Sind Ausbildungsprogramme die Antwort auf die Qualifikationslücke?

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David Rice: Hochschulen und Universitäten haben lange Zeit als Quelle für Talente gedient. Im Laufe der Zeit wurde die Abgeschottetheit der Universitäten zu einem Problem, während die digitale Wirtschaft aufblühte. Heute führt die Isolation von der realen Welt dazu, dass Hochschulen Schwierigkeiten haben, Absolventen zu entwickeln, die den Anforderungen und Bedürfnissen der Organisationen entsprechen, für die sie arbeiten möchten.

In den letzten 40 Jahren hat sich im Hinblick auf die von Universitäten angebotenen Programme nur wenig verändert. Die mangelnde Geschwindigkeit, mit der die Lehrpläne auf einen sich schnell verändernden Markt in nahezu jeder Branche angepasst werden, hat dazu geführt, dass Absolventen hervorgebracht werden, von denen lediglich 14% der Personalverantwortlichen glauben, dass sie auf den Berufseinstieg vorbereitet sind.

Hinzu kommt die Studentenkreditkrise der letzten Jahrzehnte, die zu einem Umfeld geführt hat, in dem das Vertrauen in die Hochschulbildung schwindet. Die Zahl der Einschreibungen geht rapide zurück, da junge Menschen sowie Beschäftigte, die eine Kompetenzentwicklung oder einen Branchenwechsel anstreben, andere Lernmöglichkeiten erkunden. Zwischen 2018 und 2022 sank die Hochschul-Einschreibung um 8% – der stärkste Rückgang, der je verzeichnet wurde.

Was kann also getan werden, um diese Qualifikationslücken zu schließen? Wie lässt sich sicherstellen, dass Korn Ferrys Prognose, bis 2030 könnten 85 Millionen Arbeitsplätze unbesetzt bleiben, was die Wirtschaft 8,5 Billionen kosten würde, nicht Wirklichkeit wird? Die Antwort könnte in einem neuen Ansatz einer alten Idee liegen.

Willkommen beim Podcast People Managing People. Unsere Mission ist es, eine bessere Arbeitswelt zu schaffen und Sie dabei zu unterstützen, glückliche, gesunde und produktive Arbeitsplätze zu gestalten. Ich bin David Rice, Senior Editor bei People Managing People und Ihr Gastgeber.

Mein heutiger Gast ist Ryan Craig – Geschäftsführer von Achieve Partners – einer Risikokapitalfirma, die in die Zukunft des Lernens und Verdienens investiert. Ryan hat sich im Vorfeld der Veröffentlichung seines neuen Buchs „Apprentice Nation: How the 'Earn and Learn' Alternative to Higher Education Will Create a Stronger and Fairer America“ mit mir unterhalten. Wir sprechen über die Herausforderungen für Ausbildungsprogramme, wie andere Länder Ausbildung zur Entwicklung von Arbeitskräften nutzen und wer tatsächlich die Aufgabe hat, diese Programme aufzubauen. Also, steigen wir direkt ein.

Ryan, vielen Dank, dass Sie dabei sind. Wir haben viel zu besprechen, deshalb möchte ich gleich loslegen. Meine erste Frage: Ausbildungsprogramme haben sich im Laufe der Jahre stark weiterentwickelt. Sie sind längst nicht mehr auf traditionelle Handwerksberufe begrenzt. Wir sehen Ausbildungsplätze auch in der Technologiebranche und anderen Bereichen.

Können Sie uns einen Überblick über Ausbildungsprogramme geben? Wie können sie die Personalplanung im Kern transformieren und wie entwickeln Organisationen oder suchen die erforderlichen Kompetenzen?

Ryan Craig: Sicher. Wir stehen vor einer Kombination aus einer Qualifikationslücke, bei der Arbeitgeber die benötigten Talente nicht finden.

Das geht einher mit einer Erfahrungslücke, da Arbeitgeber Stellenprofile mit Anforderungen versehen, die bedeuten, dass jemand für eine Einstiegsposition bereits ein, zwei oder drei Jahre Berufserfahrung vorweisen muss. Es gibt erschreckende Statistiken, wenn man sich diese Stellenprofile anschaut, die früher wirklich für Berufseinsteiger gedacht waren. Im Schnitt verlangen sie heute bereits ein Jahr Berufserfahrung.

