CPO bei explosivem KI-Startup teilt ihre Erkenntnisse zur Implementierung von KI in Hyperwachstumsumgebungen
Katie Burke ist Chief People Officer bei Harvey, einem KI-Unternehmen, das die Arbeitsweise in der Rechts- und Beratungsbranche verändert. Zuvor war sie CPO bei HubSpot — daher weiß sie genau, wie man People Teams in Hyperwachstumsumgebungen führt.
Katie Burke
Chief People Officer bei Harvey
Auswirkungen von KI: KI verschiebt den Fokus von der Personalplanung hin zu Effizienz und Transformation mit einem Arbeitsfokus.
Technologie-Stack: Harvey setzt einen KI-zentrierten Technologie-Stack ein, um Abläufe zu optimieren und die interne Effizienz zu steigern.
Rolle der Führung: Erfolgreiche KI-Einführung beginnt bei der Führungsebene — die Integration von KI in Strategien liegt in der Verantwortung des oberen Managements.
Flexibles Planen: Die Anpassung an rasante KI-Entwicklungen erfordert einen flexiblen, agilen Planungsansatz.
KI-Kompetenz: Der Ausbau von KI-Kompetenz innerhalb einer Organisation geschieht durch Bildung, Austausch und praktische Anwendungen.
Wir haben uns mit Katie zusammengesetzt, um zu erfahren, wie sie KI genau dafür einsetzt. Das hat sie dazu gesagt.
Von der CPO bei HubSpot zur Leitung des „Glue“-Teams bei Harvey
Ich bin Chief People Officer bei Harvey. Ich leite intern das, was wir das „Glue“-Team nennen – dazu gehören Recruiting, HR, Marketing, Business Technology und Customer Engagement.
Harvey ist KI für die Rechts- und professionelle Dienstleistungsbranche. Ich bin hier seit etwa einem Jahr. Zuvor war ich Chief People Officer bei HubSpot und habe dort fast zwölf Jahre gearbeitet. In dieser Zeit hatte HubSpot das Glück, weltweit für seine Unternehmenskultur ausgezeichnet zu werden.
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Ich bin eine etwas unkonventionelle Personalleiterin, da ich meine Karriere im Marketing begonnen habe – jetzt kann ich also ein bisschen von beidem machen. Was die Führung betrifft, ist der gemeinsame Nenner in allen Organisationen, für die ich gearbeitet habe, das schnelle Tempo – ich blühe in einer Welt auf, in der man ein wenig Struktur und Prozesse zu Unternehmen und Teams im Hyperwachstum hinzufügen kann.
Im Personalbereich ist die größte grundlegende Veränderung in einer KI-zentrierten Welt die Verschiebung des Rahmens von “Headcount-Planung” hin zu “zu erledigender Arbeit” und das Überdenken der Einheiten, um dies zu erreichen. Es geht nicht mehr nur darum, mit welcher Kombination aus Festanstellung, Vertrags- und Agenturarbeit dieses Aufgabengebiet erledigt wird, sondern viel mehr darum, welche Arbeit von Menschen erledigt wird, wo wir Effizienzsteigerungen durch KI sehen und welche Funktionen sich grundlegend im neuen Modell transformieren werden.
Warum sich Headcount-Planung in einer KI-zentrierten Welt verändert – und wie man sich anpasst
Im Personalbereich ist die größte grundlegende Veränderung in einer KI-zentrierten Welt die Verschiebung des Rahmens von „Headcount-Planung“ hin zu „zu erledigender Arbeit“ und das Überdenken der Einheiten, um dies zu erreichen. Es geht nicht mehr nur darum, mit welcher Kombination aus Festanstellung, Vertrags- und Agenturarbeit dieses Aufgabengebiet erledigt wird, sondern viel mehr darum, welche Arbeit von Menschen erledigt wird, wo wir Effizienzsteigerungen durch KI sehen und welche Funktionen sich grundlegend im neuen Modell transformieren werden.
