Ehemalige HR-Managerin erklärt, wohin sich Führung in einer KI-geprägten Welt entwickelt – und warum Führungskräfte verstärkt auf menschliche Elemente setzen müssen

Mel Plett ist Gründerin von Cordelia Consulting und Co-Moderatorin von Your Work Friends, wo sie die Zukunft der Arbeit erforscht und diskutiert.

Mel Plett

Gründerin von Cordelia Consulting

By Faye Wai on May 7, 2026

Key Takeaways

Führungserkenntnis: Führung basiert auf Vertrauen, Transparenz und der Unterstützung von Menschen, damit sie in einer KI-Welt ihre beste Arbeit leisten können.

KI als Werkzeug: KI ist wertvoll beim Erkennen von Mustern, aber sie ergänzt und ersetzt nicht die menschliche Entscheidungsfindung.

Technikstrategien: Setze auf schlanke Technologielandschaften und überprüfe die Rolle von KI zur Unterstützung strategischer Ziele und Effizienz.

KI-Kompetenz: Mache KI weniger einschüchternd, indem reale Probleme angegangen und mit praktischen Anwendungen experimentiert wird.

Menschenzentrierter Ansatz: Lege beim Einsatz von KI in Arbeitsabläufen und Unternehmenskultur Wert auf Klarheit, Vertrauen und Zusammenarbeit.

Mel Plett ist die Gründerin von Cordelia Consulting sowie Mitgründerin und Co-Moderatorin von Your Work Friends, wo sie die Zukunft der Arbeit und Unternehmenskultur erforscht und diskutiert.

Wir haben uns mit Mel zusammengesetzt, um ihre Gedanken zum Wandel hin zu KI im Führungsbereich zu erfahren – und wie wichtig das Menschliche wird. Das hatte sie zu sagen.

Führen auf allen Ebenen: Von der Führungskraft bis zur Geschäftsleitung

Ich bin die Gründerin von Cordelia Consulting sowie Mitgründerin und Co-Moderatorin von Your Work Friends. Meine Führungserfahrung begann lange bevor ich eine Karriere im Personalwesen startete. Sie begann im Sport und Einzelhandel, wo ich lernte, dass echte Führung Teamarbeit, Vertrauen und das Engagement für Menschen bedeutet.

Ich habe meine gesamte Karriere über alle Bereiche im Personal- und Talentmanagement (Big Law/Big 4) hinweg gearbeitet und auf allen Ebenen von der Teamleitung bis zur Geschäftsleitung geführt. Meine Arbeit drehte sich immer um das Gleichgewicht zwischen den Bedürfnissen des Unternehmens und dem, was Menschen brauchen, um ihre beste Arbeit leisten zu können.

Die wichtigste Lektion, die ich auf meinem Weg gelernt habe, ist: Führung bedeutet nicht, Titel zu haben oder alle Antworten zu kennen. Es geht um Zuhören, bessere Fragen zu stellen und Arbeitsplätze zu gestalten, an denen Menschen ihre Wirkung sehen. Genau diese Arbeit darf ich jeden Tag weiterhin gemeinsam mit Führungskräften und Organisationen tun.

Führung bedeutet nicht, Titel zu haben oder alle Antworten zu kennen. Es geht um Zuhören, bessere Fragen zu stellen und Arbeitsplätze zu gestalten, an denen Menschen ihre Wirkung sehen.

Warum menschenzentrierte Führung in einer KI-zentrierten Welt notwendig ist

Führung hat sich in einer KI-zentrierten Welt nicht so stark verändert, wie viele vielleicht denken. Im Kern geht es immer noch um Vertrauen, Transparenz und darum, Menschen dabei zu unterstützen, ihre beste Arbeit zu leisten. Das ist es, was Innovation und Unternehmenserfolg antreibt.

Wenn überhaupt, dann ist der Bedarf an diesen zentralen Führungskompetenzen heute noch größer geworden. Was sich geändert hat, ist die Dringlichkeit, unsere ureigen menschlichen Fähigkeiten wie Urteilsvermögen, Kreativität, Neugierde und Empathie wirklich einzusetzen.

