Die Kennzahlen, die Sie verfolgen sollten, um Ihre Talentmanagement-Strategie zu verbessern
Haben Sie schon einmal den Satz gehört: „Man kann viel über eine Person sagen, wenn man ihre Schuhe betrachtet“? Das gleiche Prinzip gilt auch für Organisationen: Man kann viel über ein Unternehmen und dessen Führung erfahren, wenn man betrachtet, was sie messen.
Ich erinnere mich an eine Gelegenheit, bei der ich mich nach den Kennzahlen der HR-Funktion erkundigte. Man gab mir dazu zwei Seiten, die mit Fluktuationsquoten in zehn verschiedenen Ausprägungen prall gefüllt waren.
Wie ich gerne sage: Man kann den Apfel auf viele Arten schneiden, aber es bleibt trotzdem nur derselbe Apfel! In diesem Fall waren diese zwei Seiten lediglich eine operative Kennzahl: Fluktuation.
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Obwohl operative und finanzielle Kennzahlen beobachtet werden sollten, wird ein Unternehmen niemals in der Lage sein, den Kurs zu ändern oder sich zu transformieren, wenn dies die einzigen Kennzahlen sind, die verfolgt werden.
Wenn Veränderung und Transformation das Ziel sind, müssen Sie zunächst Ihre Leistungskennzahlen so gestalten, dass sie tatsächlich als Steuerungsinstrument oder Navigationshilfe dienen können.
In einem i4cp-Artikel aus dem Jahr 2020 wurde berichtet, dass „Top-Unternehmen geschäftsfördernde Renditen auf ihre Investitionen in Wohlbefinden verzeichnen, aber weniger als 40 % aller Unternehmen die Wirksamkeit von Wohlfühlprogrammen bewerten.“
Das wirft die Frage auf, woher Unternehmen und insbesondere das Personalwesen wissen, wann ein Kurswechsel nötig ist? Wenn HR-Gruppen nicht die richtigen Dinge messen, agieren sie quasi im Blindflug und treffen ihre Entscheidungen auf Basis der Vergangenheit statt mit Blick in die Zukunft.
Ich habe dieses Konzept erstmals in meinem Artikel So stellen Sie sicher, dass Ihre Talentmanagement-Bemühungen nachhaltige Veränderungen bewirken vorgestellt. Dort habe ich dargelegt, dass die HR-Funktion ihrem Talentmanagementsystem die besten Erfolgschancen gibt, wenn der Fokus auf führende organisatorische Indikatoren gelegt wird, die direkt mit der Unternehmensstrategie verbunden sind.
In diesem Artikel gehe ich noch weiter und richte den Blick darauf, warum und wie die passenden Leistungskennzahlen auszuwählen sind, die einer HR-Funktion des 21. Jahrhunderts würdig sind.
Von rückblickenden zu vorausschauenden Kennzahlen
Die Rolle des Personalmanagements in kleinen und mittleren Unternehmen sowie in Großunternehmen ist zunehmend an datengetriebene Entscheidungen gekoppelt, insbesondere beim Talentmanagement und bei Leistungsbewertungen.
Die Gesamtheit der Kennzahlen, die HR und das Top-Management beobachten, gibt Aufschluss darüber, wie Erfolg definiert wird – und was von der Funktion im Unternehmensumfeld erwartet werden kann.
Wenn vom Personalmanagement lediglich erwartet wird, eine operative Rolle einzunehmen, sollten auch die entsprechenden Kennzahlen rein operativen Charakter haben, z. B. Anzahl der offenen Stellen, Anzahl der Beförderungen, % Fluktuation, Anzahl absolvierte Schulungen, % BIPOC-Beschäftigte, Mitarbeiterproduktivität usw.
Das wäre jedoch eine große verpasste Chance, denn das Personalmanagement sollte an höheren Maßstäben gemessen werden und maßgeblich Entscheidungen fördern, die auf die langfristigen Ziele der Organisation ausgerichtet sind. Talententscheidungen treffen wir, um die Zukunft eines Unternehmens zu formen – nicht dessen Vergangenheit.
Was also sollte das Personalwesen messen?
Eine moderne HR-Funktion sollte vor allem strategisch ausgerichtete Talentkennzahlen nutzen, die überwiegend vorausschauenden und nicht lediglich rückblickenden Charakter haben.
Vorausschauende Indikatoren ermöglichen es der Funktion, bei Bedarf rechtzeitig gegenzusteuern, während rückblickende Indikatoren lediglich Zustände aus der Vergangenheit widerspiegeln – ohne Korrekturmöglichkeit.
Beispielsweise ist die % Fluktuation eine klassische rückblickende Kennzahl, die erst dann berechnet wird, wenn Beschäftigte das Unternehmen bereits verlassen haben.
