KI ist im Überfluss vorhanden, aber Urteilsvermögen ist selten. So sieht Führung heute aus.
Ira Wolfe ist gleichermaßen verängstigt und fasziniert vom Wandel – eine Tatsache, die ihn von der Zahnmedizin zu einer langen und erfolgreichen Karriere führte, in der er Organisationen dabei half, leistungsstarke Teams aufzubauen und Unsicherheiten zu meistern.
KI verlagert Führung von Problemlösung zu Sinnstiftung: In einer KI-dominierten Welt gibt es einen Überfluss an Informationen – aber nur wenig Urteilsvermögen. Leistungsstarke Führungskräfte konzentrieren sich darauf, zu entscheiden, was wirklich zählt, Kompromisse abzuwägen und mit Dilemmata umzugehen – statt nach Sicherheit oder perfekten Antworten zu suchen.
Wirklicher Fortschritt entsteht durch das Neugestalten von Denkprozessen, nicht nur durch Aufgabenautomatisierung: Wenn KI als Denkpartner eingesetzt wird (um Annahmen in Frage zu stellen, blinde Flecken aufzudecken und Ideen zu testen), können Führungskräfte parallel arbeiten, Entscheidungszyklen verkürzen und schneller zu größerer strategischer Klarheit gelangen.
Der Wettbewerbsvorteil ist nicht KI-Einsatz, sondern Anpassungsfähigkeit: Organisationen, die KI nur auf alte Modelle aufsetzen, werden fragiler. Diejenigen, die Entscheidungsprozesse, Lernen und das Ausüben von Urteilsvermögen neu erfinden, bauen hingegen Resilienz auf – und können mit jeder zukünftigen Entwicklung umgehen.
Wir haben uns mit Ira zusammengesetzt, um zu erfahren, was er beobachtet, während KI die Arbeitswelt verändert. In unserem Gespräch betonte er, dass es nicht nur um Anpassungsfähigkeit geht, sondern um echte Neuerfindung.
Führungskräften helfen, den ständigen Wandel zu verstehen
Das überrascht die meisten Menschen: Ich habe meine Karriere tatsächlich als Zahnarzt begonnen. Mein Leben und meine Karriere verliefen ziemlich geradlinig und vorhersehbar. Dann kam mein erster großer Sprung, der die Leute zweimal hinschauen ließ. Ich verkaufte meine Praxis auf dem Höhepunkt meines Erfolgs.
Wie ich in meinem TEDx-Vortrag erzählt habe, wurde mir klar, dass ich alles an der Zahnmedizin außer der Zahnmedizin selbst liebte. Mir wurde deutlich, dass ich am besten darin war und am meisten Erfüllung darin fand, Menschen und Teams zu helfen, gemeinsam besser zu arbeiten. Mich faszinierte unendlich, wie Teams funktionieren (oder eben nicht) und warum manche Organisationen erfolgreich sind, während andere kämpfen – selbst mit vergleichbaren Talenten.
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Zahnmedizin war nur der Rahmen, aber die eigentliche Arbeit lag in Führung und Organisationsdesign. Als mir das klar wurde, fühlte sich der Karrierewechsel weniger wie ein Aufgeben, sondern eher wie ein Anknüpfen an das an, was ich schon immer getan hatte.
Also kehrte ich einer sehr sicheren, sehr erfolgreichen Laufbahn den Rücken und gründete ein Unternehmen, das sich darauf konzentrierte, Organisationen beim Aufbau leistungsstarker Teams durch die Einstellung und Bindung der richtigen Menschen zu unterstützen. Das führte mich tiefer in die Themen Führung, Unternehmenskultur, Personalstrategie und jetzt dazu, Organisationen bei Veränderungen im großen Maßstab zu begleiten. Unterwegs arbeitete ich außerdem als Interim-Vizepräsident in einem Krankenhaus, führte weiterhin mein Unternehmen und ging zurück an die Uni, um einen Master in Leadership zu machen.
Wenn ich zurückblicke, ist der rote Faden nicht Zahnmedizin oder HR oder irgendwelche Positionen. Es ist Anpassungsfähigkeit. Ich habe mich immer zu Aufgaben hingezogen gefühlt, bei denen ich komplexe – oft von Menschen verursachte – Probleme lösen konnte. Und ich habe ein Gleichgewicht entwickelt zwischen Faszination für Veränderung und einer gewissen Angst vor der Geschwindigkeit, mit der sie voranschreitet.