In diesem Sinne gehört es zu unseren Aufgaben, der Organisation aufzuzeigen, wann die Einführung zwar nur moderate Effizienzsteigerungen bringt – und wann es grundlegende Veränderungen beim Personalbedarf geben wird.
Ich denke, die Frage nach dem Zeithorizont ist wahrscheinlich am schwierigsten richtig einzuschätzen. Man muss realistisch sein und die Planung anhand der Modell-Performance, Iterationen und der organisatorischen Einführung von KI vornehmen, denn sie basiert auf allen drei Faktoren.
Vor zehn Jahren habe ich in der Regel einen Dreijahresplan für die Belegschaft aufgestellt. Natürlich habe ich ihn im Laufe des Jahres angepasst und regelmäßig nach Bedarf nachjustiert – aber wichtig ist, dass es damals möglich war, einen groben SWAG (vereinfachte Schätzung) für den Personalstand drei Jahre im Voraus zu machen. Heute hingegen sind alle bei der Headcount-Planung viel agiler,
Bei Harvey erstellen wir derzeit zusammen mit dem Finanzbereich einen groben Einjahresplan, aber in der Realität wird die meiste Arbeit in vierteljährlichen Intervallen gemacht. Dasselbe beobachten wir auch bei unseren Kunden. Früher haben sie drei Jahre im Voraus geplant, heute passen sie ihre Pläne regelmäßig an.
Die meisten Organisationen berücksichtigen in ihren Planungen von vornherein eine Annahme zu Produktivität und Effizienz durch KI. Es ist aber schwieriger, realistisch einzuschätzen, nicht nur wo sie Effizienzgewinne erzielen werden, sondern auch, wo sich ganze Teams oder Geschäftsanforderungen durch KI vollständig verändern werden.
Deshalb rate ich dazu, Flexibilität in den Gesamtansatz einzubauen und eine deutlich agilere Planung über die gesamte Organisation hinweg zu verfolgen. So profitiert man von den maßgeblichen Fortschritten der Technologie, ohne bei Personalbedarf oder Geschäftsentwicklung völlig hinterherzuhinken.
Mein Rat ist, Flexibilität in Ihren Gesamtansatz einzubauen und eine deutlich agilere Planung über Ihre gesamte Organisation hinweg zu verfolgen. So profitieren Sie von den maßgeblichen Fortschritten, die die Technologie bietet, ohne beim Personalbedarf oder den Unternehmensbedürfnissen völlig hinterherzuhinken.
Einblick in Harveys interne KI-Technologieplattform zur Skalierung der Abläufe
Das ist unser internes Technologie-Stack bei Harvey:
- Google Workplace als Online-Kollaborationstool für E-Mails usw.
- Slack als internes Kommunikationstool
- Zoom für Meetings
- Notion als Projektmanagement-Tool für die Dokumentation
- Ashby für das Recruiting
- Glean zum Durchsuchen von Dokumenten und als Workforce-Management-Software
- AIR zur Identifikation und Verschlagwortung von Markenassets
- Tenor als Performance-Management-Software für Check-ins
- Harvey für Übersetzungen, vertiefte Recherchen, Entwürfe und das Speichern wichtiger Dokumente als Dokumentenmanagementsystem
Wir sind gerade dabei, unserem Stack einige zusätzliche KI-spezifische Tools hinzuzufügen. Und da wir ein Multi-Model-Unternehmen sind, nutzen wir Gemini, Claude und ChatGPT – sowohl einzeln als auch zur Überprüfung der Harvey-Ausgaben durch unser Legal-Research-Team.
Und unser Recruiting-Team experimentiert derzeit intensiv, um seinen zukünftigen Technologie-Stack für das nächste Jahr festzulegen – es wird noch mehr von uns geben, wenn wir in diesem Bereich Innovationen vorantreiben.
Praxisnahe KI-Workflows, die Zeit sparen und Teams im Hyperwachstum skalieren
Einer meiner Lieblings-Workflows, der auf einer Kombination aus Automatisierung und KI basiert, hilft dabei, unsere internen Slack-Kanäle zu schließen, die wir für die interne Zusammenarbeit nutzen, wenn ein Kandidat sein Angebotsschreiben offiziell in Ashby unterschreibt.
