Was wir von den Managern verlangen, die nicht entlassen werden

Irgendwo in dieser neu abgeflachten Organisation leitet eine Managerin, die früher ein Team von acht betreute, plötzlich ein Team von fünfzehn. Ihre Einzelgespräche, einst wöchentlich, finden jetzt bestenfalls noch alle zwei Wochen statt. 

Sie soll ihre Mitarbeitenden weiterhin fördern, Leistungsschwächen früh erkennen und die Teamkultur bewahren. Gleichzeitig fängt sie die Unsicherheit von Menschen auf, die mitverfolgt haben, wie Kolleginnen und Kollegen gehen mussten, und sich nun mehr oder weniger subtil fragen, ob sie selbst die nächsten sein werden.

All das bewältigt sie, während sie herausfinden muss, was ihre Rolle jetzt überhaupt noch bedeutet: Mehrere Aufgaben, die sie früher übernahm, werden mittlerweile von Tools erledigt, deren Bedienung sie selbst gerade erst lernt. Sie wurde nicht befördert, sondern der Job ist einfach um sie herum gewachsen.

Eine Entscheidung zu wenig 

Das Argument für flachere Hierarchien ist real und in vielen Kontexten nachvollziehbar. 

Studien zeigen immer wieder, dass zu viele Führungsebenen Entscheidungen verlangsamen, Verantwortlichkeiten verwässern und einen Koordinationsaufwand verursachen, der sich mit dem Unternehmenswachstum verstärkt.

KI übernimmt heute tatsächlich Aufgaben, die früher aktives Management erforderten – zum Beispiel Terminabsprachen, Statusupdates, Leistungsdaten auswerten und diverse Routine-Kommunikation. Es gibt legitime Gründe, heute weniger Führungskräfte zu beschäftigen als noch vor fünf Jahren.

Doch die Entscheidung, Managementebenen abzubauen, und die Frage, was mit den verbleibenden Manager:innen geschieht, sind zwei getrennte Entscheidungen – und in den meisten Organisationen, von denen ich höre, wurde bisher nur die erste getroffen.

Spanne der Kontrolle ist der Fachbegriff dafür, wie viele Mitarbeitende einer Führungskraft direkt unterstellt sind. In den gängigen Modellen liegt die empfohlene Obergrenze für Manager:innen, die wirklich Entwicklung betreiben, bei acht bis zehn Personen. 

Darüber hinaus beginnt die kognitive Belastung – individuelle Leistungen nachverfolgen, authentische Beziehungen halten und Probleme frühzeitig erkennen – das zu überschreiten, was eine Einzelperson zuverlässig leisten kann. 

Das ist kein weiches Thema. Gallup hat herausgefunden, dass Führungskräfte für mindestens 70 % der Schwankungen in den Mitarbeiterengagement-Werten verantwortlich sind. Diese Zahl verändert sich nicht einfach nur, weil man jemandem sieben zusätzliche Teammitglieder gibt.

Gartner dokumentiert seit Jahren, dass die Effektivität von Führungskräften messbar sinkt, sobald sich ihre Führungsspanne erweitert, ohne entsprechende Unterstützung.

Organisationen, die ihre Manager:innen heute regelmäßig mit fünfzehn, achtzehn oder gar zwanzig direkten Berichten belasten, dehnen nicht nur eine Ressource aus – sie verändern den Beruf grundlegend, ohne Titel, Vergütung oder Erwartungshaltung anzupassen.

Wo sind all die Coaches hin?

Die Coaching-Lücke ist der Punkt, an dem dies am deutlichsten wird.

Mitarbeiterentwicklung wurde mit flacheren Strukturen nicht weniger wichtig. In vielen Fällen wurde sie sogar wichtiger, weil die verbliebenen Teammitglieder jetzt mit mehr Eigenverantwortung, breiteren Aufgaben und kürzeren Feedback-Schleifen arbeiten müssen als vorher. 

Sie brauchen mehr Unterstützung durch ihre Führungskräfte, nicht weniger. Sie brauchen jemanden, der ihre Aufgaben kennt, ihnen bei Unklarheiten hilft und offen sagt, wie sie dastehen, bevor es das offizielle Feedbackgespräch gibt.

Eine Managerin mit fünfzehn direkten Berichten und ohne strukturelle Entlastung kann das nicht im großen Stil leisten. Sie kann es für diejenigen tun, die am lautesten danach verlangen, in exponierten Funktionen arbeiten oder zufällig diese Woche einen Termin ergattert haben.

Die übrigen erhalten die Art von Entwicklung, die zwischen andere Termine passt – sei es ein schneller Kommentar auf Slack oder ein vages „Du machst das super" im Einzelgespräch, das zu spät angefangen hat, weil vorher noch drei andere Themen behandelt wurden.

