Die wichtigste KI-Entscheidung, die das Personalwesen treffen wird, ist, was nicht automatisiert werden sollte
Menschliche Momente schützen: KI im Personalwesen sollte den Verwaltungsaufwand reduzieren und gleichzeitig echte Anerkennung, Coaching und Beziehungsaufbau bewahren.
Anerkennung gestalten: Anstatt Lob zu formulieren, kann KI Mitarbeitende dabei unterstützen, konkretere, persönlichere und bedeutungsvollere Anerkennung auszudrücken.
Signale erkennen: KI hilft Personalverantwortlichen, verlässliche Daten zur Belegschaft zu interpretieren, aussagekräftige Muster zu erkennen und die Aufmerksamkeit dorthin zu lenken, wo Interventionen wichtig sind.
Urteilsvermögen von Führungskräften: Bessere Erkenntnisse über Mitarbeitende sollten Führungskräfte an vorderster Front dazu befähigen, überlegt zu reagieren, statt Entscheidungen über die Belegschaft über ihnen zu zentralisieren.
Verantwortung übernehmen: KI-Empfehlungen erfordern menschliche Aufsicht, da Effizienz Vorurteile reproduzieren, Vertrauen schwächen und Urteilsvermögen in Automatisierung verwandeln kann.
KI kann die Anerkennungsnachricht verfassen, die Mitarbeiterbefragung zusammenfassen und sogar einen Mitarbeiter markieren, der sich offenbar zunehmend zurückzieht. Immer häufiger kann sie einer Führungskraft sogar sagen, was sie als Nächstes tun sollte.
Die Frage für HR-Führungskräfte hat inzwischen nichts mehr damit zu tun, ob die Technologie an der Mitarbeitererfahrung teilhaben kann. Es geht darum, wie weit man sie gehen lassen möchte.
Diese Spannung zog sich durch unser jüngstes Gespräch über die Zukunft der KI im HR mit Jesse Dowdle, Leiter der Produktentwicklung bei Motivosity, und Dano Gillette, VP für Technik. Ihre Argumentation war, dass die nützlichste Rolle von KI im HR möglicherweise überhaupt nicht darin besteht, menschliche Interaktion zu ersetzen. Stattdessen könnte sie alles beseitigen, was sie umgibt und bedeutungsvolle Interaktion erschwert.
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„Die menschlichen Aspekte der Arbeit sind diejenigen, die es zu schützen gilt“, sagte Dowdle.
KI, so argumentierte er, sollte stattdessen den Zeitaufwand reduzieren, den HR für die „nicht-menschlichen Aspekte“ der Arbeit aufwendet – für Verwaltung, Berichterstattung und die kognitive Belastung, die Führungskräfte im Personalbereich davon abhalten, zu beraten, zu coachen und Beziehungen aufzubauen.
Das klingt nach einer einfachen Unterscheidung. Es dürfte zunehmend schwieriger werden, sie aufrechtzuerhalten.
Wenn Effizienz beginnt, die Erfahrung aufzuzehren
Ein großer Teil der ersten Welle von KI im Unternehmen war auf eine unkomplizierte Frage ausgerichtet: Was können wir automatisieren?
Das ergibt Sinn, wenn es bei der betreffenden Arbeit darum geht, Tabellen abzugleichen oder Analysen und Berichte zu erstellen. Komplizierter wird es, wenn die Aufgabe darin besteht, einem Mitarbeiter zu danken, Anzeichen für mangelndes Engagement zu deuten oder zu entscheiden, wer ein Gespräch über seine Zukunft verdient.
Anerkennung ist ein gutes Beispiel.
Ein allgemeines Anerkennungsprogramm für Mitarbeiter lässt sich relativ einfach skalieren. Unternehmen tun genau das seit Jahrzehnten – mit Dienstjubiläen, Auszeichnungen zum Mitarbeiter des Monats, Plaketten und standardisierten Nachrichten. Das Problem, so Dowdle, besteht darin, dass die Skalierbarkeit häufig auf Kosten der Bedeutung gegangen ist.
„KI ermöglicht ein Maß an persönlicher Anerkennung in großem Umfang, das zuvor nie möglich war“, sagte er. „Die Chance besteht darin, die Art von individueller Wertschätzung, an die sich Menschen erinnern, zu etwas zu machen, das jeden Tag in einer Organisation geschieht – selbst in einer sehr großen, verteilten Organisation.“
Doch hier lauert eine offensichtliche Falle. Wenn KI die Wertschätzung formulieren kann, warum sollte man sie das nicht einfach tun lassen?
Motivosity hat während der Entwicklung etwas versucht, das dem nahekam.
Am Anfang dachten wir: Hallo, erstellen wir einfach eine Schaltfläche, die sich für die Menschen bedankt. Die Menschen wollten nicht von einem Roboter hören.