Dieses Ereignis löst mehrere Aktionen aus, darunter das Eintragen des Startdatums in den Kalender des Managers, die Information der IT über Kandidat, Standort und Startdatum sowie das Automatisieren einiger Kandidaten-Workflows, um das Onboarding zu unterstützen. Das macht einen Vorgang, den wir sehr häufig durchführen – das Einstellen im Hyperwachstum – weltweit wesentlich leichter skalierbar.
Hier sind noch ein paar weitere Beispiele, wie wir unseren internen Tech-Stack nutzen:
Unsere größte Veränderung war es, Glean zu unserem Stack hinzuzufügen. Wir wachsen bei Harvey super schnell, daher war die Möglichkeit für Mitarbeitende, in wenigen Sekunden in Slack und Google Docs nach genau dem zu suchen, was sie benötigen, von größter Bedeutung. Es war eine enorme Zeitersparnis.
- Glean: Unsere größte Veränderung war es, Glean zu unserem Stack hinzuzufügen. Wir haben einen Mini-Rollout gemacht, um sicherzustellen, dass der Anwendungsfall für uns passt und uns Zeit spart. Wir wachsen super schnell bei Harvey, daher war die Möglichkeit für Mitarbeitende, in Sekundenschnelle in Slack und Google Docs genau das zu finden, was sie brauchen, von zentraler Bedeutung. Es war eine enorme Zeitersparnis. Ich persönlich habe schon einen großen Unterschied beim Suchen von Dateien über Teams und Standorte hinweg bemerkt oder wenn ich schnell Hintergrundinfos benötige, ohne jemanden in einem Meeting zu stören.
- Slack: Unsere VP of Marketing hat ein eigenes GPT für das Verfassen von Führungskräfte-Kommunikationen eingerichtet, sodass wir aus früheren Versionen lernen, um zukünftige zu erstellen. Wir sparen stundenlang Zeit bei den ersten Entwürfen im ganzen Team.
- Tenor: Wir befinden uns derzeit mitten in Leistungsrückmeldungen und nutzen ein Tool namens Tenor zur Vorbereitung von Feedback-Gesprächen. Man kann Kontext hochladen und live üben, um in Echtzeit Rückmeldungen zu erhalten – das erleichtert bessere Rückmeldegespräche und führt im Idealfall auch zu besserem Feedback für das eigene Team.
- AIR: AIR war unglaublich hilfreich für die schnelle Identifikation und das Taggen unserer internen Marken-Assets.
- Harvey: Wir nutzen unsere eigene Harvey-Plattform für Übersetzungen, tiefgreifende Recherchen, das Verfassen von Texten und auch, um wichtige Dokumente sicher zu speichern und leichter auffindbar zu machen. Unsere Vault-Funktion ist dabei hilfreich, zum Beispiel um herauszufinden, wie viele unserer Kundenverträge am X-Datum erneuert werden oder wie viele Mitarbeitervereinbarungen die Y-Klausel enthalten. Das spart unserem Team und der Rechtsabteilung monatlich Stunden, wenn nicht sogar Tage. In ähnlicher Weise nutze ich Harvey regelmäßig zur Entscheidungsfindung, um vor Einführung einer Änderung herauszufinden, welche Gegenargumente es intern geben könnte. Wenn es gut genug für Prozessanwälte ist, kann es sicherlich auch unsere internen Change-Management-Prozesse verbessern, bevor wir sie finalisieren!
Die richtige Frage ist nicht: „Wo kann man KI zu bestehenden Prozessen hinzufügen?“ Sondern: „Wie kann man bestehende Abläufe grundlegend neu denken, um Arbeit deutlich leichter zu machen?“
Die richtige Frage ist nicht: „Wo kann man KI zu bestehenden Prozessen hinzufügen?“ Sondern: Wie kann man bestehende Abläufe grundlegend neu denken, um Arbeit deutlich leichter zu machen?
Wie lässt sich die KI-Kompetenz in einer gesamten Organisation verbessern?