Genau diesen Instinkt bringe ich heute in meine Arbeit mit Führungskräften ein, die versuchen, KI und den ständigen Wandel zu verstehen.
Meine Rolle als Führungskraft hat sich von der Problemlöserin zum Sinnstifter gewandelt.
Warum KI-unterstützte Organisationen auf Anpassungsfähigkeit, Urteilsvermögen und Lernschleifen setzen
Meine Rolle als Führungskraft hat sich von der Problemlöserin zum Sinnstifter gewandelt.
In einer Welt, in der KI an erster Stelle steht, ist das Nadelöhr nicht mehr die Information, sondern das Urteilsvermögen. Künstliche Intelligenz kann Optionen, Szenarien und Einsichten schneller generieren als jedes menschliche Team. Was sie nicht kann: Entscheiden, was zählt, welche Kompromisse eingegangen werden oder was man nicht tun sollte.
Ein paar Ideen haben mein Denken dazu maßgeblich beeinflusst:
- Blue Ocean Shift hat mich dazu gebracht, nicht länger nur innerhalb bestehender Strukturen zu optimieren, sondern grundsätzlich zu hinterfragen, ob die Struktur überhaupt noch sinnvoll ist. KI verstärkt dieses Spannungsfeld. Man kann sich schneller im immer neuen, überfüllten Feld behaupten – oder einen Schritt zurücktreten und das Spiel neu gestalten.
- Die Arbeit von Bob Johansen am Institute for the Future hat mir die Sprache dafür gegeben, was Führungskräfte heute erleben: VUCA (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit). Der wirkliche Aha-Moment für mich war aber seine Feststellung, dass sich die Zukunft nicht um Problemlösung dreht, sondern um das Managen von Dilemmata. KI beseitigt keine Dilemmata – sie vervielfacht sie.
- Mein Freund und Top-Zukunftsforscher John Sanei hat die menschliche Herausforderung auf den Punkt gebracht, als er sagte, wir seien süchtig nach Gewissheit. KI bricht diese Sucht – ob wir wollen oder nicht. Ich musste die Annahme loslassen, dass Führungskräfte die Antworten haben müssen. Heute geht es in Führung darum, Klarheit ohne Gewissheit zu schaffen, Ausrichtung ohne Kontrolle und Bewegung ohne fertigen Plan.
Leistungsstarke Organisationen, die KI in der Führungskräfteentwicklung einsetzen, funktionieren nicht nach Organigrammen. Sie bauen auf Anpassungsfähigkeit, Urteilsvermögen und schnelle Lernschleifen. Das ist der eigentliche Wandel in der Führungskultur.
KI bricht unsere Sucht nach Gewissheit – ob wir wollen oder nicht. Ich musste mich von der Annahme lösen, dass Führungskräfte die Antworten haben müssen. Heute geht es in Führung darum, Klarheit ohne Gewissheit zu schaffen, Ausrichtung ohne Kontrolle und Bewegung ohne fertigen Plan.
Warum Führungskräfte Denkprozesse und nicht nur Aufgaben neu gestalten sollten
Ich erinnere mich genau an den Moment, als KI für mich nicht mehr nur interessant war, sondern meine Art zu führen verändert hat.
Ich habe gleichzeitig einen Kurs und ein Beratungsframework neu gestaltet: Normalerweise ein langsamer, linearer, geistig anstrengender Prozess. Statt mit einer leeren Seite zu beginnen, habe ich KI wie einen Denkpartner behandelt.
Ich habe zuerst ChatGPT eingesetzt – nicht, um für mich zu schreiben, sondern um mit mir zu diskutieren. Ich habe ihm grobe Ideen, unausgereifte Frameworks, Rückmeldungen der Teilnehmenden und frühere Inhalte von mir gegeben. Dann habe ich darum gebeten, Annahmen zu hinterfragen, blinde Flecken aufzudecken und die Logik auf die Probe zu stellen. Das allein hat meine Denkweise verändert. Ich arbeitete nicht mehr sequentiell, sondern parallel.
Dann habe ich Werkzeuge wie Perplexity hinzugezogen, um meine Ideen und Konzepte zu validieren, und NotebookLM, um mehrere Artikel und Podcasts zusammenzuführen. Die Einrichtung war nicht ausgefallen, aber sie erforderte etwas Zeit und Übung. Ich habe an mehreren Online-Trainings teilgenommen, um zu lernen, wie man klare Prompts erstellt. Für mich war das mein KI-Erweckungserlebnis!
