Gründerin engagiert sich für die Rehumanisierung der Arbeit mit KI und enthüllt die emotionalen Grundlagen für eine erfolgreiche Integration

Mein Hintergrund reicht von den Big Four bis hin zur Position der CFO, wodurch ich umfassende Einblicke in entscheidende Vorstandsbeschlüsse und in die Realität von Transformationsprozessen unter Druck erhalten habe. Ich habe branchenübergreifend gearbeitet, Fusionen begleitet, große Restrukturierungen umgesetzt und neue Technologien früh eingeführt – oft in Momenten, in denen Tempo und Präzision entscheidend waren. Diese Erfahrung verschaffte mir einen Insider-Blick auf die Chancen und blinden Flecken, die Führungskräfte erleben, wenn sie Organisationen durch Veränderungen lenken.

Als Expertin für Spitzenperformance habe ich mich stets dafür eingesetzt, Teams vom „One-Size-Fits-All“-Ansatz in der Mitarbeiterführung wegzuführen und stattdessen Systeme, Strukturen und Dynamiken zu schaffen, in denen Menschen aufblühen und die Leistung neue Höhen erreicht.

Seit 2022 unterstützen wir Organisationen dabei, KI auf eine Weise einzusetzen, die Menschen und Leistungen durch bewährte Prinzipien stärkt.

Bei Coincidencity arbeiten wir heute mit Führungskräften und deren Teams zusammen, um KI-unterstützte Arbeitsweisen zu gestalten, die schneller und zielgerichteter sind und echten strategischen Geschäftswert liefern – immer mit dem Menschen im Mittelpunkt.

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Wie KI Führung und Entscheidungsprozesse neu definiert

Führung in einer KI-zentrierten Welt bedeutet, nicht mehr die Arbeit zu dirigieren, sondern das Mensch-KI-System zu gestalten.

Meine eigene Entwicklung bestand darin, nicht nur zu fragen: „Warum machen wir das?“, sondern zusätzlich die Frage zu stellen: „Was muss menschliche Arbeit bleiben – und was kann KI zuverlässig übernehmen?“ Kreative und ethische Urteilsfähigkeit, Kontext und Beziehungsaufbau betrachte ich als geschützte menschliche Bereiche, während ich KI für Mustererkennung, Simulation und erste Synthetisierungen einsetze. Um solche KI-Szenarien zu erzeugen, arbeite ich in der Regel mit unternehmenssicheren LLMs wie OpenAI, Amazon Q, Zoom AI, Anthropic und Gemini.

Auf Organisationsebene bedeutet die Umsetzung in die Praxis, sich von starren Strukturen weg und hin zu kleineren, eigenverantwortlichen Teams zu bewegen, die sich schnell anpassen können. Führungskräfte sind nicht mehr Hüter von Informationen, sondern Gestalter von Umgebungen, in denen Menschen und KI sich optimal ergänzen. Praktisch bedeutet das, die Vorstellung loszulassen, dass Hierarchien und zusätzliche Berichtslinien zu besseren Entscheidungen führen.

Ein einfaches Beispiel: Statt nach „mehr Berichten, schneller“ zu verlangen, formuliert die Führungskraft die zu treffende Entscheidung, spezifiziert relevante Variablen, legt Akzeptanzkriterien und Risikogrenzen fest und bittet die KI um drei Szenarien mit entsprechenden Abwägungen. Das Team prüft die Optionen anhand aktueller Kontexte und verpflichtet sich dann auf ein kurzes, im Vorfeld abgestimmtes Experiment. Das Ergebnis ist kein dickeres Folienset, sondern eine Entscheidung mit Begründung und konkretem nächsten Schritt.

Auf Organisationsebene bedeutet die Umsetzung in die Praxis, sich von starren Strukturen weg und hin zu kleineren, eigenverantwortlichen Teams zu bewegen, die sich schnell anpassen können. Führungskräfte sind nicht mehr Hüter von Informationen, sondern Gestalter von Umgebungen, in denen Menschen und KI sich optimal ergänzen.

