Optimieren Sie Jobs, die verschwinden?
Effizienzgewinne: Unternehmen automatisieren Aufgaben, müssen jedoch berücksichtigen, welche menschlichen Beiträge im Zuge der Entwicklung von KI unverzichtbar bleiben.
Verschiebung auf dem Arbeitsmarkt: Ein signifikanter Rückgang an Einstiegspositionen gefährdet langfristig die Entwicklung von Führungskräften in Organisationen.
Fehlerhafte KI-Investitionen: Die meisten Unternehmen setzen falsche Prioritäten, indem sie Automatisierung bevorzugen, statt sich auf essenzielle menschliche Rollen und Kompetenzentwicklung zu konzentrieren.
Strategische Verantwortlichkeit: Die Verantwortung für die KI-Transformation sollte bei den Personalchefs (CHROs) liegen, um die Abstimmung zwischen menschlicher Arbeit und Technologie zu verbessern.
Talententwicklung: Neue Arbeitsmodelle erfordern einen Fokus auf vielseitige Fähigkeiten, nicht nur auf traditionelle Spezialisierung.
Irgendwo investiert gerade ein Unternehmen darin, eine Rolle effizienter zu machen. Die Aufgabe besteht darin, Ansprüche zu bearbeiten, Anfragen weiterzuleiten oder Berichte zu erstellen – etwas in dieser Art. Das Team hat die Arbeitsabläufe kartiert, Reibungspunkte identifiziert und einen Plan erstellt. Bis zum Quartalsende wird diese Rolle für die gleiche Arbeit 30 % weniger Zeit benötigen.
Bis zum Ende des Jahrzehnts wird diese Arbeit vollständig von KI erledigt werden.
Dies ist keine Geschichte über den Erfolg oder Misserfolg von Technologie. Es ist die fortlaufende Geschichte der bedeutendsten Führungsherausforderung dieses Jahrhunderts, und sie spielt sich in großem Maßstab in Branchen ab, die glauben, strategisch in Bezug auf KI zu sein, während sie in Wirklichkeit nur beschäftigt sind.
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Die Frage, die derzeit unter fast jedem seriösen KI-Gespräch steht (und die die meisten Organisationen vermeiden), lautet nicht: Wie nutzen wir KI, sondern: Wofür brauchen wir eigentlich Menschen?
Diejenigen, die Millionen in Produktivitätsoptimierung investieren, beantworten diese Frage nicht. Sie schieben sie auf, Effizienzgewinn für Effizienzgewinn.
Die Pipeline bricht bereits zusammen
Laut Korn Ferry planen 37 % der Unternehmen, Einstiegspositionen durch KI zu ersetzen. Weitere 66 % haben die Einstellung von Berufseinsteiger:innen verlangsamt. Wenn Sie als Absolvent:in gerade versuchen zu verstehen, warum sich der Arbeitsmarkt strukturell anders anfühlt als von den Professor:innen beschrieben: Deshalb.
Einstiegspositionen waren historisch das wichtigste Mittel, mit dem Unternehmen ihr eigenes Talent entwickelt haben. Der Analyst wird Manager:in. Die Koordinator:in wird Direktor:in. Die Nachwuchskraft, die drei Jahre lang das Unternehmen von innen kennengelernt hat, wird irgendwann zur Führungskraft.
Streichen Sie den Einstiegspunkt, verlieren Sie nicht nur günstige Arbeitskräfte. Sie verlieren auch die Entwicklungspipeline, die erfahrene Führungskräfte erst in einem Jahrzehnt hervorbringt.
IBM geht in die entgegengesetzte Richtung und verdreifacht die Anzahl der Einstellungen im Einstiegsbereich, während Wettbewerber zurückrudern. Ob das eine Talentspekulation oder ein PR-Schachzug ist, bleibt abzuwarten. Unstrittig ist jedenfalls: Sie können keine Führungskräfte entwickeln, die Sie nicht einstellen. IBM positioniert sich so, dass Menschen auch in Zukunft am Steuer sitzen.
Die falsche Frage erhält das ganze Budget
Die meisten heutigen KI-Investitionen folgen einer vertrauten Logik: herausfinden, wo Menschen Zeit aufwenden, so viel wie möglich automatisieren, Produktivitätsgewinn messen, wiederholen.
