Was wir von den Managern verlangen, die nicht entlassen werden

Irgendwo in dieser neu verschlankten Organisation leitet eine Managerin, die früher ein Team von acht Personen betreute, nun ein Team von fünfzehn. Ihre Einzelgespräche, die sie früher wöchentlich führte, finden bestenfalls noch alle zwei Wochen statt. 

Sie soll weiterhin ihre Mitarbeitenden fördern, Leistungsprobleme frühzeitig erkennen und den Teamgeist bewahren. Gleichzeitig fängt sie die Sorgen derer auf, die beobachtet haben, wie Kolleg:innen entlassen wurden und sich nun – mal mehr, mal weniger subtil – fragen, ob sie selbst als Nächstes dran sind. 

All das bewältigt sie, während sie selbst – im eigenen Tempo – herausfinden muss, was ihre Rolle jetzt eigentlich bedeutet, da verschiedene Aufgaben, für die sie bisher zuständig war, mittlerweile von Tools übernommen werden, die sie selbst erst erlernt. Sie wurde nicht befördert, vielmehr hat sich ihr Aufgabenfeld um sie herum einfach erweitert.

Eine Entscheidung fehlt 

Die Argumente für verschlankte Organisationen sind real und in vielen Kontexten sinnvoll. 

Studien zeigen immer wieder, dass ein Zuviel an Managementebenen Entscheidungen verlangsamt, Verantwortlichkeiten verwässert und Koordinationsaufwand erzeugt, der mit dem Unternehmenswachstum noch weiter steigt.

KI übernimmt tatsächlich Aufgaben, für die bislang Führungskräfte nötig waren: Terminvereinbarungen, Status-Updates, Auswertung von Leistungsdaten, einfachere Arten von Kommunikation. Es gibt berechtigte Gründe, heute weniger Führungskräfte zu beschäftigen als noch vor fünf Jahren.

Aber die Entscheidung, Managementebenen zu reduzieren, und die Entscheidung, was mit den verbleibenden Managern geschieht, sind zwei verschiedene Dinge – und in den meisten Organisationen, mit denen ich spreche, wurde bisher nur über die erste nachgedacht.

Spanne der Kontrolle ist der Fachbegriff für die Anzahl direkter Mitarbeitender, die einer Führungskraft unterstellt sind. In den meisten etablierten Konzepten liegt der empfohlene Höchstwert für Manager:innen, die tatsächlich Entwicklung leisten, bei etwa acht bis zehn Personen. 

Darüber hinaus beginnt die kognitive Belastung – individuelle Leistungen zu verfolgen, echte Beziehungen zu pflegen und Probleme zu erkennen, bevor sie zur Krise werden – das zu übersteigen, was eine einzelne Person noch zuverlässig leisten kann. 

Das ist keine weiche Sorge. Gallup hat herausgefunden, dass Führungskräfte mindestens 70 % der Varianz in den Engagement-Werten ihrer Teams ausmachen. Diese Zahl ändert sich nicht, nur weil jemandem sieben weitere Teammitglieder zugeordnet werden. 

Gartner dokumentiert seit Jahren, dass die Effektivität von Führungskräften messbar sinkt, wenn die Leitungsspanne ohne entsprechende Unterstützung wächst.

Wenn Organisationen ihren Führungskräften mittlerweile fünfzehn, achtzehn, manchmal sogar zwanzig direkte Mitarbeitende zutrauen, dann dehnen sie nicht nur eine Ressource, sondern sie ändern den Job grundlegend – ohne Titel, Vergütung oder Erwartungshaltung anzupassen.

Wo sind all die Coaches hin?

Die Lücke in der Mitarbeiterentwicklung ist dort am deutlichsten zu spüren.

Mitarbeiterentwicklung ist mit flacheren Hierarchien nicht weniger wichtig geworden. In vielen Fällen ist sie sogar noch wichtiger, weil von den verbleibenden Beschäftigten gefordert wird, eigenständiger, mit mehr Verantwortung und in schnelleren Feedbackzyklen zu arbeiten als es ihre frühere Rolle verlangte. 

Sie brauchen mehr von ihrer Führungskraft, nicht weniger. Sie benötigen jemanden, der versteht, woran sie arbeiten, sie durch Unsicherheiten begleiten kann und ihnen ehrlich Rückmeldung gibt, bevor das offizielle Jahresgespräch ansteht.

Eine Führungskraft mit fünfzehn direkten Mitarbeitenden und ohne strukturelle Entlastung kann dies nicht in der ganzen Breite leisten. Sie schafft es vielleicht für die, die am lautesten fordern, für die sichtbarsten Rollen oder für diejenigen, die an diesem Tag rechtzeitig einen Termin vereinbart haben. 

Die anderen erhalten Entwicklung nach Maßgabe der Lücken zwischen den Meetings – sei es ein kurzes Wort in Slack oder ein vages "Du machst das gut" im Einzelgespräch, das zu spät begann, weil zuvor noch drei andere Themen geklärt werden mussten.