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Miriam Gilbert

Gründerin von Coincidencity

Wie Führungskräfte KI nutzen können, um strategische Klarheit zu schaffen

Einer der wirkungsvollsten Umbrüche, die ich erlebt habe, ist KI in Entscheidungsprozessen.

Ein Führungsteam, mit dem ich gearbeitet habe, steckte in einer Dauerschleife und produzierte immer mehr Berichte in der Hoffnung, dass Menge zu mehr Klarheit führt. Das verzögerte Entscheidungen jedoch und sorgte für Frust.

Wir haben den Prozess so verändert, dass KI nicht dazu genutzt wurde, mehr Daten zu generieren, sondern bessere strategische Optionen zu entwickeln. Die konkrete Umsetzung hängt von der beim Kunden vorhandenen KI-Lösung ab – in diesem Fall war es Copilot. Die Führungskräfte haben zuerst die relevante Entscheidung definiert, die Variablen geklärt und Grenzen für Risiko und Akzeptanz festgelegt. Auf dieser Basis generierte die KI verschiedene Szenarien mit benannten Abwägungen. Das Team konnte sich dann darauf konzentrieren, diese Szenarien zu hinterfragen, Urteilsvermögen einzubringen und sich auf den weiteren Weg zu einigen.

Das Ergebnis waren schnellere, strategischere Entscheidungen – nicht, weil die KI „die Antwort“ lieferte, sondern weil sie einen strukturierten Weg aufzeigte, um Informationsüberflutung zu überwinden und gezielt ins Handeln zu kommen. Auch für nachgelagerte Teams bedeutete die Umstellung weniger Hektik durch endlose Präsentationen und förderte eine Kultur, in der KI als strategischer Partner und nicht bloß als Produktivitätstool verstanden wird.

Wie emotionale Einsicht Führung und Akzeptanz von KI verändert

Ein Moment, der mir besonders in Erinnerung geblieben ist, war die Zusammenarbeit mit einem Führungsteam, das stark in KI investiert hatte, aber frustriert war, weil die Akzeptanz als langsam und fragmentiert empfunden wurde. Der erste Impuls war, noch mehr Schulungen anzubieten oder vielleicht einen weiteren Hackathon zu veranstalten.

Doch wir entschieden uns für einen anderen Ansatz. Anstatt den Erfolg der Einführung an Output-Mengen – oder schlimmer noch, der Anzahl der KI-Logins – zu messen, haben wir untersucht, wie Mitarbeitende KI in ihrer täglichen Arbeit erleben.

Manche fühlten sich bedroht, andere waren unsicher, welchen Beitrag sie noch leisten könnten. Einige waren frustriert über aus ihrer Sicht unzureichende Tools, wieder andere waren enttäuscht, weil KI in Arbeitsabläufe gedrängt wurde, die keinen wirklichen strategischen Mehrwert brachten. Indem diese Emotionen offen angesprochen wurden, konnten Führungskräfte untersuchen, was geändert werden musste, Prozesse neu bewerten und KI nicht als Ersatz, sondern als Partner neu definieren – so dass Menschen dort Urteilsvermögen, Kontext und Kreativität einbringen konnten, wo es am wichtigsten war.

Infolgedessen wurden mehrere Veränderungen umgesetzt:

• Mehrere Arbeitsabläufe wurden so neugestaltet, dass KI die Basisarbeit übernimmt.
• Erfolgsmessungen (KPIs) wurden überarbeitet – weg von rein quantitativer Bewertung der Arbeitsleistung, hin zu qualitativen Indikatoren.

Für mich wurde klar: Die Einführung von KI wird nicht durch mehr Druck oder technische Schulungen beschleunigt. Es bedarf emotionaler Rahmenbedingungen, damit Menschen sich in einem KI-unterstützten System selbstbewusst und wertvoll fühlen. Diese Veränderung hat nicht nur meine Beratung anderer beeinflusst, sondern auch meine eigene Führung: Nach der Berücksichtigung der menschlichen Ebene folgten Ausrichtung und Leistung praktisch von selbst.

Warum Führungskräfte emotionale Intelligenz brauchen, um Teams durch die KI-Transformation zu führen

Was ich "KI-EQ" nenne, beginnt damit, emotionale Intelligenz als grundlegende Fähigkeit für Führungskräfte im Rahmen von KI zu betrachten – und nicht als etwas Nice-to-have.