Das 70-20-10-Modell, das wir bereits erläutert haben, ist ein Ansatz, wie einige fortschrittliche Organisationen ihre KI-Investitionen betrachten. Es setzt andere Prioritäten: 70 % der Investitionen fließen in Personal- und Prozessneugestaltung, 20 % in Infrastruktur und 10 % in die Algorithmen selbst. Mit einem kleinen Haken: Fast keine Organisation agiert tatsächlich so. Die meisten machen es umgekehrt.
Das Ergebnis sind Organisationen, die technisch versiert, aber strategisch orientierungslos sind. Sie verfügen über bessere Werkzeuge, wissen aber nicht klarer, was aus den Menschen werden soll, die sie bedienen.
Die am stärksten von Automatisierung bedrohten Rollen sind nicht die am wenigsten wertvollen. Oft sind es die Aufgaben, die am meisten routinemäßiges Urteilsvermögen oder strukturierte Problemlösung verlangen – genau das, worin maschinelles Lernen besonders gut ist. So entsteht ein Phänomen, bei dem Mitarbeitende kognitive Überlastung durch KI-Entscheidungen erleben.
Die Rollen, die bleiben oder entstehen werden, erfordern etwas anderes: die Fähigkeit, mit Unklarheiten umzugehen, ethische Entscheidungen zu treffen, Beziehungen zwischen widerstreitenden Interessen zu gestalten und das kontextuelle Urteilsvermögen, das sich nicht auf ein Prompt reduzieren lässt.
Meiner Erfahrung nach gibt es kaum Stellenbeschreibungen, die darauf passen. Es gibt keine Karriereleitern für solche Aufgaben, und fast kein Weiterbildungsbudget fließt dorthin.
Wem gehört dieses Problem?
David Swanagon hat argumentiert, dass die Einführung von KI den CIOs überlassen wurde, obwohl sie eigentlich bei den CHROs liegen sollte.
Adoption ist etwas völlig anderes als die Einführung. Dem CIO wurde nicht nur die Gestaltung, das Testen und die Implementierung von Tools übertragen, sondern auch deren Akzeptanz. Die Übernahme sollte dem CHRO gehören – denn hierbei geht es um Kultur, Vertrauen, Autonomie, Fähigkeiten.
Die Argumentation ist schlüssig. Die technische Implementierung ist nur ein kleiner Teil dessen, was über Erfolg oder Misserfolg einer KI-Transformation entscheidet. Die größere Herausforderung besteht darin zu bestimmen, welche Aufgaben von Menschen übernommen werden sollten, welche Fähigkeiten dafür erforderlich sind und wie man diese Fähigkeiten bei Menschen entwickelt, die ursprünglich für völlig andere Aufgaben eingestellt wurden.
CIOs sind nicht dafür prädestiniert, diese Fragen zu beantworten. Ihr Fokus liegt auf Systemen, nicht auf der menschlichen Infrastruktur, die diese Systeme eigentlich unterstützen sollen.
Wenn sich die KI-Strategie in der Technologieabteilung abspielt, werden vor allem technische Fragen geklärt. Die organisatorischen und menschlichen Fragestellungen werden aufgeschoben oder an HR delegiert – und das meist erst dann, wenn die Implementierung bereits begonnen hat.
So entsteht eine KI-Einführung, die technisch funktioniert, aber strategisch scheitert. Die Tools sind einsatzbereit. Die Belegschaft weiß nicht, was sie damit anfangen soll, wie ihre Rolle in drei Jahren aussehen wird oder ob sie Kompetenzen entwickeln soll, die das Unternehmen bisher nicht als Wert signalisiert hat.
Das heißt allerdings nicht, dass CHROs aktuell dieser Verantwortung gerecht werden. Swanagon würde sogar behaupten, das ist nicht der Fall.
Die meisten CHROs beginnen leider mit: „Wir wollen Dinge automatisieren, und wir wollen Geld sparen.“ Und das ist gut, aber es macht keinen Spaß," sagte Swanagon. "Es ist auch nicht interessant. Es ist einfach nur gut.
Die M-förmige Lücke
Über Jahre hinweg bevorzugte die Talentstrategie sogenannte T-förmige Fachkräfte – Spezialisten mit einem ausreichend breiten Blick auf angrenzende Bereiche, um bereichsübergreifend zusammenzuarbeiten. Dieses Modell war sinnvoll in einer Umgebung, in der Spezialisierung stabil war und Breite als Koordinationsvorteil galt.