Denn die Führungskräfte, die in den nächsten fünf Jahren erfolgreich sein werden, sind nicht diejenigen, die am meisten über KI wissen, sondern die, die am besten Menschen und Strategien zur KI-Transformation verstehen.

Die Führungskräfte, die in den nächsten fünf Jahren erfolgreich sind, werden nicht diejenigen sein, die am meisten über KI wissen, sondern die, die Menschen am besten verstehen.

Mel Plett Gründerin von Cordelia Consulting

Da immer mehr technische und operative Arbeiten automatisiert werden, wird sich Führung fast ausschließlich darauf konzentrieren, tiefe Beziehungen zu knüpfen, für Transparenz zu sorgen, Vertrauen aufzubauen und anderen zu helfen, ihren Sinn zu finden. Der Kommando-und-Kontrolle-Stil, an dem manche Führungskräfte noch festhalten (ich spreche diejenigen an, die eine Rückkehr ins Büro fordern), wird verschwinden. Diese Art von Führung erstickt Innovation und vertreibt Talente.

Die Führungskräfte, die die Menschen in den Mittelpunkt stellen, werden diejenigen sein, die Innovation und die Widerstandsfähigkeit vorantreiben, die für Strategie entscheidend sind – und das sind die Führungskräfte, die die Unternehmen der Zukunft formen und wachsen lassen.

Der Moment, in dem KI zum Ideengeber wurde

So viel steht fest: KI ist ein wertvoller Ideengeber.

Vor etwa drei Jahren, als KI gerade aufkam und richtig Fahrt aufnahm, entwickelten mein Team und ich eine fachübergreifende Curriculum-Strategie und einen Dreijahresplan, der direkt auf die Ziele eines schnell wachsenden Unternehmens abgestimmt war. Daten strömten aus allen Richtungen auf uns ein: Kompetenzen, Fähigkeiten, Leistungsmanagement, Talentgewinnung sowie zahlreiche qualitative und quantitative allgemeine Unternehmensbedürfnisse.

Normalerweise hätten wir alles mühsam per Hand zusammengetragen – als Team, an einer Wand voller Klebezettel, um ein Syntheseergebnis zu erzielen. Ich liebe einen guten Klebezettel, aber diesmal haben wir KI genutzt, um uns beim Sortieren und Verstehen all dieser Informationen zu unterstützen. Was mir dabei direkt auffiel: Wir bekamen ein vollständigeres Bild und entdeckten Chancen, die uns sonst vielleicht entgangen wären.

Ein klares Beispiel war, dass uns bewusst wurde, dass wir damit beginnen mussten, zentrale Führungskompetenzen deutlich früher auszubauen als bisher. Das führte dazu, dass wir unsere Roadmap und Programme neu gestalteten. Außerdem konnten wir auf diese Weise unsere Empfehlungen an dem messen, was am Markt aktuell passierte.

Ich habe während meiner gesamten Laufbahn digitale Strategien und HR-Tech-Initiativen geleitet und war daher immer ein Early Adopter – allerdings stets ein vorsichtiger Optimist. Dieser Moment mit meinem Team hat mir bestätigt: KI ist nicht dazu da, unser Urteilsvermögen zu ersetzen, sondern uns zu helfen, unsere blinden Flecken zu erkennen und uns als Sparringspartner zu dienen, um intelligentere Entscheidungen zu treffen. Wir haben eine echte Test-and-Learn-Umgebung geschaffen – mit dem Grundsatz, dass KI unsere Denkprozesse unterstützt, aber niemals ersetzt.

Wie KI Arbeitsabläufe, Strategie und Entscheidungsfindung verändert

Eine der größten Veränderungen, die ich mit KI umgesetzt habe, betrifft die Art und Weise, wie ich Beiträge aus dem gesamten Unternehmen erfasse und nutze. Ich kann Informationen aus Workshops, Interviews und Recherchen so organisieren, dass mir Themen und Lücken auffallen, die ich zuvor vielleicht übersehen hätte.