Es geht darum, wie Führungskräfte mit Unsicherheiten umgehen, wie sie Menschen in Zeiten von Identitätswandel begleiten und wie sie Raum für Neugier und auch Unbehagen lassen, wenn KI die Art der Arbeit verändert.

In der Praxis bedeutet das, drei Dinge aufzubauen:

• Bewusstsein – bemerken, wo Emotionen wie Bedrohung, Widerstand oder Ernüchterung im Team auftreten.
• Unterscheidungsvermögen – hinterfragen, was menschliche Arbeit bleiben sollte und was KI zuverlässig verstärken kann.
• Umdeutung – Menschen helfen, KI nicht als Ersatz, sondern als Partner zu sehen, der ihr Urteilsvermögen und ihre Kreativität erweitert.

Ich entwickle das in meiner eigenen Führungsarbeit durch Reflexion und Identitätsarbeit und unterstütze andere dabei mithilfe unserer KI-Frameworks – einfachen Methoden wie Szenarioarbeit mit KI, Rollenklarheit und strukturierten Gesprächen, die menschliche Erfahrungen im Wandel sichtbar machen. Wir nutzen Werkzeuge wie Futurecasting, Pre-Mortem, Zielbilder, Roadmapping, Identitätsmapping, Gap-Analysen usw. Zum Beispiel hat die Kombination aus Futurecasting und Pre-Mortem-Analyse einem Ingenieursteam geholfen zu erkennen, dass sie befürchteten, KI könne das eigene Selbstbild als „Innovatoren“ untergraben.

Die Veränderung ist subtil, aber wirkungsvoll: Sobald Führungskräfte KI-EQ aufbauen, übernehmen Teams nicht nur Tools „vorschriftsmäßig“, sondern gestalten aktiv ihren Beitrag mit KI.

Miriams Tipp

Führungskräfte sollten nicht auf die “perfekte” KI warten. Stattdessen sollten sie die vorhandenen Tools als Prototypen für die Strategie von morgen sehen.

Warum die meisten KI-Transformationen scheitern – und wie Führungskräfte sie erfolgreich machen können

Organisationen betrachten KI oft als Mittel, um die bestehende Maschinerie schneller laufen zu lassen.

Alle werden darin geschult, sie für Meeting-Notizen, erste E-Mail-Entwürfe oder schnellere Berichte zu nutzen. Das ist zwar nützlich, schafft aber keinen strategischen Mehrwert oder Wettbewerbsvorteil. Wenn jedes Unternehmen dasselbe tut, ist das Ergebnis Gleichförmigkeit und ein Konkurrenzkampf nach unten.

Das ist wie Blockbuster, die eine Website für Öffnungszeiten bauten, während Netflix eine andere Frage stellte: "Welches neue Geschäftsmodell wird durch diese Technologie möglich?"

Deshalb wirken so viele KI-Programme enttäuschend. Das Problem ist nicht der Mangel an Akzeptanz – vielmehr ist "Akzeptanz" das falsche Ziel und auf den falschen Zeithorizont ausgerichtet. Logins zu messen oder Outputs zu zählen, vermittelt eine Illusion von Fortschritt, während das eigentliche Geschäft unverändert bleibt.

Was zählt, ist, ob KI genutzt wird, um zu definieren, wie Wertschöpfung entsteht, wie Teams sich ausrichten und wie Entscheidungen unter Druck getroffen werden. Dazu müssen Führungskräfte über Output hinausgehen und KI-EQ entwickeln – also die Fähigkeit, zu unterscheiden, was menschliche Arbeit bleiben sollte und was KI verstärken kann. Gemeinsam mit unseren KI-Frameworks führt dies dazu, dass Teams nicht nur "dasselbe schneller machen", sondern neue Wege des Arbeitens entwickeln, die Wettbewerber nicht so einfach kopieren können.