Zudem sollte HR messen, in welchem Maß Mitarbeitende befähigt oder eigenverantwortlich agieren können. Das ist ein vorausschauender Indikator dafür, ob Beschäftigte das Unternehmen verlassen könnten – denn so kann frühzeitig gehandelt werden, um unerwünschte Fluktuation zu vermeiden.
Verstehen Sie mich nicht falsch: Operative Kennzahlen sind wertvoll, weil sie der HR-Funktion helfen, effizienter zu werden. Doch in einer Welt, die sich ständig und rasant verändert, reicht Effizienz alleine nicht mehr aus, um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen.
Kennzahlen, die Sie verfolgen sollten (und wie)
Das Erarbeiten des passenden Kennzahlensets ist ebenso sehr eine Kunst wie eine Wissenschaft.
Schritt eins ist, sicherzustellen, dass die Kennzahlen des Talentmanagements direkt mit den strategischen Ergebnissen des Unternehmens verknüpft sind.
Schritt zwei ist, vorausschauende Indikatoren auszuwählen, die mit der Rolle der HR-Funktion in diesen strategischen Ergebnissen verbunden sind. So entsteht ein proaktiver — statt reaktiver — Ansatz für Veränderungen.
Schritt drei besteht darin, regelmäßig Daten zu sammeln, zu analysieren und zu interpretieren, um bei Bedarf den Kurs anzupassen.
Ich werde diese Schritte etwas ausführlicher erläutern.
Schritt 1: Sicherstellen, dass Talentmanagement-Kennzahlen mit den strategischen Geschäftsergebnissen des Unternehmens verbunden sind
Auf diese Weise stellt die HR-Funktion sicher, dass die Art von Talenten entwickelt wird, die das Unternehmen benötigt.
Um diese Aufgabe zu erfüllen, muss die HR-Funktion direkt mit den Geschäftsleitern zusammenarbeiten und die strategische Ausrichtung des Unternehmens absolut klar erkennen.
Der Fokus sollte auf den Ermöglichern der Strategie im Zusammenhang mit Talenten liegen: Kompetenzen der Mitarbeitenden, die Leadership-Marke und die Unternehmenskultur.
Denken Sie daran, dass sich die ausgewählten Indikatoren weiterentwickeln müssen, sobald das Unternehmen seine strategischen Ziele erreicht.
Schritt 2: Führende Indikatoren auswählen, die die Rolle der HR-Abteilung bei diesen strategischen Ergebnissen abbilden
Stützen Sie sich stark auf Frühindikatoren im Gegensatz zu Rückspiegelindikatoren. Wie bereits besprochen, fördert ein solcher Ansatz einen proaktiveren Entscheidungsprozess im Talentmanagement.
Dafür ist ein Denken „gegen den Strom" beziehungsweise systemisches Denken erforderlich. Dies ist der künstlerische Teil dieses Prozesses, daher ist es vorteilhaft, die Zusammenhänge leicht herstellen und den Status quo in Frage stellen zu können.
Weniger ist hier mehr, daher sollten Sie nur eine Handvoll der wirkungsvollsten Indikatoren auswählen, die Ihnen die notwendigen Informationen für zeitnahe Entscheidungen liefern. Wählen Sie in jedem Fall nicht mehr als fünf bis sieben Indikatoren (Im Folgenden gebe ich Ihnen einige Beispiele).
Schritt 3: Daten regelmäßig sammeln, analysieren und interpretieren.
Der Zweck von Messwerten ist es, rechtzeitige Entscheidungen zu ermöglichen. Daher ist es notwendig, regelmäßig die relevanten Daten zu den ausgewählten Indikatoren zu erfassen.
Belassen Sie es jedoch nicht nur beim Sammeln der Informationen, sondern gehen Sie einen Schritt weiter und analysieren sowie interpretieren Sie, was Ihnen die Informationen aufzeigen.
Mit dem rasanten Fortschritt bei Technologien für das Personalwesen sind die Möglichkeiten heutzutage nahezu unbegrenzt.
Wenn Ihre Teams zu viel Zeit mit der Datenerhebung verbringen, sammeln Sie vermutlich zu viele Datenpunkte und sollten den Umfang eingrenzen.
Wählen Sie eine Frequenz, die für Ihr Unternehmen und Ihre HR-Abteilung sinnvoll ist, einen ausreichend langen Zeitraum zulässt, um Schwankungen zu berücksichtigen, und doch nicht so lang ist, dass keine Kurskorrekturen möglich sind. Im Allgemeinen empfehle ich einen vierteljährlichen Turnus.
Stellen Sie außerdem sicher, dass Sie vielfältige Perspektiven bei der Interpretation der gesammelten Informationen berücksichtigen. Laden Sie insbesondere Führungskräfte aus dem Geschäftsbereich gemeinsam mit HR-Leitungen ein, da dies die Abstimmung fördert.
