Gründerin, die sich der Rehumanisierung der Arbeit mit KI verschrieben hat, enthüllt die emotionalen Grundlagen für eine erfolgreiche Integration

Mein Hintergrund reicht von den Big Four bis hin zum CFO-Posten, was mir tiefe Einblicke in hochkarätige Vorstandsetagen und die Realität von Transformation unter Druck verschafft hat. Ich habe branchenübergreifend gearbeitet, war an Fusionen, groß angelegten Umstrukturierungen und der frühen Einführung neuer Technologien beteiligt – oft in Momenten, in denen Tempo und Präzision entscheidend waren. Diese Erfahrungen ermöglichten mir einen Insider-Blick auf die Chancen und blinden Flecken, mit denen Führungskräfte bei der Steuerung von Veränderungen konfrontiert sind.

Als Expertin für Spitzenleistung war es mir immer ein Anliegen, Teams von einem „one-size-fits-all“-Ansatz in der Mitarbeiterführung abzubringen und stattdessen Systeme, Strukturen und Dynamiken zu schaffen, in denen Menschen sich entfalten – und Leistung explodieren kann.

Seit 2022 helfen wir Organisationen, KI nach bewährten Prinzipien so zu nutzen, dass Menschen und Leistung gestärkt werden.

Bei Coincidencity arbeiten wir mittlerweile mit Führungskräften und deren Teams zusammen, um KI-unterstützte neue Arbeitsweisen zu gestalten, die schneller, besser ausgerichtet und von echtem strategischem Wert für das Unternehmen sind – und gleichzeitig den Menschen immer im Zentrum halten.

Wie KI Führung und Entscheidungsfindung neu definiert

Führung bedeutet in einer KI-orientierten Welt, nicht mehr die Arbeit vorzugeben, sondern das Zusammenspiel von Mensch und KI zu gestalten.

Mein eigener Perspektivwechsel bestand darin, nicht nur zu fragen: „Warum tun wir das?“, sondern zusätzlich: „Was muss menschliche Aufgabe bleiben – und was kann verlässlich durch KI übernommen werden?“ Kreative und ethische Urteilsfähigkeit, Kontext und Beziehungsaufbau sehe ich als geschützte menschliche Domänen – wohingegen KI bei Mustererkennung, Simulation und erster Synthetisierung zum Einsatz kommt. Für die Entwicklung solcher KI-Szenarien arbeite ich in der Regel mit unternehmensfähigen LLMs wie OpenAI, Amazon Q, Zoom AI, Anthropic und Gemini.

Auf Organisationsebene bedeutet gelebte Praxis, von starren Strukturen wegzugehen hin zu kleineren, befähigten Teams, die sich schnell anpassen können. Führungskräfte sind nicht mehr Informationswächter, sondern Gestalter von Umgebungen, in denen Mensch und KI sich optimal ergänzen. Konkret heißt das: Sich davon zu lösen, dass Hierarchien und zusätzliche Berichtslinien zu besseren Entscheidungen führen.

Ein einfaches Beispiel: Statt “mehr Berichte, schneller” zu fordern, beschreibt die Führungskraft die zu treffende Entscheidung, legt die relevanten Variablen fest, definiert Akzeptanzgrenzen und Risikolimits und bittet KI um drei Szenarien mit abgewogenen Vor- und Nachteilen. Das Team testet diese Optionen im aktuellen Kontext und stimmt über ein kurzes, vorab vereinbartes Experiment ab. Das Ergebnis ist nicht eine dickere Präsentation, sondern eine begründete Entscheidung und ein eindeutiger nächster Schritt.

Auf Organisationsebene bedeutet gelebte Praxis, von starren Strukturen wegzugehen hin zu kleineren, befähigten Teams, die sich schnell anpassen können. Führungskräfte sind nicht mehr Informationswächter, sondern Gestalter von Umgebungen, in denen Mensch und KI sich optimal ergänzen.

Share This Quote on:

• Share on Twitter
• Share on LinkedIn
• Share on Facebook

Miriam Gilbert

Gründerin von Coincidencity

Wie Führungskräfte KI für strategische Klarheit nutzen können

Einer der wirkungsvollsten Umbrüche, die ich erlebt habe, ist KI in der Entscheidungsfindung.