KI-Kompetenz ist bei uns etwas anders gelagert, da Harvey ein KI-Unternehmen ist. Daher verbringen wir im Bewerbungsprozess von vornherein viel Zeit damit, Menschen mit einem gewissen Maß an KI-Kompetenz, Erfahrung und Interesse zu suchen. Es ist jedoch erwähnenswert, dass einige der Methoden zur internen Vermittlung von KI-Kompetenz auch die sind, die wir unseren Kunden empfehlen:
- Wir veranstalten Frühstückstreffen, die von unserem KI-Forschungsteam geleitet werden, bei denen sich alles rund um KI dreht. Dabei wird ausdrücklich klargestellt, dass niemand Expert*in sein muss, um teilzunehmen – jede*r darf in entspannter Atmosphäre dazulernen.
- Wir haben Jurist*innen im Team, die als Strategic Business Development Specialists und Legal Product Specialists agieren — sie veranstalten Deep Dives zu Fachbereichen oder Regionen mit konkreten Beispielen, wie Harvey optimal in ihrem Spezialgebiet genutzt werden kann. Sie waren so freundlich, auch Lunch-and-Learns für unser Recruiting-Team und unser Executive Operations Team zu geben, damit auch diese Bereiche ein besseres Verständnis davon bekommen, wie sie Harvey für sich nutzbar machen können.
- Wir teilen konkrete Prompts, die zum gewünschten Ergebnis geführt haben – letzte Woche hat unser CEO mir ein Beispiel für Tiefe Recherche geschickt und unser VP of Product hat eines geteilt, das sein Product Operations Team für interne Anfragen im Wissensmanagementsystem verwendet hat. Das Teilen funktionierender Beispiele hilft definitiv und trägt dazu bei, dass bei Bedarf auch um Hilfe gefragt wird.
Erkenntnisse zur Einführung von KI in schnell wachsenden Unternehmen
Warum die Einführung von KI mit der Führungsebene beginnen muss
Es gibt die Vorstellung, dass KI am meisten von jüngeren Mitarbeitenden genutzt wird oder dort am effektivsten ist. Das entspricht jedoch nicht meinen Erfahrungen.
Etwa 20 % der wöchentlichen Nutzer von Harvey sind Partner. Es wird immer deutlicher, dass Organisationen, die gezielt die Führungskräfte dazu bewegen, KI in ihre Arbeitsabläufe zu integrieren, weitaus erfolgreicher sind als Unternehmen, die auf schrittweise Veränderungen oder eine Einführung „von unten nach oben“ setzen.
Wenn Sie KI-Werkzeuge einführen, nehmen Sie sich die Zeit, Ihr Führungsteam zuerst oder parallel zum Rest der Organisation einzubinden. Erfolg mit KI hängt in der Praxis ebenso stark von gutem Change Management ab wie von der Technologie selbst.
Warum Führungskräfte bei der Einführung von KI eher motivieren sollten als zu bestrafen
Stellen Sie sicher, dass Sie eher an Belohnung als an Strafe denken. Ich bin überzeugt, dass die erfolgreichsten Organisationen zeigen, was mit KI möglich ist, indem sie Ergebnisse liefern und mit gutem Beispiel vorangehen – statt auf Angst zu setzen. Als Führungskraft in Ihrer Organisation sind Sie in der Verantwortung, diesen Wandel aktiv zu begleiten.
Warum das Schaffen von „Aha“-Momenten der Schlüssel zum Erfolg bei der KI-Einführung ist
Derzeit besteht eine der größten Herausforderungen bei der Einführung von KI darin, Mitarbeitende zu ihrem ersten „Aha“-Moment zu bringen. Das gilt intern genauso wie bei der Einführung von Harvey in Unternehmen. Die Mitarbeitenden müssen erkennen, dass es bei KI nicht darum geht, dass sie „cool“ ist, sondern: „So kann KI mir konkret helfen, meine Arbeit besser zu erledigen.“
Derzeit besteht eine der größten Herausforderungen bei der Einführung von KI darin, Mitarbeitende zu ihrem ersten „Aha“-Moment zu bringen.