Auch Führungskräfte müssen Trauer auffangen

Dann gibt es eine Ebene unterhalb des operativen Problems, schwerer zu greifen, aber ebenso real. Die Führungskräfte, die eine Umstrukturierung überstanden haben, haben nicht nur mehr direkte Mitarbeitende übernommen. Sie tragen jetzt auch mehr Trauer.

Sie waren da, als die Ankündigungen gemacht wurden. Sie sahen zu, wie Menschen, die sie eingestellt oder eingearbeitet hatten, mit denen sie Überstunden gemacht hatten, ihre Schreibtische räumten. In manchen Fällen führten sie diese Gespräche selbst. Sie gingen abends nach Hause, kamen am nächsten Morgen zurück und sollten für ihr verunsichertes Team Stabilität ausstrahlen, dessen Blicke sie aufmerksam auf Anzeichen der Wahrheit prüften.

Diese Art anhaltender emotionaler Arbeit lässt sich nicht schnell verarbeiten. Psycholog:innen, die Organisationstraumata erforschen, haben die sekundären Belastungen dokumentiert, die Führungskräfte nach Personalkürzungen mit sich tragen – darunter Schuldgefühle, gesteigerte Wachsamkeit sowie eine Art Leistungsangst darüber, ob ihr Team noch zusammenhält.

Gerade diese Führungskräfte sind häufig die Letzten, die zugeben, dass sie belastet sind, denn ihnen wurde – explizit oder implizit – vermittelt, ihr Job bestehe darin, alles zusammenzuhalten. Es laut auszusprechen, fühlt sich wie ein Versagen der eigenen Aufgabe an.

Diejenigen, die von dieser Gruppe am meisten verlangen, sind oft am wenigsten in der Lage zu erkennen, was sie das kostet.

Was wir Führungskräften schulden

Es gibt eine Variante dieser Geschichte, die mit einer Liste endet, was Unternehmen tun sollten – und falls Sie diese Liste wollen: Sie ist nicht kompliziert.

• Die Führungsspanne auf eine Größe reduzieren, die ein Mensch wirklich bewältigen kann
• Führungskräften echte Zeit für Entwicklungsarbeit geben
• Echte Unterstützungsstrukturen aufbauen, anstatt von ihnen zu verlangen, die Resilienz ausschließlich in sich selbst zu finden.

All das ist richtig.

Doch ehrlicherweise muss man sagen: Die meisten Organisationen werden diese Maßnahmen im nächsten Quartal nicht umsetzen, denn sie haben gerade erst viel Energie und politisches Kapital in eine Umstrukturierung investiert, die sie als richtig verteidigt haben.

Die Korrektur von Führungsspannen oder das starke Investment in Unterstützung für Führungskräfte würde bedeuten einzuräumen, dass die erste Entscheidung ein Problem geschaffen hat, das bislang nicht vollständig adressiert wurde.

Was die Leitung den verbleibenden Führungskräften tatsächlich schuldet, ist schwieriger als ein Programm oder eine Richtlinie. Es ist Ehrlichkeit. Es ist die Anerkennung, dass das, was von ihnen verlangt wird, wirklich schwierig ist, dass sich die Rolle auf eine Weise verändert hat, die nicht vollständig kommuniziert wurde, und dass die Organisation nach Zeichen von Überforderung sucht, statt erst zu reagieren, wenn das System zusammenbricht.

Das größte Risiko für die Gesundheit von Organisationen besteht derzeit in der Annahme, dass die Zurückgebliebenen schon okay sind, nur weil sie noch da sind.

Bleiben ist nicht dasselbe wie aufblühen – und eine erschöpfte Führungskraft, die weniger Entwicklungsarbeit leistet, schneller (mit weniger Informationen) entscheidet und sich aus der Emotionsarbeit zurückzieht, weil einfach keine Kraft mehr übrig ist, wird erst dann als Problem sichtbar, wenn die Zahlen es zeigen.

Das Engagement sinkt, die Fluktuation steigt, eine Topkraft verlässt das Unternehmen. Und wenn am Ende jemand doch ein Austrittsgespräch führt, nennt die Person ihre Führungskraft – die selbst Opfer einer Entscheidung wurde, die zwei Ebenen über ihr getroffen wurde.

Bis dahin sieht das Organigramm sauber aus, und die Entscheidung scheint aufgegangen zu sein.

Die Führungskräfte, die nicht rausgeflogen sind, tragen etwas mit sich herum, das in den meisten Organisationen kaum angesprochen – aber unbedingt benannt – werden sollte. Nicht, weil es das Problem löst, sondern weil man kein Unterstützungssystem für eine Problematik gestalten kann, deren Existenz geleugnet wird.

Das sind die Menschen, auf die Ihre Organisation gesetzt hat, als sie sich für das schlankere Arbeiten entschieden hat. Sie haben es verdient zu wissen, dass dieser Einsatz gesehen wurde, dass das Gewicht anerkannt wird und dass jemand in der Leitung darüber nachdenkt, was sie für ihren Erfolg brauchen – und nicht nur, was sie liefern sollen.