Das hat meine Herangehensweise an Strategie- und Organisationsdesign beeinflusst, weil ich Muster erkennen kann, die andernfalls nicht ins Auge gefallen wären. Zudem wird es deutlich einfacher, Szenarien auf ihre Belastbarkeit zu prüfen. So habe ich beispielsweise mit KI Führungsspannen und Ebenen analysiert, um zu sehen, was passiert, wenn eine Führungsebene wegfällt.

KI hat mir geholfen, die Auswirkungen von Veränderungen nicht nur anhand interner Reportingdaten zu analysieren, sondern auch unter Einbeziehung von Mitarbeiterfeedback und externen Benchmarks. Dadurch konnte ich das Risiko erkennen, Teams bei stärkerem Ausführungstempo zu sehr zu belasten. Eine solche frühe Analyse ermöglicht, Zielkonflikte früher anzusprechen – das führt zu besseren Gesprächen und besseren Entscheidungen.

Die Tools, die moderne HR und Führung unterstützen

Ich bin ein Fan von schlanken Technologiestacks – andernfalls drohen sogenannte Frankentools zu entstehen.

Meine wichtigsten Tools sind:

Google Workspace mit Gemini
Otter für KI-gestützte Mitschriften und Zusammenfassungen
Ich nutze ChatGPT, Perplexity und Claude für Recherche, Sparring, Analysen und sogar zur Entwicklung von Code für meine Website.
Außerdem probiere ich derzeit schlanke Agents wie Reclaim und Motion für Aufgabenverwaltung und Effizienz aus, um deren Nutzen zu testen.

Ich abonniere außerdem There's an AI for That, um den Überblick zu behalten und Neues auszuprobieren. Es gibt viele spannende Sachen, und ich finde es wichtig, spielerisch zu lernen.

Warum Otter.ai eine geheime Superkraft ist

Das klingt vielleicht simpel und sogar etwas langweilig, aber Otter.ai hat für mich alles verändert.

Mitschriften sind enorm wichtig, nehmen mir aber oft die Möglichkeit, in Gesprächen ganz dabei zu sein. Otter gibt mir den Freiraum, vollständig fokussiert und präsent zu bleiben, ohne Angst, etwas Wichtiges zu verpassen.

Es hat mir Erkenntnisse geliefert, die ich sonst vielleicht übersehen hätte, und gibt mir die Gelegenheit, nach einem Gespräch zu reflektieren, welche Informationen ich noch brauche und welche Schritte nötig sind. Manchmal ist die einfache und unaufgeregte Lösung die beste.

Manchmal ist die einfache und unaufgeregte Lösung die beste.

Ich nutze Otter.ai auf verschiedene Arten. Hier ein paar Beispiele:

Coaching-Klienten – Mitschrift ihrer Reflexionen, damit sie ganz im Moment bleiben können. So können sowohl ich als auch die Klienten im Nachhinein sprachliche Muster, Themen und blinde Flecken entdecken, die sonst unbemerkt geblieben wären.
Qualitative Forschung/Bedarfsanalyse – bei Interviews mit Mitarbeitenden, Stakeholdern oder Führungskräften. Wiederkehrende Themen oder kritische Punkte lassen sich so viel leichter identifizieren.
Stakeholder-Interviews im Rahmen von Strategiearbeit – verschiedene Perspektiven im Unternehmen (Geschäftsführung, Management, Frontline) festhalten, ohne dass Feinheiten verloren gehen. Damit lassen sich Unterschiede erkennen und vergleichen.
Trainings und Workshops – hilft, live Ideen, Entscheidungen und Spannungsfelder in Gruppen zu dokumentieren.
Roundtables und Fokusgruppen – hilft mir, Diskussionspunkte in Echtzeit zusammenzufassen, sodass ich schneller vom Gespräch zum Handeln komme. Zudem liefert es Material für Insights und nächste Schritte nach den Sitzungen.
Kundenpräsentationen und Feedbackschleifen – zeichnet das Gespräch um Empfehlungen herum auf, sodass ich direkt über Einwände, Bedenken oder Chancen reflektieren kann, die Kund:innen spontan einbringen. Auch „Off-Script“-Kommentare werden so nicht überhört.
Persönliche Weiterentwicklung – Feedbackgespräche und sogar beim Besuch von Konferenzen (wo es gestattet ist), um die wichtigsten Erkenntnisse für spätere Reflexion und Nutzung zusammenzufassen.