Plötzlich verbrachte ich weniger Zeit mit der Produktion und mehr mit der Bewertung von Ergebnissen. Weniger Zeit mit Suchen und mehr mit Problemlösen. Da machte es Klick: KI hat mich nicht ersetzt. Sie hat meine Rolle als Führungskraft und Mentor gestärkt. Seitdem habe ich KI in den Prozess eingebaut, wie meine Teams (und Studierenden) reflektieren, experimentieren und lernen. Und es hat meine Reaktionszeiten beschleunigt und meine Antworten verbessert.
So nutzt du KI für schnellere, klügere Strategy-Sprints
Als ich angefangen habe, habe ich nicht damit begonnen, Aufgaben zu automatisieren. Ich habe damit begonnen, Denkprozesse umzugestalten.
Einer der ersten Prozesse, die ich überarbeitet habe, war die Strategieentwicklung. Statt langer, linearer Planungszyklen nutzte ich ChatGPT und NotebookLM gemeinsam, um schnelle Strategy-Sprints durchzuführen.
Die Einrichtung war einfach: Ich habe NotebookLM mit internen Materialien befüllt – frühere Strategien, Frameworks, Rückmeldungen, Einschränkungen – damit alles auf festen Grundlagen stand. Dann habe ich ChatGPT genutzt, um verschiedene strategische Optionen zu generieren, Konflikte sichtbar zu machen und Annahmen zu hinterfragen.
Das Ergebnis war schnellere Klarheit und bessere Abwägungen, nicht schönere Präsentationen. Was früher Wochen gedauert hat, gelingt jetzt in wenigen Tagen.
Wie KI Führungskräften hilft, besser mit Unsicherheit und Mehrdeutigkeit umzugehen
Führungskräfte wollen das Ergebnis kennen, bevor sie handeln. Sie wünschen sich Sicherheiten in einer Welt, die sie nicht mehr bietet. Doch Neuerfindung kommt ohne Anleitung. Wie ich oben erwähnt habe, bricht KI in der Führung unsere Abhängigkeit von Gewissheit.
Aber sie erlaubt es mir auch, deutlich mehr Quellen als je zuvor einzubeziehen – Artikel, Forschung, Gespräche, Signale aus ganz anderen Bereichen – und diese fast augenblicklich zusammenzufassen. Muster und Trends, die früher Wochen brauchten, tauchen nun in wenigen Minuten auf. Nicht weil KI schlauer ist, sondern weil sie die Reibungsverluste durch Menge entfernt.
Für die Mehrdeutigkeit war das ein Wendepunkt. Statt mich von widersprüchlichen Signalen überfordern zu lassen, kann ich mit Paradoxien länger leben und erkennen, wie mehrere Wahrheiten gleichzeitig bestehen können. KI beseitigt Unsicherheit nicht, sie hilft mir, mit ihr zu arbeiten.
Die Auswirkungen auf mich sind sehr real. Ich bin selbstbewusster, Entscheidungen ohne perfekte Informationen zu treffen. Und eher bereit zu sagen: „Ich weiß es noch nicht", und trotzdem weiterzumachen.
Warum jetzt der Zeitpunkt ist, Arbeit neu zu erfinden, statt nur KI zu übernehmen
Der größte Unterschied, den ich sehe, ist nicht technologisch, sondern ein Wahrnehmungsproblem.
KI drängt uns aus Evolution und sogar Transformation – und direkt hinein in die Neuerfindung. Die meisten Organisationen verhalten sich jedoch so, als hätten sie noch Zeit. Sie versuchen, das Bestehende zu optimieren, statt zu hinterfragen, ob es überhaupt noch bestehen sollte. Also wird KI auf alte Modelle, alte Anreize und altes Denken gelegt. Überraschenderweise ändert sich dadurch nur wenig.
Doch KI in der Entscheidungsfindung verändert nicht nur das Wie der Arbeit. Sie fordert heraus, was Arbeit überhaupt sein sollte.
Deshalb ist eine der wichtigsten Führungsfragen im Moment nicht: „Was sollen wir mit KI machen?“, sondern: „Was übersehe ich, was ich sehen sollte?“ Diese Frage zwingt Führungskräfte aus dem Verteidigungsmodus in die Wahrnehmung. Sie öffnet die Tür für die Mustererkennung statt die Vorhersage.