Stattdessen entwickelte das Unternehmen einen KI-Coach, der Mitarbeiter dazu auffordert, ihre eigene Anerkennung konkreter zu formulieren – indem er fragt, was passiert ist, warum es wichtig war oder welche Wirkung jemand erzielt hat –, ohne die Wertschätzung in ihrem Namen zu verfassen. Gillette sagte, dass dieser Ansatz zu Wertschätzungen geführt habe, die innerhalb der Plattform etwa 20 % länger seien.
Das Interessante daran sind nicht die zusätzlichen Wörter. Es ist die Produktentscheidung, die dahintersteht.
KI war technisch in der Lage, die Aufgabe abzuschließen. Motivosity ließ sie bewusst nicht ganz so weit gehen.
Gillette beschrieb das Ziel als Hilfe dabei, jemandem zu ermöglichen, „konkreter, fürsorglicher und authentischer“ zu werden, wobei er anerkannte, dass Authentizität selbst nichts ist, was KI liefern kann.
„KI kann dich in die richtige Richtung lenken“, sagte er.
Die bessere Nutzung von KI könnte darin bestehen, zu entscheiden, wo man hinschauen sollte
Es gibt einen weiteren Bereich, in dem das Nutzenversprechen von KI deutlich stärker wirkt: Sie kann HR dabei helfen, Informationen zu verstehen, über die das Unternehmen bereits verfügt.
Personalabteilungen hatten selten unter einem Mangel an Daten zu leiden. Engagement-Werte, Anerkennungsaktivitäten, Leistungsaufzeichnungen, Lernsysteme und Kennzahlen zur Mitarbeiterbindung erzeugen reichlich davon. Die Herausforderung besteht darin, festzustellen, was Aufmerksamkeit verdient.
Während der Demonstration zeigte Gillette, wie KI als Schnittstelle für Daten zur Anerkennung und zum Engagement eingesetzt wird – und so einer Führungskraft im Personalwesen ermöglicht, von einer unternehmensweiten Übersicht zu Abteilungen, Trends und individuellen Signalen von Mitarbeitenden zu wechseln.
Motivosity nahm hier jedoch eine weitere bewusste Unterscheidung vor. Die KI berechnet die zugrunde liegenden Statistiken nicht.
Gillette sagte, das Unternehmen habe früh gelernt, dass Sprachmodelle selbst bei der Durchführung von Berechnungen unzuverlässige Ergebnisse liefern können. Stattdessen werden die Zahlen durch herkömmliche Systeme generiert und können über APIs oder exportierte Daten gegengeprüft werden. Die KI wird eingesetzt, um die Ergebnisse zu interpretieren.
Diese Trennung ist weit über eine einzelne Plattform hinaus von Bedeutung.
Für das Personalwesen könnte das Versprechen generativer KI weniger darin liegen, neue Informationen zu erzeugen, als vielmehr darin, die Distanz zwischen einer Führungskraft und den Informationen, über die sie bereits verfügt, zu verringern.
Das System kann im Wesentlichen antworten: Wo sollte ich suchen? Was hat sich verändert? Welches Muster könnte mir entgangen sein?
Gillette beschrieb das Ziel als Unterstützung für Führungskräfte bei der Auswertung von Informationen, um zu bestimmen: „Wo kann ich den größten sinnvollen Beitrag leisten?“
Das ist möglicherweise eine weitaus folgenreichere Anwendung von KI als das Verfassen einer weiteren Zusammenfassung.
Wenn eine Führungskraft im Personalwesen eine Abteilung identifizieren kann, in der die Anerkennung eingebrochen ist, eine Führungskraft, deren Team sich zunehmend zurückzieht, oder einen Mitarbeitenden, dessen Verhalten sich plötzlich verändert hat, kann KI einen Ozean an Organisationsdaten in einen Impuls zum Handeln verwandeln.
Doch anschließend muss immer noch ein Mensch handeln.
Bessere Informationen machen Führungskräfte wichtiger
Hier könnte der größere Wandel für das Personalwesen liegen.
Je einfacher sich Informationen über Mitarbeitende erschließen lassen, desto eher könnten Organisationen mit einer stärkeren Zentralisierung von Entscheidungen reagieren. Man gibt Führungskräften auf höherer Ebene ein Dashboard, identifiziert die statistischen Ausreißer und steuert die Belegschaft von oben.
Dowdle plädierte für den entgegengesetzten Ansatz.
Er beschrieb, wie Daten zur Anerkennung und andere Daten über Mitarbeitende genutzt werden können, um ein „dreidimensionales Bild“ einer Person zu erstellen. Dabei geht es nicht nur darum, ob ein Vertriebsmitarbeiter sein Ziel erreicht oder ein Mitarbeitender eine Zertifizierung abgeschlossen hat, sondern auch darum, was Kolleginnen und Kollegen an der Zusammenarbeit mit dieser Person schätzen, wo ihre Stärken erkennbar sind und wie sie sozial zur Organisation beiträgt.