Ein Führungsteam, mit dem ich arbeitete, steckte in einer Dauerschleife fest, immer mehr Berichte zu erstellen, in der Hoffnung, dass Masse zu Klarheit führen würde. Das verzögerte die Entscheidungen jedoch nur und sorgte für Frustration.

Wir haben den Prozess verändert: KI kam nicht zum Einsatz, um mehr Daten zu generieren, sondern um bessere strategische Optionen zu schaffen. Die genaue Herangehensweise variiert je nach bereits vorhandener KI-Lösung – in diesem Fall Copilot. Führungskräfte begannen, indem sie die wesentliche Entscheidung definierten, die relevanten Variablen klärten und Grenzen für Risiken und Akzeptanz setzten. Anschließend wurde KI genutzt, um einige Szenarien mit expliziten Abwägungen zu erstellen. So konnte das Team seine Energie darauf verwenden, diese Szenarien kritisch zu hinterfragen, unternehmerisches Urteil einzubringen und eine gemeinsame Ausrichtung auf den weiteren Weg zu finden.

Das Ergebnis waren schnellere und strategischere Entscheidungen – nicht, weil KI „die Antwort“ lieferte, sondern weil sie einen strukturierten Weg aus der Informationsflut hin zu gezieltem Handeln eröffnete. Diese neue Arbeitsweise reduzierte auch das Rauschen in nachgelagerten Teams, die nicht länger endlose Präsentationen erstellen mussten, und festigte eine Kultur, in der KI als strategischer Partner statt als reines Produktivitätstool gesehen wird.

Wie emotionale Einsichten Führung und Einführung von KI verändern

Ein Moment, der mir besonders im Gedächtnis geblieben ist, war die Zusammenarbeit mit einem Führungsteam, das stark in KI investiert hatte, aber frustriert war, weil die Einführung langsam und fragmentiert erschien. Die erste Reaktion war der Impuls, mehr Schulungen anzubieten, vielleicht einen weiteren Hackathon durchzuführen.

Wir entschieden uns jedoch für einen anderen Ansatz. Anstatt den Erfolg der Einführung anhand des Produktionsvolumens – oder noch schlimmer, der Anzahl der KI-Logins – zu messen, betrachteten wir, wie die Menschen KI in ihrem Arbeitsalltag erlebten.

Einige fühlten sich bedroht, andere waren unsicher, ob ihr Beitrag noch zählt. Manche waren frustriert über wahrgenommene Schwächen der Tools, während andere ernüchtert waren, weil KI in Abläufe integriert wurde, die keinen echten strategischen Wert brachten. Indem wir diese Emotionen offen ansprachen, konnten Führungskräfte untersuchen, was sich ändern musste, Prozesse neu bewerten und KI nicht als Ersatz, sondern als Partner begreifen – und den Menschen ermöglichen, Urteilsvermögen, Kontext und Kreativität genau dort einzubringen, wo es am wichtigsten ist.

Infolgedessen wurden verschiedene Veränderungen umgesetzt:

• Mehrere Arbeitsabläufe wurden neu gestaltet, sodass KI die grundlegenden Aufgaben übernehmen konnte.
• Erfolgskriterien (KPIs) wurden überprüft – es wurde nicht mehr nur quantitativ die Aufgabenleistung bewertet, sondern auch qualitative Messgrößen einbezogen.

Für mich war die Erkenntnis eindeutig: Mehr Druck oder technische Schulungen beschleunigen die Einführung von KI nicht. Es gilt, ein emotionales Umfeld zu schaffen, in dem sich Menschen sicher und wertvoll in einem KI-unterstützten System fühlen. Dieser Perspektivwechsel hat nicht nur meinen Ansatz bei der Begleitung anderer verändert, sondern auch mein eigenes Führungsverhalten beeinflusst: Sobald die menschliche Ebene angesprochen war, folgte Abstimmung und Leistung ganz natürlich.

Warum Führungskräfte emotionale Intelligenz benötigen, um Teams durch die KI-Transformation zu führen

Die Entwicklung dessen, was ich „KI-EQ“ nenne, beginnt damit, dies als zentrale KI-Kompetenz in der Führung und nicht als Zusatz zu betrachten.