Die Rahmenwerke basieren darauf, drei Veränderungen zu schaffen:

• Eine Identitätsveränderung: Wie nehmen Teammitglieder wahr, dass sie Wert schaffen?
• Eine Verhaltensveränderung: Welche Verhaltensweisen tragen zu besseren Wertschöpfungsergebnissen bei?
• Gewohnheitsbildung: Wir coachen das Team darin, die neuen Verhaltensweisen mit verhaltenswissenschaftlich fundierten Prototypen zum neuen Standard zu machen.

Wenn Führungskräfte KI so umdeuten, hören sie auf, nur nach Effizienz zu streben, und beginnen, einen Vorteil aufzubauen – Geschwindigkeit der Ausrichtung, Klarheit bei der Entscheidungsfindung und die Fähigkeit, als Erste zu handeln, wenn sich Chancen ergeben. Genau dort liegt die eigentliche Lücke – und die Zukunft von Führung.

Wie Führungskräfte sowohl Ängste als auch übertriebene Begeisterung bei der Einführung von KI steuern können

Widerstand ist – wie immer bei Veränderungen oder neuen Technologien – zu erwarten: Angst vor Ersatz, Skepsis gegenüber neuen Tools, all das ist gängig. Was ich jedoch nicht erwartet hatte, war, wie sehr auch positive Emotionen zu unerwarteten Herausforderungen führen können.

Zum Beispiel arbeitete ich mit einem Team, in dem mehrere Early Adopters von KI wirklich begeistert waren. Sie experimentierten überall – entwarfen Dokumente, automatisierten Schritte, überarbeiteten sogar Teile ihrer Arbeitsabläufe. Doch weil es keinen gemeinsamen Rahmen oder keine abgestimmten Prioritäten gab, schlug ihre Begeisterung schnell in Frustration um. Experimente häuften sich, aber nur wenige führten zu echtem Mehrwert. Kolleginnen und Kollegen begannen, das, was sie als „KI-Lärm“ empfanden, auszublenden.

Diese Erfahrung zeigte mir, dass es bei KI-EQ nicht nur darum geht, Ängste anzugehen, sondern auch, Begeisterung gezielt für sinnvolle Einsatzmöglichkeiten zu lenken. Indem wir diesem Team dabei halfen festzustellen, wo KI sie für höherwertige Aufgaben frei macht – und wo Leitplanken notwendig sind –, wurde ihre Begeisterung zum Impulsgeber, nicht zur Ablenkung. Diese Leitplanken sind meist ganz individuell für jeden Kunden. Ein Kunde erstellte zum Beispiel eine Checkliste, um mit „Rückwärtsdenken“ von Geschäftsergebnissen ausgehend gezielt mit KI zu experimentieren.

Die eigentliche Überraschung war die Erkenntnis, dass jede emotionale Reaktion – nicht nur Widerstand – anerkannt und gelenkt werden muss, wenn Organisationen langfristigen Wert durch KI schaffen wollen.

Warum Systemdesigner die nächste Ära KI-gestützter Organisationen anführen werden

In fünf Jahren werden die wirksamsten Führungskräfte weniger daran gemessen, welche Entscheidungen sie treffen, sondern mehr daran, wie sie die Rahmenbedingungen für Entscheidungen gestalten.

In einer KI-erweiterten Welt entsteht der Vorteil nicht durch mehr Daten oder schnellere Analysen – KI wird dieses Spielfeld nivellieren. Den Vorsprung haben die, die das Mensch–KI-System orchestrieren können: den Dialog darüber gestalten, was unbedingt menschlich bleiben sollte, was augmentiert werden kann und wie man beides zu etwas Größerem verbindet als das jeweils Einzelne.

Das erfordert einen tiefgreifenden Wandel in der Führungsidentität. Führungskräfte müssen sich von reinen Entscheidungsträgern zu Rahmensetzern entwickeln – also diejenigen, die die Rahmenbedingungen, Grenzen und emotionalen Voraussetzungen schaffen, damit ihre Teams mit KI schnell agieren und dennoch Zweck und Werte im Blick behalten.

