Sprich HR mit mir: Dating-Berichte, FMLA und mehr
Willkommen bei "Talk HR to Me", einer Ratgeberkolumne für People Managing People mit Alana Fallis, VP, Head of People bei Quantum Metric.
Alle zwei Wochen beantwortet Talk HR to Me Ihre dringendsten HR-Fragen und gibt Ihnen Ratschläge, wie Sie die schwierigsten Situationen meistern können.
In dieser Woche beschäftigt sie sich mit einer Reihe von HR-Herausforderungen, die uns über unser anonymes Frageformular zugesandt wurden.
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Also, ohne weitere Umschweife...
Offenlegung einer Behinderung
"Gibst du jemals an, dass du eine Behinderung hast, wenn du dich auf einen Job bewirbst? Sollen wir so etwas angeben? Oder eher nicht? Was passiert mit diesen Angaben?"
Für diejenigen, die damit nicht vertraut sind: Unsere Fragestellerin bezieht sich auf die EEOC-Fragen in Bewerbungsformularen, bei denen man freiwillig Angaben zu Rasse, Geschlecht und anderen demografischen Informationen machen soll.
Im Allgemeinen sind diese Angaben für die Recruiter gar nicht sichtbar, sie werden separat gespeichert und dienen der Berichterstattung. Genau darum geht es bei diesen Fragen: Die Daten werden anonymisiert, zusammengefasst und an die EEOC gemeldet, um den Anforderungen zur Berichterstattung über die Belegschaft zu genügen.
Im Wesentlichen dienen diese Angaben also statistischen Zwecken am Arbeitsplatz und gegebenenfalls zur Untersuchung diskriminierender Einstellungspraktiken. Um Ihre Frage zusammenzufassen: In der Regel sieht sich innerhalb des Unternehmens niemand diese Ergebnisse an.
HR kann sich gesammelte Ergebnisse als Teil einer größeren Analyse anschauen (zum Beispiel um die Demografie der Belegschaft auszuwerten und etwaige Lücken in der Einstellungsstrategie zu erkennen), aber Recruiting-Teams und einstellende Manager tun dies nicht. Letztlich ist alles freiwillig. Würde ich mich wohlfühlen, die Angaben ehrlich zu machen? Ja, das würde ich. Aber wenn Sie es nicht tun wollen... habe ich daran auch nichts auszusetzen!
Beziehungsberichte
"Ein sehr leistungsstarker Manager hatte heimlich eine Beziehung mit einem jüngeren Teammitglied. Die Beziehung wurde bekannt, nachdem es zu einem lauten Streit im Büro kam. Der Manager steht vor einer Beförderung, die ihn in eine höhere, bereichsübergreifende Position bringen würde. Wir verbieten Bürobeziehungen nicht, aber die Geschäftsleitung ist sich uneinig. Sollen wir ihn befördern, und welches Signal setzen wir damit?"
Schauen wir nochmal genauer hin: Entscheidender Punkt bei dieser Frage ist, ob das Teammitglied dem Manager direkt unterstellt ist. Wenn nicht ... nun ja, es ist trotzdem nicht optimal, und man sollte ein direktes Gespräch über meine Bedenken führen, aber ich kann mir einen Weg zu einer Beförderung vorstellen, wenn sich der Staub gelegt hat (in ein paar Monaten).
Wenn doch, dann auf keinen Fall dürfen Sie ihn befördern! Auch ohne interne Richtlinie (deren Einführung ich dringend empfehle – Kernpunkt sollte sein, dass Beziehungen innerhalb einer Berichtslinie untersagt sind, offengelegt werden müssen und in der Regel eine Umstrukturierung der Berichtslinie nach sich ziehen)... das ist ein ethisches Minenfeld.
Zum einen entsteht dadurch entweder die Realität oder zumindest der Eindruck (beides ist gleich schlimm) von Begünstigung – immerhin hat ein Manager direkten Einfluss auf Gehalt und Karriereaussichten eines Mitarbeiters. Wie wirkt es, wenn er sie befördert oder ihr eine Gehaltserhöhung verschafft?
Wie soll er – oder ihr Manager – eine objektive Leistungsbeurteilung abgeben? Darüber hinaus, wenn es nicht klappt oder das Teammitglied später Leistungsprobleme erhält – Sie sind einem hohen Risiko für Vorwürfe wegen Belästigung oder Vergeltungsmaßnahmen ausgesetzt. Ganz ehrlich: Das klingt für mich nach sehr schlechtem Urteilsvermögen bei diesem Manager – der hat einen Streit im Büro öffentlich gemacht??? Der Klatsch ist schon in allen Gruppenchats!
Aber im Ernst: Ich sage Ihnen, welches Signal das setzt: Dass Top-Leistungsträger sich schlecht benehmen, schlechtes Urteilsvermögen zeigen, dramatische öffentliche Szenen im Büro veranstalten und dennoch befördert werden – wenn sie die Lieblinge sind. Das ist wirklich schlecht für die Stimmung, rechtlich riskant und sendet ein komplett falsches Signal an Ihr Team. Sie werden deren Vertrauen verlieren.