Ich setze es allerdings nur dann ein, wenn Klienten ausdrücklich zugestimmt haben.

KI ist keine Strategie – sondern ein Werkzeug

Es ist wichtig zu erkennen, dass KI an sich keine Strategie ist. Es handelt sich um eine Sammlung von Werkzeugen.

Die Strategie dreht sich weiterhin um Produkte, Dienstleistungen und Menschen. Wie Sie Vertrauen aufbauen, Kreativität freisetzen und Teams dabei unterstützen, ihre beste Arbeit zu leisten, damit sie für Kunden und Klienten liefern können.

Führungskräfte, die KI als Ziel behandeln, werden steckenbleiben. Führungskräfte, die sie als Helfer im Dienst an ihren Mitarbeitenden und der Geschäftsstrategie betrachten, kommen schneller voran.

Wie Sie menschliche Verschuldung™ durch KI vermeiden

Es ist auch keine perfekte Lösung, wie jede andere Technologiewelle zuvor. Sie funktioniert am besten als Denkanstoß, als Recherchepartner, sogar als Verantwortlichkeitspartner, aber sie ist kein Ersatz.

Das Wichtigste ist, sich zu fragen:

Was müssen Menschen tun?
Und wo kann KI den größten Einfluss darauf haben?

Der eigentliche Wert liegt darin, was sie freisetzt – wie zum Beispiel mehr Zeit für Kreativität, Verbindung und sogar Innovation –, aber nur, wenn wir zuerst die anstrengende Analyse machen. Überspringen Organisationen und Führungskräfte diesen ersten Schritt, riskieren wir laut Duena Blomstrom einen Aufbau sogenannter Human Debt™, der Lücke, die entsteht, wenn wir die menschliche Seite der KI-Transformation ignorieren, insbesondere bei technologischen Veränderungen.

Für mich war das die größte Erkenntnis. KI hat den Bedarf an menschlichem Urteilsvermögen nicht reduziert; sie hat die Messlatte höher gelegt.

KI hat den Bedarf an menschlichem Urteilsvermögen nicht reduziert; sie hat die Messlatte höher gelegt.

Die Lücke zwischen dem Versprechen von KI und der organisatorischen Realität schließen

Das Versprechen der KI klingt immer größer als die Realität, wie sie in Organisationen tatsächlich ankommt. In meiner Arbeit spreche ich jede Woche mit Führungskräften und Mitarbeitenden und höre immer wieder die gleichen Themen. Es gibt die Erwartung, KI einzusetzen, aber keine Anleitung, wie oder wo sie den größten Einfluss haben wird.

Infolgedessen bleiben Menschen oft mit dem Gefühl zurück: Was jetzt? Einerseits sprechen Führungskräfte von Effizienz, doch Mitarbeitende sind häufig besorgt darüber, was das für ihre Arbeitsplätze bedeutet.

Mels Tipp

Wenn Sie kein Vertrauen und keine Klarheit schaffen, wird die Technologie nicht sinnvoll genutzt.

Wenn Sie kein Vertrauen und keine Klarheit schaffen, wird die Technologie nicht sinnvoll genutzt. Eine weitere Lücke betrifft Daten. KI ist nur so gut wie die Informationen, die sie erhält, aber ich sehe viele Organisationen, die KI-Ausgaben wie magische Lösungen für jedes Geschäftsproblem behandeln. KI macht immer noch viele Fehler, und ohne Kontext und Urteilsvermögen kann sie zu einer ganzen Reihe schlechter Entscheidungen führen.