Manager absorbieren auch Trauer

Unterhalb der operativen Ebenen gibt es eine weitere Dimension, schwer greifbar, aber ebenso real. Die Führungskräfte, die eine Umstrukturierung überstanden haben, tragen nicht nur mehr direkte Mitarbeitende. Sie tragen auch mehr Trauer in sich.

Sie waren anwesend, als die Ankündigungen gemacht wurden. Sie sahen zu, wie Menschen, die sie selbst eingestellt oder geschult hatten, oder mit denen sie Überstunden machten, ihre Schreibtische räumten. In einigen Fällen führten sie diese Gespräche sogar selbst. Sie gingen abends nach Hause und kamen am nächsten Morgen zurück, wobei von ihnen erwartet wurde, ihrem verunsicherten Team Stabilität zu vermitteln, das sie genau beobachtete, um Anzeichen dafür zu erkennen, was wirklich geschah.

Solche andauernde emotionale Arbeit lässt sich nicht schnell verarbeiten. Psychologinnen und Psychologen, die organisationale Traumata untersuchen, haben die sekundären Belastungen dokumentiert, die Führungskräfte nach Personalabbau mit sich tragen – wie Schuldgefühle, übermäßige Wachsamkeit und eine Art Leistungsangst, ob ihr Team noch zusammenbleibt. 

Gerade diese Führungskräfte sind oft die Letzten, die zugeben, dass sie kämpfen, weil ihnen – offen oder unterschwellig – vermittelt wurde, dass es ihre Aufgabe ist, alles zusammenzuhalten. Es laut auszusprechen, fühlt sich wie ein Versagen im Job an.

Was wir Führungskräften schulden

Von dieser Geschichte gibt es eine Version, die mit einer Liste dessen endet, was Unternehmen tun sollten. Und wenn Sie solche eine Liste möchten – so kompliziert ist sie nicht.  

• Verringern Sie die Anzahl direkt unterstellter Mitarbeiter auf eine Zahl, die für einen Menschen tatsächlich machbar ist 
• Geben Sie Führungskräften wirklich Zeit für Entwicklungsarbeit
• Schaffen Sie echte Unterstützungsstrukturen, anstatt sie immer auf ihre eigene Belastbarkeit zu verweisen. 

All das ist richtig.

Ehrlicher ist jedoch festzuhalten, dass die meisten Organisationen diese Dinge im nächsten Quartal nicht tun werden, weil sie gerade viel Energie und politisches Kapital in eine Umstrukturierung investiert haben, die sie öffentlich als richtigen Schritt verteidigen mussten.

Eine Rückkehr zu kleineren Zuständigkeitsbereichen oder eine größere Investition in Führungskräfteunterstützung würde bedeuten, zuzugeben, dass die erste Entscheidung ein Problem geschaffen hat, das die Organisation bislang nicht vollständig bedacht hat.

Was die Führung den verbliebenen Führungskräften tatsächlich schuldet, ist schwieriger als ein Programm oder eine neue Richtlinie. Es ist Ehrlichkeit. Es ist die Anerkennung, dass das, was ihnen jetzt abverlangt wird, wirklich herausfordernd ist, dass sich ihre Rolle auf nicht vollständig kommunizierte Weise verändert hat und dass die Organisation auf Zeichen von Überlastung achtet, statt erst zu reagieren, wenn alles zusammenbricht.

Das größte Risiko für die Gesundheit einer Organisation ist momentan die Annahme, dass es den Verbliebenen schon gut geht – einfach weil sie eben noch da sind.

Zu bleiben ist nicht gleichzusetzen mit Aufblühen. Eine Führungskraft, die erschöpft ist, weniger Entwicklungsarbeit leisten kann, schnellere Entscheidungen mit weniger Informationen trifft und sich von der emotionalen Arbeit zurückzieht, weil ihr dafür keinerlei Reserve mehr bleibt, wird oft erst dann als Problem wahrgenommen, wenn es sich in den Zahlen widerspiegelt. 

Das Engagement sinkt, die Fluktuation steigt, Top-Leistungsträger verlassen das Unternehmen – und wenn dann endlich ein Exit-Interview geführt wird, wird der Name der Führungskraft genannt, die selbst ein Opfer einer Entscheidung war, die zwei Ebenen über ihr getroffen wurde.

Bis dahin sieht das Organigramm aufgeräumt aus, und die Entscheidung wirkt erfolgreich.

Die Führungskräfte, die nicht entlassen wurden, tragen eine Last, über die die meisten Organisationen schlicht nicht sprechen – aber sprechen sollten. Nicht, weil die Benennung eines Problems es automatisch löst, sondern weil man keine Unterstützung für ein Problem gestalten kann, dessen Existenz man leugnet.

Das sind die Menschen, auf die Ihre Organisation gesetzt hat, als sie sich für eine schlankere Aufstellung entschieden hat. Sie verdienen es zu wissen, dass diese Wette gesehen wurde, dass ihre Last verstanden wird und dass jemand in der Führung darüber nachdenkt, was sie wirklich brauchen, um erfolgreich zu sein – und nicht nur, was sie abliefern sollen.