FMLA
"Hilfe – Ich bin wegen eines Eingriffs in FMLA gegangen, ursprünglich sollten es nur 2 Wochen Erholung sein, aber nach Komplikationen sieht es eher nach 10 bis 12 Wochen aus. Ich bekomme kein Gehalt und habe keine kurzfristige Erwerbsunfähigkeitsversicherung über meinen Arbeitgeber. Ich bin total gestresst, was alles noch schlimmer macht. Welche Möglichkeiten habe ich?"
Erstmal tut es mir sehr leid, von Ihren Komplikationen zu hören, und ich bin mir sicher, dass der Stress die Situation nicht verbessert. Folgende Dinge würde ich tun:
- Prüfen Sie, ob es in Ihrem Bundesstaat spezielle Freistellungsgesetze gibt. Viele Bundesstaaten bieten Programme zur temporären Lohnersatzleistung an, beispielsweise bezahlte Familien- und Krankenzeit. Diese ermöglichen Ihnen, direkt vom Staat eine finanzielle Unterstützung zu erhalten, um Einkommensausfälle während Ihrer Abwesenheit zu überbrücken.
- Falls es keine bezahlten medizinischen Freistellungsprogramme Ihres Staates gibt, sollten Sie kreativ nach anderen Anlaufstellen wie Hotlines für Menschen mit Behinderung oder weiteren Hilfsangeboten suchen, um weiterführende Informationen zu erhalten. In Florida zum Beispiel gibt es keine staatlichen Lohnfortzahlungsgesetze, aber eine 211-Hotline für Behinderte. Ich würde dort anrufen und mir Unterstützung von Experten holen, um passende Ressourcen zu finden.
- Als letzten Ausweg könnten Sie über Intermittierende FMLA nachdenken. FMLA verlangt nicht, dass die Freistellung am Stück genommen werden muss – das heißt, Sie könnten eventuell früher als nach 12 Wochen zurückkehren und in Absprache mit Ihrem Vorgesetzten zeitweise wieder arbeiten. Ich weiß, das ist nicht die ideale Lösung, aber es kann Ihnen helfen, schrittweise wieder einzusteigen und nicht die komplette Zeit unbezahlt zu bleiben.
Hohes Potenzial, geringe Motivation
„Ich habe ein Teammitglied, das unglaublich talentiert ist und alle grundlegenden Aufgaben und Leistungskennzahlen erfüllt, sich aber konsequent vor Führungsaufgaben drückt, sich nie freiwillig für neue Projekte meldet und in Teambesprechungen abwesend wirkt.“
„Wenn ich versuche, sie dazu zu ermutigen, mehr Verantwortung zu übernehmen, weicht sie aus oder bringt Ausreden vor. Wie kann ich diese Person mit großem Potenzial dazu motivieren, mehr Eigeninitiative zu zeigen und sie dazu bringen, aktiver zum Wachstum des Teams beizutragen, ohne sie zu kontrollieren oder zu verschrecken?“
Es klingt für mich so, als hätten Sie eine starke Leistungsträgerin, die zufrieden mit ihrer aktuellen Position ist und gar keine Führungsrolle übernehmen möchte. Wie würden Sie sich dabei fühlen? Gibt es möglicherweise die Option, ein anderes Teammitglied mit mehr Führungsambitionen zu fördern oder jemanden von außen einzustellen?
Ich würde zunächst ein Gespräch zur beruflichen Entwicklung mit diesem Teammitglied führen. Sehen Sie ein solches Gespräch zur "Karriereentwicklung" als etwas anderes an als ein klassisches Mitarbeitergespräch (das meist auf die Zielerreichung im Unternehmen fokussiert ist), und stellen Sie Fragen zu ihren individuellen Karriere- und Entwicklungszielen.
Was gefällt ihr an ihrer Rolle, was gefällt ihr nicht, welche Fähigkeiten möchte sie weiterentwickeln, was sieht sie selbst als nächsten Schritt für sich?
In diesem Gespräch können Sie gezielter nach ihrem Interesse an einer Führungsaufgabe fragen. Wenn sie sagt, dass sie in ihrer Position bleiben möchte, sollten Sie ihr das glauben und alternative Lösungen für die Teamleitung finden. Ich denke, das Gefühl der Unterstützung und die guten Rahmenbedingungen in ihrer Rolle werden dazu beitragen, das zweite Element, nach dem Sie suchen: Engagement im Job.
Sich nicht wertgeschätzt fühlen
„Ich arbeite seit fünf Jahren in meinem Unternehmen, übertreffe regelmäßig die Erwartungen und übernehme zusätzliche Aufgaben. Kürzlich wurde eine neue Position ausgeschrieben, für die ich perfekt qualifiziert war und an der ich großes Interesse gezeigt habe. Die Stelle wurde jedoch an eine externe Person mit weniger Erfahrung vergeben, und ich wurde nicht mal zum Gespräch eingeladen.“
„Ich fühle mich nicht wertgeschätzt und bin frustriert. Wie kann ich das Thema gegenüber meinem Vorgesetzten oder der Personalabteilung ansprechen, ohne verbittert zu wirken, und was kann ich tun, damit meine Leistungen zukünftig für neue Möglichkeiten gesehen werden?“
Oh Mann. Ich kann mir gut vorstellen, wie frustrierend das ist. War das eine Stelle in Ihrem Team (also in Ihrer beruflichen Laufbahn) oder in einem anderen Bereich des Unternehmens? Es fehlt offenbar noch ein Puzzlestück, das Sie momentan nicht kennen.