Eine weitere Diskrepanz, die ich beobachte, ist struktureller Natur. Unternehmen wünschen sich Innovation und Agilität, wie es KI verspricht, operieren aber weiterhin in starren Hierarchien, die alles verlangsamen – wie das Wenden eines Kreuzfahrtschiffs. Ich empfehle in meiner Arbeit, dass Führungskräfte diese Lücken schließen, indem sie die Einführung von KI mit einem Fokus auf Menschen gestalten, indem sie Erkenntnisse im echten Leben auf den Prüfstand stellen und durch Organisationsdesigns, die anpassungsfähiger und kompetenzorientiert sind. Es sind keine perfekten Lösungen, aber diese kleinen Veränderungen können Organisationen helfen, KI tatsächlich menschen- und leistungsorientiert einzusetzen.

Praktische Schritte, um Teams auf KI vorzubereiten

KI-Kompetenz ist entscheidend für meine Arbeit mit Kund:innen. Ich recherchiere und teile ständig führende Ansätze in Beratungen, meinem Newsletter und durch die Expert:innen, die ich bei Your Work Friends interviewe.

Was nach meiner Erfahrung am besten funktioniert, ist, KI weniger einschüchternd und praktischer zu machen. Das bedeutet, Führungskräften und Teams zu helfen, bei ihren realen Problemen zu starten, die sie lösen wollen, und dann zu zeigen, wie KI sie unterstützen kann, ohne mehr Verwirrung zu stiften.

Für mich bedeutet KI-Bereitschaft nicht, möglichst viele Werkzeuge zu haben, sondern zu experimentieren, bessere Fragen zu stellen, zu verstehen, wo KI den größten ROI haben kann und wo menschliche Arbeit nach wie vor am wichtigsten ist.

Führungstipps für den Umgang mit der KI-Transformation

Unterm Strich gilt: Stellen Sie Menschen an erste Stelle. Trotz aller neuen Technologien hat sich daran, was Menschen von Führungskräften erwarten, nichts geändert. Sie wünschen sich Klarheit, Vertrauen, das Gefühl, wertgeschätzt zu werden und Einfluss zu haben, und sie wollen einen Sinn in ihrer Arbeit sehen. Wir verbringen im Laufe unseres Lebens 90.000 Stunden bei der Arbeit – das soll sich lohnen. Führungskräfte spielen dabei eine entscheidende Rolle. Behalten Sie das immer im Blick.

Mit KI gilt: klein anfangen, neugierig bleiben und Perfektion nicht hinterherjagen. Konzentrieren Sie sich darauf, echte Probleme in Ihren realen Szenarien zu lösen, und beziehen Sie Ihr Team von Anfang an mit ein, damit die Veränderung gemeinsam gestaltet wird – und nicht einfach verordnet wird.

Ich habe zum Beispiel mit einem Kunden gearbeitet, der wollte, dass sein Team lernt, wie man KI im Arbeitsalltag einsetzt. Wir haben einen vierwöchigen KI-Sprint entwickelt, der als freundlicher Wettbewerb organisiert war. Jede Woche traf sich das Team eine Stunde lang und jeder stellte zehn Minuten lang eine KI-Lösung vor, die er für eine reale operative Aufgabe ausprobiert hatte – mit je einer Folie, auf der der optimierte Prozess, die Auswirkungen auf die Stakeholder und der geschäftliche Nutzen (Einsparungen bei Zeit, Geld, Ressourcen sowie Einfluss auf die Strategie) dargestellt wurden.

In der vierten Woche hatten sie vier funktionierende Lösungen und führten ein Turnier durch, um die wirkungsvollste zu bestimmen – nicht nur für das eigene Team, sondern auch für die Organisation. Als sie diese Ideen mit anderen Abteilungen teilten, sorgte das für Interesse und Zusammenarbeit weit über den ursprünglichen Teamsprint hinaus.

Dieser Ansatz funktionierte, weil er einfach, praxisnah und sicher genug zum Ausprobieren war und den Menschen die Entscheidungsfreiheit gab. Statt das Gefühl zu haben, KI sei eine von oben verordnete Maßnahme, wurde sie zu etwas, das das Team gemeinsam entdeckte und gestaltete.

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