gewissheit hinterherzujagen. Organisationen so zu gestalten, dass sie sich immer wieder neu erfinden können, während KI alles beschleunigt.
Auf Branchenebene, denke ich, werden wir aufhören, über KI als Funktion oder Abteilung zu sprechen. Sie wird einfach Bestandteil des Arbeitsalltags sein. Der Unterschied wird nicht die Einführung sein – es wird die Anpassungsfähigkeit sein. Die Gewinner unter den Führungskräften werden nicht die sein, die die Zukunft am besten vorhersagen. Es werden diejenigen sein, die Organisationen erschaffen, die mit jeder eintretenden Zukunft umgehen können.
Was Führungskräfte jetzt tun müssen, um KI-bereite Organisationen zu schaffen
Mein Rat für Menschen in ähnlichen Rollen wie meiner ist folgender: Hören Sie auf, immer nur hinterherzueilen, und beginnen Sie, wirklich zu sehen.
Dieser Moment dreht sich nicht darum, jedes neue Tool zu beherrschen – es geht darum, wie Sie Ihr Denken, Entscheiden und Lernen weiterentwickeln. Wenn sich KI überwältigend anfühlt, ist das kein Zeichen dafür, dass Sie zurückliegen. Es ist ein Hinweis darauf, dass Ihr Arbeitsmodell Aufmerksamkeit benötigt.
Ich sage auch dies: Werden Sie damit vertraut, nicht der oder die Expert:in im Raum zu sein. KI hat diese Hierarchie eingeebnet. Ihr Wert entsteht jetzt durch Urteilsvermögen, Kontext und die Qualität Ihrer Fragen – nicht dadurch, die schnellste Antwort zu haben.
Für Führungskräfte im Allgemeinen ist mein Rat noch einfacher. Und schwerer. Lassen Sie das Bedürfnis nach Gewissheit los. Wir bewegen uns von Optimierung hin zur Neuerfindung, und für Neuerfindung gibt es kein Handbuch. Sie sind nicht dafür da, Mehrdeutigkeit zu beseitigen; Sie helfen Menschen, durch sie hindurchzugehen.
Investieren Sie in Anpassungsfähigkeit, nicht nur in Fähigkeiten. Bauen Sie Teams auf, die schneller lernen können, als sich die Umwelt verändert. Und stellen Sie sich immer wieder eine Frage: „Was übersehe ich, das ich sehen sollte?“
Bleiben Sie dran
Sie können Ira Wolfes Arbeit verfolgen, während er sich für Anpassungsfähigkeit und Neuerfindung in der Führung einsetzt, auf LinkedIn und auf seiner Website, The Adaptability Toolkit.
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