Seine Empfehlung lautete, diese Informationen den Führungskräften an vorderster Front zur Verfügung zu stellen.
Lassen Sie die Lösung von unten nach oben wirken, um Ihre Mitarbeitenden zu entwickeln.
Das ist eine grundlegend andere Vorstellung von KI-gestütztem Management als ein Algorithmus, der zunehmend folgenreichere Entscheidungen über Mitarbeitende trifft.
Die Technologie erkennt. Der Manager interpretiert. Die Person reagiert.
Und das Personalwesen bleibt dafür verantwortlich, das System zu gestalten, in dem all diese drei Dinge geschehen.
KI beseitigt keine Verantwortung
Wenn HR-Systeme von der bloßen Bereitstellung von Informationen dazu übergehen, Handlungsempfehlungen zu geben, bleibt die Verantwortung ein wichtiger Aspekt bei der Gestaltung des Gesamtsystems.
Dowdle erwartet, dass Plattformen für die Mitarbeitendenerfahrung zunehmend proaktiv werden. Anstatt darauf zu warten, dass jemand ein Dashboard öffnet, könnte die KI ein Muster erkennen, das auf ein Bindungsrisiko hindeutet, und eine Führungskraft proaktiv dazu auffordern, über Teams, E-Mail oder einen anderen Kanal mit einem Mitarbeitenden Kontakt aufzunehmen.
Das Ziel bestehe darin, Führungskräfte dabei zu unterstützen, „in den wichtigen Momenten da zu sein“, solange ein Eingreifen noch einen Unterschied machen kann.
In dieser Idee steckt enormes Potenzial. Sie birgt aber auch eine ziemlich offensichtliche Gefahr.
Je überzeugender ein System ein Problem erkennt und eine Reaktion empfiehlt, desto leichter lässt sich eine Empfehlung mit einer Entscheidung verwechseln.
Dowdle verwies auf die Personalgewinnung als bestehendes Warnsignal. Automatisierung kann Einstellungen effizienter machen, aber sie kann auch starke Bewerberinnen und Bewerber anhand von Heuristiken aussortieren, die kaum mit dem übereinstimmen, was eine Organisation tatsächlich wertschätzt. Ebenso kann automatisierte Anerkennung etwas zutiefst Persönliches in ein weiteres standardisiertes Unternehmensschreiben verwandeln.
Die Lösung besteht darin, die Verantwortung zu bewahren.
„Letztendlich ist jemand verantwortlich“, sagte Dowdle. „Auch wenn die KI die zugrunde liegende Arbeit erledigt, muss immer noch eine Person hinter dem Ergebnis stehen.“
Für HR-Führungskräfte bedeutet das, dass sie weiterhin dafür verantwortlich sind zu entscheiden, ob eine von KI unterstützte Maßnahme angemessen ist, anstatt das System als verantwortliche Instanz zu betrachten.
Das entwickelt sich zu einer der prägenden Fähigkeiten des Managements im KI-Zeitalter: zu wissen, wann die Empfehlung der Maschine angenommen, wann sie hinterfragt und wann sie vollständig verworfen werden sollte.
Das Ziel ist nicht weniger menschliche Personalarbeit
Es gibt eine Vorstellung von der KI-Zukunft, in der die Personalabteilung dramatisch kleiner wird, weil Software die Personalgewinnung, Zusatzleistungen, Lohnabrechnung, Fragen von Mitarbeitenden, Leistungsanalysen und Entscheidungen über die Belegschaft übernimmt.
Es gibt eine andere Möglichkeit.
KI beseitigt so viel Verwaltungsarbeit, dass sich die Personalabteilung stärker auf den Bereich konzentrieren kann, den Organisationen historisch nur schwer systematisieren konnten: das Verständnis von Menschen.
Dowdle blickt ausgesprochen optimistisch auf diese Zukunft. Er stellt sich vor, dass KI einen großen Teil der regelkonformitätsbezogenen und transaktionalen Arbeit rund um Lohnabrechnung, Zusatzleistungen und Personalverwaltung übernimmt, sodass sich das Personalmanagement unmittelbarer auf Unternehmenskultur und organisatorische Wirksamkeit konzentrieren kann.
Ob diese Vision Wirklichkeit wird, wird weniger davon abhängen, wozu KI letztlich fähig sein wird, als davon, was Organisationen an sie zu delegieren beschließen.
Denn die Frage, was KI leisten kann, eignet sich zunehmend schlechter als Abgrenzung.
KI kann bereits das Dankeschön formulieren. Schon bald weiß sie vielleicht, wer eines braucht, wann es gebraucht wird und was eine Führungskraft sagen sollte.
Die eigentliche Gestaltungsentscheidung besteht darin, ob die Organisation möchte, dass KI diesen Moment ersetzt oder sicherstellt, dass ein Mensch ihn nicht verpasst.