Es geht darum, wie Führungskräfte auf Unsicherheit reagieren, wie sie ihre Teams beim Wandel der eigenen Identität begleiten und wie sie Raum für Neugier wie auch Unbehagen schaffen, wenn KI die Arbeitsweise verändert.

Praktisch bedeutet das, drei Dinge aufzubauen:

• Bewusstheit – zu merken, wo Emotionen wie Bedrohung, Widerstand oder Ernüchterung im Team auftauchen.
• Unterscheidungsvermögen – zu fragen, was weiterhin dem Menschen vorbehalten bleiben soll und wo KI zuverlässig ergänzen oder verstärken kann.
• Umdenken – Menschen dabei zu unterstützen, KI nicht als Ersatz, sondern als Partner zu begreifen, der ihr Urteilsvermögen und ihre Kreativität steigert.

Ich entwickle das in meiner eigenen Führungsarbeit durch Reflexion und Identitätsarbeit und unterstütze andere dabei mit unseren KI-Frameworks – einfache Praktiken wie Szenarien mit KI durchspielen, Rollenklärung oder strukturierte Gespräche, die die menschliche Erfahrung beim Wandel verdeutlichen. Wir nutzen Werkzeuge wie Zukunftsszenarien, Pre-Mortem-Analysen, Zielfestlegung, Roadmapping, Identitätsmapping, Gap-Analysen usw. Beispielsweise half die Kombination aus Zukunftsszenario und Pre-Mortem-Analyse einem Ingenieurteam, zu erkennen, dass sie sich sorgten, KI könnte ihre Identität als „Innovatoren“ untergraben.

Die Veränderung ist subtil, aber kraftvoll: Sobald Führungskräfte KI-EQ entwickeln, wechseln Teams vom reinen Anwenden der Tools zu echter Selbstverantwortung dafür, wie KI ihren Beitrag stärkt.

Miriams Tipp

Führungskräfte sollten nicht auf die „perfekte“ KI warten. Nutzen Sie die heutigen Tools stattdessen als Prototypen für die Strategie von morgen.

Warum die meisten KI-Transformationen scheitern – und wie Führungskräfte sie erfolgreich machen können

Organisationen betrachten KI oft als Möglichkeit, die bestehende Maschinerie einfach schneller laufen zu lassen.

Alle bekommen eine Schulung, um sie für Besprechungsnotizen, erste E-Mail-Entwürfe oder schnellere Berichte zu nutzen. Das ist zwar nützlich, schafft aber keinen strategischen Mehrwert oder Wettbewerbsvorteil. Wenn jedes Unternehmen das Gleiche macht, resultiert dies in gleichförmiger Effizienz und einem Wettlauf nach unten.

Das ist wie Blockbuster, das eine Website baut, die die Öffnungszeiten anzeigt, während Netflix eine ganz andere Frage stellte: „Welches neue Geschäftsmodell ermöglicht diese Technologie?“

Deshalb wirken viele KI-Initiativen so enttäuschend. Es liegt nicht daran, dass die Einführung gering ist – sondern daran, dass „Einführung“ das falsche Ziel und auf den falschen Horizont ausgerichtet ist. Logins zu zählen oder Outputs zu messen, vermittelt den Anschein von Fortschritt, während das eigentliche Kerngeschäft unverändert bleibt.

Entscheidend ist, ob KI dazu dient, die Wertschöpfung neu zu definieren, Teams auszurichten und Entscheidungen unter Druck anders zu treffen. Dazu müssen Führungskräfte über reine Ergebnisse hinausgehen und KI-EQ entwickeln – die Denkweise, zu unterscheiden, was menschliche Arbeit bleibt und wo KI verstärken kann. Mithilfe unserer KI-Frameworks wechseln Teams damit vom „Schneller dasselbe tun“ zur Entwicklung neuer Betriebsweisen, die von Wettbewerbern nicht einfach kopiert werden können.