Das bedeutet, die Menschen dabei zu unterstützen, Anwendungsfälle zu identifizieren, die für ihre jeweiligen Fachgebiete und Regionen relevant sind. Sobald dieser Moment der Wirkung eingetreten ist, fällt es viel leichter, Offenheit für Neues zu schaffen.
Warum Unternehmen die Angst-Narrative rund um KI überwinden müssen
Ebenso wichtig ist es, die Erzählung der Angst hinter sich zu lassen.
Viele Menschen fürchten sich davor, KI auszuprobieren, weil sie Angst vor Arbeitsplatzverlust haben. Ich denke, wir müssen besser aufzeigen, wie KI die Arbeit der Menschen tatsächlich verbessert. Dafür braucht es mehr Raum für Schulung und Mentoring.
Viele Menschen fürchten sich davor, KI auszuprobieren, weil sie Angst vor Arbeitsplatzverlust haben. Ich denke, wir müssen besser aufzeigen, wie KI die Arbeit der Menschen tatsächlich verbessert. Dafür braucht es mehr Raum für Schulung und Mentoring.
Mir sind einige Beispiele begegnet, die dabei sehr hilfreich sind:
- Orte schaffen, an denen Menschen die Grundlagen des Promptens erlernen und Anwendungsfälle kennenlernen können, die ihnen in ihrer Rolle helfen.
- Die Schulungen ansprechender und unterhaltsamer gestalten, statt sie als verpflichtende Pflichtveranstaltung wirken zu lassen. Die erfolgreichsten Umsetzungen, die wir beobachten, machen die Einführung von Harvey für die gesamte Organisation relevant und sorgen für Rückhalt aus der Führungsetage.
- Eine Kultur des Experimentierens schaffen. Es ist wichtig, zu vermitteln: Es geht darum, Dinge auszuprobieren – nicht darum, dass gleich beim ersten Mal alles perfekt läuft.
- Reverse Mentoring nutzen. Oft lerne ich bessere Prompts oder Anwendungsfälle von unseren jüngeren Mitarbeitenden – und dafür bin ich sehr dankbar.
Vermeiden Sie schrittweise Ansätze bei der KI-Einführung
Und schließlich: Widerstehen Sie der Versuchung, bei der Einführung von KI auf kleinteilige oder schrittweise Veränderungen zu setzen.
Wie KI Sinn und Zweck in unsere Arbeit zurückbringen kann
Ich mag es eigentlich nicht, kühne Prognosen abzugeben – ich denke, ich bin darin nicht besonders gut. Aber ich wähle gerne Gründerinnen und Gründer aus, die kühne Prognosen stellen, und bin damit bisher ganz gut gefahren. Deshalb teile ich stattdessen einen der zentralen Überzeugungen, auf denen Harvey dank unserer Gründer aufgebaut ist.
Sie sind davon überzeugt, dass KI – richtig eingesetzt – uns zu dem zurückbringen sollte, was die meisten Karrieren ausmachen sollten: mehr Zeit für Ausbildung, Mentoring und Lernen am Arbeitsplatz statt eines endlosen Stroms an Aufgaben, Überarbeitungen und Arbeitsabläufen, bei denen man nicht das Gefühl hat, echten Mehrwert zu schaffen.
Deshalb hoffe ich, dass uns KI mit der Zeit mehr Freiräume verschafft, um unserer Arbeit wieder Sinn zu geben und im Berufsalltag mehr Erfüllung zu finden.
Deshalb hoffe ich, dass uns KI mit der Zeit mehr Freiräume verschafft, um unserer Arbeit wieder Sinn zu geben und im Berufsalltag mehr Erfüllung zu finden.
Bleiben Sie dran
Sie können Katie auf X und LinkedIn folgen, um mitzuerleben, wie sie Teams in schnell wachsenden Umgebungen verändert. Schauen Sie sich außerdem Harvey an – KI für die Rechts- und Beratungsbranche.
Bald gibt es noch mehr Experten-Interviews bei People Managing People!