Ein gutes Beispiel ist Cybersecurity. Um als Analyst der ersten Stufe einzusteigen, verlangen die Stellenabschlüsse/Qualifikationen, die man erst nach drei Jahren Berufstätigkeit erwerben kann. Arbeitgeber finden die gewünschten Talente nicht und jungen Menschen fällt es zunehmend schwer, ins Berufsleben zu starten.

40% der neuen Hochschulabsolventen sind unterbeschäftigt. Amerikaner aller Couleur fühlen sich blockiert, was den Zugang zur dynamischen digitalen Wirtschaft betrifft. Vor fünf Jahren ging mein letztes Buch um den Aufstieg von dem, was ich als schnellere und günstigere Alternativen zu Hochschulen bezeichnet habe – etwa Bootcamps. Aber diese Programme waren nicht für jeden ein Erfolg.

Der Grund ist, dass sie zwar die nötigen Fähigkeiten vermitteln, aber nicht die Erfahrung. Und selbst wenn Mangel an Salesforce-Administratoren herrscht, sind Arbeitgeber nicht begeistert davon, jemanden einzustellen, der gerade frisch aus dem Bootcamp kommt und neu zertifiziert ist.

Das ist die aktuelle Dynamik und das hat weitreichende wirtschaftliche, gesellschaftliche und sogar politische Instabilitäten zur Folge. Viele haben das Gefühl, dass es keinen Weg zu wirtschaftlicher Teilhabe und sozialem Aufstieg gibt.

Eine Ausbildung ist ein hervorragendes Werkzeug, um all diese Herausforderungen anzugehen. Der Grund dafür ist, dass es nicht nur ein Trainingsprogramm wie ein Bootcamp ist, geschweige denn ein Hochschulabschluss. Es ist kein Programm, das die Zahlung von Studiengebühren, die Aufnahme von Krediten oder ein finanzielles Risiko erfordert. Eine Ausbildung IST per Definition ein Job.

Und es ist ein Job, der einen existenzsichernden Lohn zahlt mit integriertem Training – sowohl im Rahmen von Unterricht als auch „on the job“, also im Betrieb – mit regelmäßigen Lohnerhöhungen in dem Maße, wie Sie produktiver werden, und mit einer eingebauten Karriereperspektive. Wie großartig wäre es, wenn wir in einem Land mit ebenso vielen groß angelegten Ausbildungsprogrammen in allen Branchen wie Hochschulen leben würden, mit genauso vielen Ausbildungsplätzen wie Studienanfängern?

Darum geht es im Buch. Die Frage ist nun: Wo stehen wir als Land beim Thema Ausbildung, und wie kommen wir dorthin?

David Rice: Unternehmen haben riesige Budgets für Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten und investieren enorme Summen in Technologie, um dies zu unterstützen.

Wie Sie in Ihrem Buch feststellen, erstellen jedoch nur wenige Unternehmen selbst Ausbildungsprogramme. Wenn sie es doch tun, erreichen sie selten den nötigen Umfang. Sie erwähnen, dass oft ein Vermittler erforderlich ist, der das Ausbildungsprogramm für die Unternehmen aufsetzt und betreut.

Können Sie das näher erläutern? Wer kann idealerweise als Vermittler agieren, wenn nicht die Hochschulen?

Ryan Craig: Genau. Wer macht das also? Schauen wir zunächst, wo Ausbildung weltweit tatsächlich floriert. In den USA gibt es einen lebendigen Ausbildungssektor im Baugewerbe. Dort sind es aber nicht die Bauunternehmen selbst, die die Programme organisieren.

Das übernehmen die Gewerkschaften als Vermittler. Sie setzen die Ausbildungsprogramme für Arbeitgeber und Auftragnehmer auf und betreiben sie. In Deutschland ist Ausbildung Lebensrealität. So viele Menschen steigen dort über Ausbildung ins Berufsleben ein wie durch Hochschule.