In meiner Führungsarbeit und KI im Organisationsdesign beginne ich dort. Wo versuchen wir noch, etwas weiterzuentwickeln, das eigentlich neu erfunden werden müsste? Wo halten wir Komplexität irrtümlich für ein Problem, anstatt für ein Dilemma?
KI führt uns aus der Evolution und sogar der Transformation – direkt in die Neuerfindung. Dennoch verhalten sich die meisten Organisationen immer noch so, als hätten sie Zeit. Sie versuchen, das Bestehende zu optimieren, statt zu hinterfragen, ob es überhaupt existieren sollte. So wird KI auf alte Modelle, alte Anreize und altes Denken aufgesetzt. Wenig überraschend ändert sich dadurch kaum etwas.
Wie man KI-Kompetenz verbessert, indem man Einstellung, Urteilsvermögen und sicheren Umgang vermittelt
Ich fördere KI-Kompetenz nicht, indem ich mit Werkzeugen beginne. Ich starte mit Einstellung und Urteilsvermögen.
Das Erste, was ich tue, ist, KI als Denkpartner umzugestalten, nicht als Bedrohung oder Abkürzung. Bevor jemand ein Tool anfasst, mache ich klar, was Menschen weiterhin selbst verantworten:
- Werte
- Kontext
- Ethik
- Entscheidungen
Allein diese Einordnung senkt die Angst und steigert die Neugier.
Danach fördere ich Kompetenz durch reale Anwendungsfälle, nicht durch Trainings. Ich präsentiere ein konkretes Problem – Strategie, Feedback, Recherche, Reflexion – und zeige, wie KI zur Klärung beitragen kann.
Ich nutze Werkzeuge wie ChatGPT und NotebookLM mit klaren Leitplanken: KI kann vorschlagen, zusammenfassen und herausfordern, aber nicht entscheiden. Menschen lernen schneller, wenn KI direkt in ihre bestehende Arbeit eingebettet ist.
Ich normalisiere außerdem das Experimentieren. Kleine Pilotprojekte. Klare Grenzen. Schnelle Feedbackschleifen. Das Ziel ist nicht Meisterschaft, sondern Sicherheit im Umgang.
KI-bereit zu sein heißt zu wissen, wann man KI einsetzt, wann nicht, und wie man die Ergebnisse hinterfragt. Es bedeutet, neugierig, kritisch und selbstbewusst genug zu sein, um mit KI zusammenzuarbeiten, ohne Verantwortung abzugeben.
Wie ein einfacher KI-Tech-Stack das Führungsurteil stärken kann
Mein Stack ist bewusst einfach und sehr gezielt gewählt. Ich sammele keine Tools, ich gestalte, wie ich denke.
Im Zentrum steht ChatGPT. Ich nutze es als Denkpartner, nicht als Textgenerator. Es hilft mir, Annahmen zu hinterfragen, blinde Flecken zu erkennen und parallel statt sequentiell zu arbeiten. Der eigentliche Mehrwert ist nicht nur Geschwindigkeit, sondern besseres Urteilsvermögen und klarere Entscheidungen.
Mein zweitliebstes Tool ist NotebookLM, weil es KI auf meine Arbeit fokussiert. Ich setze es bei meinen Kursen, Frameworks, Artikeln und Recherchen ein, sodass ich keine generischen Antworten erhalte. Das hat für Konsistenz, Vertrauen und Tiefe einen echten Unterschied gemacht. Es fühlt sich weniger nach einer Internetrecherche, sondern mehr nach einem scharfsinnigen Assistenten an, der meinen Kontext wirklich kennt.
Perplexity nutze ich immer noch, wenn ich schnelle Synthesen über externe Quellen brauche – insbesondere, um Trends zu erfassen oder Annahmen zu prüfen – aber es ist nicht der Ort für mein tiefstes Nachdenken.
Außerdem habe ich mit Tools wie Suno und Synthesia experimentiert, vor allem um zu erkunden, wie KI Kommunikation und Kreativität verändert. Suno verwandelt Ideen in Emotionen. Synthesia verringert die Hürde, Ideen per Video zu teilen – beide sind in dynamischen, dezentralen Organisationen sehr hilfreich.