Die Rahmenwerke basieren darauf, drei Veränderungen anzustoßen:

• Ein Identitätswandel: Wie nehmen Teammitglieder wahr, dass sie Wert beitragen?
• Eine Verhaltensänderung: Welche Verhaltensweisen führen zu besseren Wert-Ergebnissen?
• Gewohnheitsbildung: Wir coachen das Team dabei, die neuen Verhaltensweisen mithilfe verhaltenswissenschaftlich entwickelter Prototypen zum neuen Standard zu machen.

Wenn Führungskräfte KI auf diese Weise neu bewerten, jagen sie nicht länger nur nach Effizienz, sondern bauen einen echten Vorsprung auf – durch schnellere Ausrichtung, klarere Entscheidungsfindung und die Fähigkeit, als Erste zu handeln, wenn sich Chancen ergeben. Genau darin liegt die eigentliche Lücke, und dort wird die Zukunft der Führung entschieden.

Wie Führungskräfte sowohl Angst als auch übermäßige Begeisterung bei der Einführung von KI steuern können

Widerstand ist – wie immer bei Veränderungen oder neuen Technologien – zu erwarten: Die Angst, ersetzt zu werden, Skepsis gegenüber den Werkzeugen, all das ist üblich. Was ich jedoch nicht erwartet hatte, war das Ausmaß, in dem auch positive Emotionen unerwartete Herausforderungen schaffen können.

Zum Beispiel habe ich mit einem Team gearbeitet, in dem einige Early Adopters von KI wirklich begeistert waren. Sie experimentierten überall – entwarfen Dokumente, automatisierten Prozesse, gestalteten sogar Teile ihrer Arbeitsabläufe neu. Doch weil ein gemeinsames Rahmenwerk oder eine klare Priorisierung fehlte, schlug ihre Begeisterung schnell in Frustration um. Experimente häuften sich, aber nur wenige führten zu echtem Mehrwert, und Kolleg:innen begannen, das, was sie als „KI-Lärm“ wahrnahmen, auszublenden.

Diese Erfahrung zeigte mir, dass Führung mit KI-EQ nicht nur bedeutet, sich der Angst zu stellen, sondern auch, Begeisterung in gezielte Anwendung zu kanalisieren. Indem ich dem Team half zu erkennen, wo KI sie für höherwertige Arbeit freimachen würde — und wo Leitplanken nötig sind — wurde ihre Aufregung zum Katalysator statt zur Ablenkung. Diese Leitplanken sind meist sehr kundenspezifisch. Ein:e Kund:in etwa entwickelte eine Checkliste, um „rückwärts von Geschäftsergebnissen“ aus zu arbeiten, bevor KI für die Lösung bestimmter Probleme eingesetzt wurde.

Die Überraschung war, zu erkennen, dass jede emotionale Reaktion — nicht nur Widerstand — anerkannt und gesteuert werden muss, wenn Organisationen mit KI nachhaltigen Wert schaffen wollen.

Warum Systemgestalter:innen die nächste Ära KI-ergänzter Organisationen anführen werden

In fünf Jahren wird die Wirksamkeit von Führungskräften weniger daran gemessen, welche Entscheidungen sie treffen, sondern vielmehr daran, wie sie die Bedingungen für Entscheidungen gestalten.

In einer KI-gestützten Welt entsteht der Wettbewerbsvorteil nicht durch mehr Daten oder schnellere Analysen — KI wird diesen Vorteil ausgleichen. Den Vorsprung werden Führungskräfte haben, die das Mensch-KI-System orchestrieren: indem sie die Diskussion führen, was menschlich bleiben muss, was ergänzt werden kann und wie beides so kombiniert werden kann, dass etwas Größeres entsteht als jede Seite für sich alleine.

Dies erfordert einen tiefgreifenden Wandel in der Führungsidentität. Führungskräfte müssen sich von Entscheidungsträger:innen zu Rahmensetzenden entwickeln — sie gestalten die Rahmenbedingungen, Grenzen und emotionalen Voraussetzungen, damit ihre Teams schnell mit KI agieren und dennoch dem eigenen Zweck und den Werten treu bleiben können.