KI verändert, was mit Breite gemeint ist. Das entstehende Modell wird manchmal M-förmig oder kammförmig genannt: Mitarbeitende mit mehreren Kompetenzbereichen, die echte Tiefe aufweisen und nicht nur oberflächliches Wissen, verbunden durch ein integrierendes Urteilsvermögen, das es ihnen ermöglicht, flexibel zwischen den Bereichen zu wechseln.
Der Unterschied ist wichtig, denn die Entwicklung von kammförmigen Mitarbeiter:innen erfordert eine andere Art von Investition als die von T-förmigen. Es reicht nicht, die Peripheriesicht zu erweitern. Es geht darum, mehrere Kompetenzzentren in einer Person auszubilden und das Urteilsvermögen zu fördern, um diese situationsbezogen einsetzen zu können.
Die meisten Unternehmen verfügen über kein Entwicklungsprogramm, das dies leistet. Sie haben Trainingskataloge und LinkedIn Learning-Lizenzen.
Was verantwortungsvolle Führung erfordert
Das Wort „Stewardship“ wird in Führungskontexten oft locker verwendet. Es bedeutet meist so etwas wie „Wir kümmern uns um unsere Leute“, ganz ähnlich vage wie „Unsere Mitarbeitenden sind unser größtes Kapital.“ Keine dieser Aussagen hält einer Mitteilung über einen Personalabbau stand.
Echte Fürsorge im Zuge eines KI-Wandels bedeutet, jetzt Entscheidungen zu treffen, die die Fähigkeit der Menschen zur Wertschöpfung über einen Zeitraum von fünf bis zehn Jahren bewahren, selbst wenn sich diese Entscheidungen in einer Quartalsbetrachtung schwerer rechtfertigen lassen als eine weitere Runde der Automatisierung.
Kürzlich habe ich mit Adam DeRose von HR Brew eine Folge von „Your Work Friends“ mit Francesca Ranieri und Mel Plett aufgenommen. Und Adam hat einen Gedanken geäußert, über den ich den Rest des Tages nachdenken musste.
„Ich sehe den Wert der vierteljährlichen Geschäftsbesprechung, aber ehrlich gesagt, denke ich, wir sollten sie einfach abschaffen.“
Der Grund? Der Fokus auf die Quartalsleistung hat die Fähigkeit der Führungskräfte zerstört, langfristig zu denken. Die Fixierung auf kurzfristige Kennzahlen zieht sich von der Vorstandsebene bis hinunter zu den Teamleitenden, aber die Taktiken, die diese Quartalsergebnisse liefern, untergraben häufig unser Vermögen, strategisch langfristig zu denken – insbesondere, was Talententwicklung im jetzigen Moment betrifft.
Vielleicht ist dies genau der Moment, in dem die Entwicklung von Fähigkeiten finanziert werden muss, für die es noch keine Berufsbezeichnungen gibt. Es bedeutet, auch dann den Einstieg in das Unternehmen für Berufsanfänger zu sichern, wenn die Zahlen dagegen sprechen. Es bedeutet, die Frage, wofür der Mensch im Unternehmen steht, als strategisch zu begreifen – nicht als HR-Problem – und die Personalabteilung in den Raum zu bringen, in dem diese Entscheidungen getroffen werden.
Die meisten Organisationen machen das nicht. Sie optimieren. Und Optimierung, angewandt auf eine sich gerade verändernde Struktur, ist eine ausgeklügelte Art, in die falsche Richtung zu laufen.
Die Tätigkeiten, die heute effizienter gemacht werden, sind nicht die, die den Wert einer Organisation im Jahr 2030 definieren werden. Die Arbeit, die wirklich zählt – Urteilsvermögen, Orientierung, ethische Entscheidungsfindung, die Fähigkeit, andere Menschen durch echte Unsicherheit zu führen – wird so gut wie nirgends entwickelt oder gefördert. Sie taucht in keiner Kostenstelle auf, wird nicht gemessen und findet erst recht kaum ausreichend Unterstützer in der Führungsetage.
Das ist das Versagen der Führung. KI ermöglicht es uns, das Ziel der schnellen Weiterentwicklung zu erreichen, aber es lohnt sich zu fragen, ob wir dabei zu viele Dinge zerstören.