Woran ich arbeite, ist nicht primär Automatisierung, sondern Verdichtung. Zeit, Komplexität und kognitive Belastung zu reduzieren, damit Führungskräfte mehr Energie für Urteilsvermögen, Ausrichtung und Werte aufbringen können.
Warum KI-Aktivitäten oft fälschlich für echten organisatorischen Fortschritt gehalten werden
Die eigentliche Gefahr ist derzeit nicht KI im HR. Es ist, Aktivität mit Fortschritt zu verwechseln.
Führungskräfte experimentieren mit Tools, starten Pilotprojekte und sprechen von Transformation – aber viele meiden die schwierigere Aufgabe, grundlegend zu überdenken, wie Entscheidungen getroffen werden, wie ihre Organisation aufgebaut ist und wie Menschen lernen.
Für Führungskräfte, die diese Dinge neu denken und weiterentwickeln, wird KI ihre Organisation wahrscheinlich besser machen. Für diejenigen, die es nicht tun, werden ihre Organisationen fragiler – und KI wird dazu führen, dass sie schneller scheitern.
Wie man Organisationen baut, die mit jeder Zukunft umgehen können
Die meisten Rollen in Führung und Beratung werden sich in den nächsten fünf Jahren zweigeteilt entwickeln.
Ein Weg wird sich schnell zu einer Commodity entwickeln. KI wird alles absorbieren, was hauptsächlich aus Informationen, Ausführung oder Best-Practice besteht. Strategiepapiere, Diagnosen, Benchmarking und selbst große Teile der klassischen Beratung und HR-Arbeit werden schneller, günstiger und weitgehend austauschbar.
Der andere Weg wird wertvoller, aber auch anspruchsvoller. Diese Rolle besteht darin, Sinn zu stiften, Urteilsvermögen zu zeigen und anpassungsfähig zu sein. Führungskräften zu helfen, Veränderungen zu erkennen, bevor sie offensichtlich werden. Ihnen zu helfen, Dilemmas zu steuern, anstatt falscher Gewissheit hinterherzujagen. Organisationen zu gestalten, die sich ständig neu erfinden können, während KI alles beschleunigt.
Auf Branchenebene denke ich, dass wir aufhören werden, über KI als Funktion oder Abteilung zu sprechen. Sie wird einfach Teil der Arbeitsweise sein. Der Unterschied wird nicht in der Einführung liegen, sondern in der Anpassungsfähigkeit. Die führenden Köpfe werden nicht die sein, die die Zukunft am besten vorhersagen. Es sind die, die Organisationen aufbauen, die mit jeder möglichen Zukunft umgehen können.
Was Führungskräfte jetzt tun müssen, um KI-bereite Organisationen zu schaffen
Mein Rat an Menschen in ähnlichen Rollen wie meiner ist: Hört auf zu versuchen, Schritt zu halten, und fangt an wirklich hinzusehen.
Dieser Moment dreht sich nicht darum, jedes neue Tool zu beherrschen – es geht darum, wie man denkt, entscheidet und lernt, zu verbessern. Wenn sich KI überwältigend anfühlt, ist das kein Zeichen dafür, dass man hinterherhinkt. Es ist ein Signal, das eigene Betriebsmodell zu überdenken.
Ich würde außerdem sagen: Gewöhnen Sie sich daran, nicht der Experte im Raum zu sein. KI hat diese Hierarchie ausgeglichen. Ihr Wert kommt jetzt von Urteilsvermögen, Kontext und der Qualität Ihrer Fragen – nicht davon, die schnellste Antwort zu haben.
Mein Rat an Führungskräfte allgemein ist sogar noch einfacher. Und schwieriger. Lassen Sie Gewissheiten los. Wir bewegen uns von Optimierung zu Neuerfindung, und für Neuerfindung gibt es kein Handbuch. Ihre Aufgabe ist nicht, Unklarheit zu beseitigen; sondern Menschen zu helfen, hindurchzugehen.
Investieren Sie in Anpassungsfähigkeit, nicht nur in Kompetenzen. Bauen Sie Teams auf, die schneller lernen können als das Umfeld sich verändert. Und stellen Sie sich immer wieder die Frage: „Was übersehe ich, das ich eigentlich sehen sollte?“
Bleiben Sie dran
Sie können Ira Wolfes Arbeit verfolgen, während er sich für Anpassungsfähigkeit und Neuerfindung in der Führung einsetzt, auf LinkedIn und seiner Website, The Adaptability Toolkit.
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