Entweder war die Stelle vielleicht doch nicht so passend für Ihre Qualifikation, wie Sie denken, ODER es gibt Bedenken bezüglich Ihrer Leistung, die Ihnen bisher nicht bewusst sind. Ich würde zunächst ein Gespräch mit Ihrem Vorgesetzten suchen und dabei Folgendes sagen:
„Ich habe mich kürzlich auf die Position x beworben, die meines Erachtens aufgrund folgender Aspekte sehr gut zu meinem Profil gepasst hätte. Allerdings wurde ich nicht einmal zu einem Gespräch eingeladen. Ich respektiere die Entscheidung des Unternehmens, würde aber gerne wissen, ob es Feedback zu meiner Leistung gibt, das ich kennen sollte?“
Führen Sie dieses Gespräch mit Neugier und dem Wunsch nach Zusammenarbeit, nicht vorwurfsvoll. Eventuell war es tatsächlich nur ein Versehen – zum Beispiel hat Ihr Vorgesetzter vielleicht Ihr Interesse gar nicht so stark wahrgenommen. Wenn das der Fall ist, erarbeiten Sie gemeinsam einen Plan, wie Sie sich weiterentwickeln können: Welche Position wäre als Nächstes möglich, welche Erfahrungen, Kontakte und Fähigkeiten benötigen Sie dafür? So schaffen Sie Transparenz und stimmen sich eng ab, während Sie Ihre Karriere wieder selbst steuern.
Falls Ihr Vorgesetzter keinerlei Feedback geben kann oder politische Gründe den Ausschlag gegeben haben, muss ich leider sagen, dass es Zeit wird, sich gegebenenfalls anderweitig umzusehen.
Kohäsion im hybriden Team
„Unser Team hat vor Kurzem auf ein hybrides Arbeitsmodell umgestellt – einige Mitarbeitende sind dauerhaft remote, andere kommen ein paar Tage pro Woche ins Büro. Ich finde es schwierig, das Gemeinschaftsgefühl im Team zu erhalten und sicherzustellen, dass sich alle gleich eingebunden fühlen.“
Die remote arbeitenden Teammitglieder fühlen sich manchmal bei spontanen Gesprächen im Büro ausgeschlossen, während die Mitarbeitenden im Büro das frühere spontane Zusammenarbeiten mit den externen Kollegen vermissen. Welche Strategien kann ich umsetzen, um eine stärkere, inklusivere Teamkultur zu schaffen, die die Kluft zwischen Präsenz- und Remote-Mitarbeitenden überbrückt?“
Mein Ansatz wäre, eine gemeinsame Routine zu etablieren und einen Rahmen für die Zusammenarbeit zu entwickeln, indem Sie Folgendes definieren:
- Den Rhythmus regelmäßiger Meetings
- In welchem Format welche Meetings stattfinden
- Wie asynchrone Kommunikation organisiert wird und welche Tools für die digitale Zusammenarbeit genutzt werden.
Beziehen Sie Ihr Team in diesen Prozess ein und machen Sie daraus eine gemeinsame Aufgabe. Um die Distanz zu überbrücken, könnten Sie als Best Practice mehrmals pro Woche ein 15-minütiges Zoom-Standup für alle organisieren, bei dem jeder kurz berichtet, woran er arbeitet und etwaige Probleme anspricht.
Definieren Sie klar, welche Meetings vor Ort stattfinden und welche nicht. Priorisieren Sie Projekte und Arbeitsweisen abhängig vom Teamkalender.
Beispielsweise könnte es sinnvoll sein, die kollaborativen Meetings auf die Tage zu legen, an denen das hybride Team im Büro ist, während Remote-Arbeitstage für konzentriertes Arbeiten, Recherche und Einzelaufgaben für alle genutzt werden (damit alle das gleiche Arbeitsmodell erleben).
Nutzen Sie einen Technologie-Stack – richten Sie Slack-Kanäle für bestimmte Projekte ein und schaffen Sie Bereiche, in denen sich Menschen vernetzen können. Stellen Sie sicher, dass alle Zugriff auf die gleichen Ressourcen haben und mit der gleichen Informationsquelle arbeiten (verwenden Sie beispielsweise Asana oder Trello für das Projektmanagement).
Wenn es möglich ist, integrieren Sie Zeit für Gemeinschaft und Beziehungsaufbau. Das könnte ein vierteljährliches Team-Event wie ein Quizabend oder ein gemeinsames Arbeitsessen sein. In meinem Team feiern wir wöchentliche Erfolge, bei denen wir jeden Freitag gemeinsam unsere Erfolge feiern und uns gegenseitig für die geleistete Arbeit danken.
Fazit: Legen Sie die Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit fest, schaffen Sie eine Struktur und Raum für Kollaboration und sozialen Austausch.