Nachfolgend gebe ich drei illustrative Beispiele für strategische und führende Kennzahlen im Talentmanagementsystem eines Unternehmens. Es gibt keine Einheitslösung – jedes Unternehmen verfügt über seine eigene Auswahl an Metriken und/oder Indikatoren.
Entscheidend ist, dass die gewählten Kennzahlen den oben genannten Schritten 1-3 folgen.
Kennzahl eins: Lernagilität
Die Fähigkeit einer Organisation, zu lernen, ist ein Frühindikator für ihre Innovationsfähigkeit.
In einer Welt, in der das Tempo des Wandels ständig steigt, wird Lernagilität zu einem viel besseren Prädiktor für Talentpotenzial.
Es gibt verschiedene Möglichkeiten für Frühindikatoren, zum Beispiel:
- Anzahl neu beherrschter strategischer Fähigkeiten
- Prozentsatz der Mitarbeitenden, die an Ideencrowdsourcing teilnehmen
- Verhältnis von geteilten zu erworbenen strategischen Fähigkeiten (Profi-Tipp: Die Teilnahme an einer Schulung zeigt nur den Erwerb an, der ultimative Nachweis des Lernens ist das Teilen von Wissen).
Kennzahl zwei: Veränderungsresilienz
Die Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens ist grundlegend für sein Überleben, deshalb ist Anpassungsfähigkeit von strategischer Bedeutung.
In einer Geschäftswelt, in der Wandel die einzige Konstante ist, wird von den Mitarbeitenden verlangt, eine Resilienz gegenüber Veränderungen aufzubauen, sodass Wandel Teil des Arbeitsalltags der Organisation wird und nicht eine lose Folge isolierter Ereignisse bleibt.
Auch hier gibt es verschiedene Möglichkeiten für Frühindikatoren, zum Beispiel:
- Anzahl der Anfragen für dedizierte Change Manager
- Prozentsatz der Führungskräfte, die aktiv Veränderungskommunikation leben
- Verhältnis der Führungskräfte, die Misserfolge teilen, zu denen, die ausschließlich Erfolge kommunizieren.
Metrik drei: Unabhängige Karrierewege
Der Wert von Vielfalt geht über das äußere Erscheinungsbild von Teams hinaus. Unterschiedliche Perspektiven fördern intensive geschäftliche Diskussionen und eine stärkere Problemlösung, was letztlich zu schnelleren Entscheidungen führt.
Daher ist Vielfalt ein Muss, wenn es um strategische Geschäftsergebnisse geht. Um einen vielfältigen Talentpool zu entwickeln, muss die HR-Funktion Mitarbeitern eine breite Palette von Erfahrungen jenseits traditioneller, vertikaler Karrierepfade bieten.
Dies wird die Fähigkeit der Mitarbeitenden stärken, Probleme aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten und häufiger den Status quo infrage zu stellen. Hier gibt es mehrere Möglichkeiten für führende Indikatoren, zum Beispiel:
- Talent-Mobilitätsindex (die Art und Weise, wie ein Unternehmen Talentmobilität anhand verschiedener Faktoren misst)
- Anzahl der funktionsübergreifenden Teams
- Verhältnis unabhängiger Karrierewege zu vertikalen Karrierewegen.
Nicht hinterherhinken, sondern vorausgehen
Wenn es darum geht, den Erfolg von Talentmanagement-Strategien zu messen, müssen Unternehmen höhere Ansprüche stellen als bisher.
Es geht nicht nur darum, Stellen zu besetzen, Talente intern zu bewegen oder hohe Produktivität zu gewährleisten, sondern um die geschäftlichen Ergebnisse, in die diese Maßnahmen münden.
Talente sind die wichtigste – und eine der teuersten – Ressourcen, die ein Unternehmen zur Erreichung seiner strategischen Ziele besitzt. Wird ihr Erfolg weiterhin nur anhand rein operativer Indikatoren gemessen, läuft das Talentmanagement Gefahr, das Ziel zu verfehlen.
Im 21. Jahrhundert sollten wir mehr von unserer HR-Funktion erwarten. Wir sollten von CHROs erwarten, dass sie Talentmetriken setzen, die direkt mit den strategischen Ergebnissen des Unternehmens verknüpft und stark auf führende statt nachlaufende Indikatoren konzentriert sind.
Die HR-Funktion sollte an höhere Standards gebunden und darauf ausgerichtet sein, Entscheidungen zu treffen, die die langfristigen Ziele einer Organisation fördern. Denken Sie daran: Talententscheidungen werden getroffen, um die Zukunft eines Unternehmens zu beeinflussen, nicht seine Vergangenheit.
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