Praktisch bedeutet das: Die Vorstandsetagen der Zukunft bestehen nicht mehr aus Menschen, die sich durch endlose Präsentationen arbeiten. Aber auch kalte Automatisierung wird es nicht sein. Es werden Umgebungen sein, in denen Führung demokratisiert ist, in denen Menschen gezieltere Fragen stellen, mehr Szenarien erkunden und sich auf kürzere Handlungsschleifen einlassen. Führung wird weniger über Hierarchie als vielmehr über Skalierbarkeit von Anpassungsfähigkeit funktionieren.

Die Führungskräfte, die künftig den Ton angeben, sind jene, die KI-EQ leben – die nicht nur die technischen Möglichkeiten von KI verstehen, sondern auch die menschlichen Emotionen, Identitäten und kulturellen Veränderungen, die damit einhergehen. Sie wissen, dass Vertrauen, Ausrichtung und Sinnhaftigkeit KI aus einem Werkzeug in einen echten Wettbewerbsvorteil verwandeln.

Miriams Tipp

Führungskräfte müssen sich von Entscheidungsträger:innen zu Rahmensetzenden entwickeln – sie gestalten die Rahmenbedingungen, Grenzen und emotionalen Voraussetzungen, damit ihre Teams schnell mit KI agieren und dennoch dem eigenen Zweck und den Werten treu bleiben können.

Wie Führungskräfte die KI-Transformation mit Zuversicht und Klarheit meistern können

Verstehen Sie dies als einen Moment strategischer Vorstellungskraft, nicht nur als operative Anpassung.

Mein Rat:

• Erstens sollten Führungskräfte nicht auf die „perfekte“ KI warten. Stattdessen sollten sie die heute verfügbaren Werkzeuge als Prototypen für die Strategie von morgen betrachten. Nutzen Sie aktuelle KI-Fähigkeiten, um zu erkunden – nicht um zu liefern – indem Sie parallele Experimente durchführen, die Fragen untersuchen wie: „Welche Art von Erkenntnis könnte unser Wertversprechen revolutionieren?“ oder „Wie könnte partielle Automatisierung neue Märkte erschließen?“ Diese Experimente benötigen keine Skalierung; sie brauchen Klarheit im Ziel.
• Zweitens: Bauen Sie Transparenz in die Gestaltung von Arbeitsabläufen und KI in der Organisationsgestaltung ein. Beziehen Sie Ihre Mitarbeitenden in die Entwicklung dieser Werkzeuge ein – selbst auf der Ebene der Eingabeaufforderungen. Wenn sie KI-Fragen und Modelle mitentwickeln – wenn sie die „Hände hinter dem Werkzeug“ sehen – entsteht Vertrauen. Und sobald Vertrauen herrscht, wird KI zu etwas, das Menschen selber gestalten, nicht etwas, das ihnen widerfährt.
• Drittens: Investieren Sie in entstehende Führungspersönlichkeiten – Menschen, die sich als Brückenbildner zwischen Teamzweck und KI-Potenzial erweisen. Das sind nicht immer Ihre formalen Führungskräfte – das sind oft Personen, die bereichsübergreifend „Was wäre, wenn?“ fragen. Erkennen Sie sie, fördern Sie sie und geben Sie ihnen kleine Freiräume zum Experimentieren. Sie brauchen keine Ausnahmeregelungen – sie benötigen die Erlaubnis, zu testen, wie die Zukunft aussehen könnte, und ihre Erkenntnisse zurückzubringen.
• Abschließend: Ändern Sie Ihren Rhythmus. Hören Sie auf, in großen KI-Wetten zu denken, die eine Zustimmung des Vorstands erfordern. Beginnen Sie stattdessen mit bedeutsamen Mikrozyklen – wöchentliche Check-ins, die sich ausschließlich darauf konzentrieren: „Was hat uns KI über unsere Arbeit, unsere Kunden oder unsere Prozesse offenbart?“ Im Laufe der Zeit vertiefen diese mikrolernenden Momente Ihre Strategie. Sie holen nicht nur zu Ihren Wettbewerbern auf – Sie überholen sie.

Bleiben Sie dran

Sie können Miriams Arbeit auf LinkedIn, ihrer Website und ihrem Substack-Newsletter verfolgen, während sie weiterhin menschzentrierte, KI-gestützte Systeme entwirft und skaliert.

Weitere Experteninterviews folgen bei The People Managing People!