In der Praxis bedeutet das: Die Vorstandsetagen der Zukunft sind nicht voller Menschen, die endlose Präsentationen durchforsten. Es herrscht auch keine kalte Automatisierung. Es werden Umgebungen sein, in denen Führung demokratisiert ist, in denen schärfere Fragen gestellt, mehr Szenarien geprüft und in kürzeren Handlungszyklen entschieden wird. Führung bedeutet dann weniger Hierarchie – und mehr die Fähigkeit, Anpassungsfähigkeit im großen Maßstab zu kuratieren.

Diejenigen, die mit KI-EQ erfolgreich sind, werden nicht nur die technischen Möglichkeiten von KI verstehen, sondern auch die menschlichen Emotionen, Identitäten und kulturellen Veränderungen, die sie auslöst. Sie wissen: Vertrauen, Ausrichtung und Sinnhaftigkeit verwandeln KI von einem Werkzeug in einen echten Wettbewerbsvorteil.

Miriams Tipp

Führungskräfte werden sich von reinen Entscheidungsträgern zu Rahmensetzern entwickeln müssen – sie gestalten die Rahmen, Grenzen und emotionalen Bedingungen, damit ihre Teams mit KI schnell agieren und dennoch auf Zweck und Werte ausgerichtet bleiben.

Wie Führungskräfte die KI-Transformation mit Zuversicht und Klarheit steuern können

Betrachten Sie dies als einen Moment strategischer Vorstellungskraft – nicht bloß eine operative Anpassung.

Mein Rat dazu:

• Erstens sollten Führungskräfte nicht auf die „perfekte“ KI warten. Stattdessen sollten sie die heute verfügbaren Werkzeuge als Prototypen für die Strategie von morgen betrachten. Nutzen Sie die aktuellen KI-Fähigkeiten, um zu erkunden – nicht zu liefern –, indem Sie parallele Experimente durchführen, die Fragen untersuchen wie: „Welche Art von Erkenntnis könnte unser Wertversprechen grundlegend verändern?“ oder „Wie könnte eine teilweise Automatisierung neue Märkte erschließen?“ Diese Experimente benötigen keine Skalierung; sie brauchen ein klares Ziel.
• Zweitens: Bauen Sie Transparenz in die Gestaltung von Arbeitsabläufen und KI in der Organisationsgestaltung ein. Beziehen Sie Ihre Mitarbeitenden in die Entwicklung dieser Werkzeuge mit ein – sogar auf der Ebene der Prompts. Wenn sie an der gemeinsamen Erstellung von KI-Fragen und -Modellen beteiligt sind – wenn sie die „Hände hinter dem Werkzeug“ sehen – entsteht Vertrauen. Und sobald dieses Vertrauen besteht, wird KI zu etwas, das Menschen mitgestalten, nicht zu etwas, das ihnen einfach widerfährt.
• Drittens investieren Sie in emergente Führung: Menschen, die als Vermittler zwischen dem Teamzweck und dem KI-Potenzial auftreten. Das sind nicht immer die formalen Vorgesetzten – es sind die Menschen, die über Abteilungs- und Themen­grenzen hinweg „Was wäre, wenn?“ fragen. Identifizieren Sie sie, stärken Sie sie und geben Sie ihnen kleine Aufträge zum Experimentieren. Sie brauchen keine Sonderregelungen – sie benötigen Freiraum, um auszuprobieren, wie die Zukunft aussehen könnte, und um daraus zu lernen.
• Abschließend: Verändern Sie Ihren Rhythmus. Hören Sie auf, in großen KI-Initiativen zu denken, die eine Zustimmung des Vorstands erfordern. Beginnen Sie stattdessen, in bedeutungsvollen Mikrozyklen zu denken – mit wöchentlichen Check-ins, die sich ausschließlich auf die Frage konzentrieren: „Was hat uns KI über unsere Arbeit, unsere Kunden oder unsere Prozesse verraten?“ Mit der Zeit schaffen diese Mikro-Lernmomente Tiefe in Ihrer Strategie. Sie holen nicht nur zu Ihren Wettbewerbern auf – Sie setzen sich an die Spitze.

Bleiben Sie dran

Sie können Miriams Arbeit auf LinkedIn, ihrer Website und ihrem Substack-Newsletter verfolgen, während sie weiterhin menschzentrierte, KI-gestützte Systeme entwirft und skaliert.

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