3 Entscheidungsfindungs-Verzerrungen, mit denen jede HR-Führungskraft konfrontiert ist
Entscheidungsfehler wurden durch Experimente und Beobachtungen in den Bereichen Psychologie und Verhaltensökonomie nachgewiesen; im Wesentlichen beeinträchtigen diese Verzerrungen die Qualität der Urteilsfindung negativ. Da Personalverantwortliche täglich Entscheidungen treffen, ist es wichtig, die Verzerrungen zu beachten, die wir als Einzelpersonen in diesem Bereich möglicherweise aufweisen oder bei anderen beobachten können.
Hier ist eine Liste einiger der häufigsten Bedrohungen für fundierte Entscheidungen im HR-Umfeld:
Bestätigungsfehler (Confirmation Bias)
Der Bestätigungsfehler ist die Tendenz, sich Bestätigung für bereits getroffene Entscheidungen zu suchen. Dies geschieht, indem wir Informationen, die unsere ursprüngliche Entscheidung unterstützen, stärker beachten und Informationen, die deren Richtigkeit in Frage stellen, ausblenden. Ich war bereits in Diskussionen, in denen dieser Effekt ziemlich offensichtlich war: Führungskräfte, die schlechte Leistungsbeurteilungen ignorieren, Beschwerden anderer Führungskräfte oder Mitarbeiter über eine bestimmte Person übergehen oder den fehlenden Output eines bestimmten Mitarbeiters ausblenden. Warum tun sie das? Die Führungskraft hat die Person ursprünglich selbst eingestellt – niemand gibt gerne zu, dass er sich geirrt hat, und oft halten wir zu lange an dieser Überzeugung fest und ignorieren dabei wichtige Informationen.
Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Create a free account to finish this piece and join a community of forward-thinking leaders unlocking tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Eine Methode, mit der ich diesem Problem begegne, ist es, gemeinsam mit der Führungskraft Pro- und Contra-Argumente für den betroffenen Mitarbeitenden aufzulisten. Oft hole ich auch gezielt eine weitere Führungskraft hinzu, die die Meinung der Führungskraft, mit der ich arbeite, respektiert, und bitte auch sie um ihr Feedback zum Mitarbeitenden. Parallel dazu biete ich der Führungskraft einen Ausweg an – eine Möglichkeit, das Gesicht zu wahren, sodass sie akzeptieren kann, dass aus welchem Grund auch immer die Einstellungs- oder Beförderungsentscheidung nicht optimal war. Wir können dann gemeinsam daran arbeiten, die richtige Entscheidung zu treffen.
Fluch des Wissens (Curse Of Knowledge)
Im Grunde besteht dieser Effekt darin, dass wenn man sehr viel über ein Thema weiß (im Vergleich zum spezifischen Publikum), man sich schwer in die Lage versetzen kann, das Thema aus der Perspektive von Personen zu betrachten, die viel weniger darüber wissen. Das ist eine Herausforderung – und ehrlich gesagt, einer, mit der ich selbst manchmal zu kämpfen habe. Das Wichtigste hierbei ist, auf Körpersprache zu achten, aktiv zuzuhören und, wenn möglich, so viel wie möglich über das Publikum bereits im Vorfeld herauszufinden. Häufig nehmen wir unser eigenes Wissen als selbstverständlich hin. Ich erinnere mich daran, mit Führungskräften über prognostische Validität in Auswahlverfahren gesprochen zu haben und zu erwähnen, dass strukturierte Bewerbungsgespräche einen P-Wert von etwa 0,5 aufweisen, während telefonische Referenzauskünfte bestenfalls einen P-Wert von 0,2 erreichen. Die meisten Führungskräfte, mit denen ich zusammengearbeitet habe, verfügen über umfangreiche praktische Erfahrung in der Personalauswahl; nur wenige hatten jedoch die Gelegenheit, sich mit Statistik auf Hochschulniveau zu beschäftigen oder kennen die Begriffe rund um Auswahlmethoden wie strukturierte vs. unstrukturierte Interviews. Dieser „Fluch des Wissens“ bedeutet nicht, Menschen von oben herab zu begegnen, sondern sich zu überlegen, wie man die eigene Botschaft so transportiert, dass das Publikum sie gut aufnimmt. Ich empfehle außerdem bei Themen, in denen man sehr sattelfest ist, sich erneut einzulesen und sich daran zu erinnern, wie es sich angefühlt hat, dieses Gebiet zum ersten Mal kennenzulernen – und was einem dabei geholfen hat, es zu verstehen.
Falscher Konsens-Effekt (False-Consensus Effect)
Der falsche Konsens-Effekt beschreibt die Verzerrung, bei der wir als Einzelpersonen dazu neigen, das Maß an Zustimmung, das unser Vorschlag oder unsere Idee bei anderen hervorruft, zu überschätzen. Ich denke, wir sind alle schon einmal über diese Falle gestolpert: Wir kommen mit einer tollen Idee in ein Team-Meeting und schließen daraus, dass, weil diese Idee so großartig ist, auch alle anderen sofort zustimmen werden – wie könnten sie auch nicht? Dieser Effekt hat schon viele gute Ideen scheitern lassen oder verzögert, und wir müssen uns davor in Acht nehmen. Eine Möglichkeit, dem entgegenzuwirken, ist, einzelne Teammitglieder schon vor dem Meeting zu befragen, in dem die eigene Idee vorgestellt werden soll. So kann man im Voraus die Meinung des Teams einholen. Dadurch hat man mehr Sicherheit, wie viel Zustimmung man erwarten kann, und gibt den Teilnehmern des Meetings gleichzeitig einen Hinweis darauf, dass man diese Idee zur Diskussion stellen wird.
Verwandter Beitrag: Die Bedeutung datenbasierter Entscheidungsfindung (mit Darren Person von The NPD Group)