Auch dort sind es nicht Konzerne wie Siemens, BASF oder Bertelsmann, die ihre Programme selbst betreiben. Die Ausbildungsprogramme werden von großen Industrie- und Handelskammern sowie mächtigen Gewerkschaften organisiert und betrieben. Das ist dort sogar gesetzlich vorgeschrieben. Ich schmunzle immer, wenn US-Delegationen nach Deutschland reisen, um Riesling zu trinken und Schnitzel zu essen und die Ausbildungsprogramme zu bestaunen, denn es ist aus mehreren Gründen nicht übertragbar.

Zum einen gibt es diese riesigen Kammern bei uns nicht. Wer in München ein eigenes kleines Beratungsunternehmen hat, ist gesetzlich verpflichtet, Mitglied bei der IHK zu sein. Die IHK München hat 400.000 Mitglieder. Die sind groß und einflussreich. Sowas gibt es bei uns nicht. Unsere Handelskammern sind ein blasser Abklatsch. Das wird also nicht funktionieren. Deshalb wird es auch bei uns kein Gesetz geben, das den Kammern die Durchführung von Ausbildungsprogrammen vorschreibt. Das ist also nicht kopierbar.

Kopierbar ist dagegen das System in Großbritannien und Australien. Deutschland ist etwa 15-mal besser als die USA, gemessen am Anteil der Auszubildenden an der Erwerbsbevölkerung. Das überrascht nicht. Spannend ist, dass Großbritannien und Australien vor 30 Jahren ähnlich aufgestellt waren wie wir: Kleiner Ausbildungssektor, hauptsächlich im Bauwesen. Heute liegen sie beim Anteil der Auszubildenden am Arbeitsmarkt um das Achtfache vor uns. Es ist ganz normal, Karrieren in Finanzdienstleistungen, Technologie, Gesundheitswesen, Logistik per Ausbildung zu starten.

Diese Länder haben Ausbildung in alle Wirtschaftsbereiche integriert. Wie haben sie das geschafft? Sie haben keine großen Kammern oder mächtige Gewerkschaften wie Deutschland. Sie haben erkannt, dass Arbeitgeber Ausbildungsprogramme nicht von selbst aufbauen. Vermittelnde Organisationen übernehmen die aufwändige Arbeit, solche Programme einzurichten und zu betreiben, und es galt, ein robustes Netzwerk solcher Vermittler zu schaffen und zu fördern.

Sie haben die Programme öffentlich finanziert: sowohl das Training als auch Prämien pro Auszubildendem. Vermittler bekommen Geld für das Training, sie wissen, dass sie für jeden betreuten Auszubildenden bezahlt werden, und ein weiteres Honorar, wenn ein Auszubildender von einem Arbeitgeber übernommen wird.

Heute gibt es in Großbritannien ein Ökosystem aus rund 1.200 Vermittlern, die Programme für alle großen und mittleren Unternehmen anbieten. Sie klopfen an jede Tür und bieten an, ein Ausbildungsprogramm zu entwerfen und zu betreiben. In den USA muss man schon sehr viele Firmen abklappern, um solch ein Angebot zu erhalten – das gibt es hier bislang fast gar nicht. Der Grund: Wir haben das britische Modell nicht übernommen – nämlich die öffentliche Finanzierung.

Schaut man auf die Finanzierung: Wir investieren jährlich über 500 Mrd. Dollar an Bundes- und Landesmitteln in akkreditierte Hochschulen, in Hochschulunterricht. Auf Ausbildungsprogramme entfallen weniger als 400 Mio. Dollar. Das Verhältnis ist 1.000:1. Betrachtet man College-Studierende und Auszubildende, wie viel Unterstützung erhält jede:r? Für jeden Dollar für einen Auszubildenden bekommt ein College-Studierender 50 Dollar. Ob das Verhältnis 2:1, 5:1 oder 10:1 sein sollte – 50:1 oder 1.000:1 ist jedenfalls völlig unverhältnismäßig. Wir sind im internationalen Vergleich völlig aus dem Gleichgewicht, angesichts der angesprochenen Qualifikations- und Erfahrungslücken und der Tatsache, dass gerade digitale Kompetenzen im Betrieb oft besser zu erwerben sind als im Klassenraum.

Wie großartig wäre es, wenn wir Ausbildungsprogramme für all diese Technikberufe hätten! Denn die meisten guten Jobs haben heute einen Technikbezug. Das ist das, was wir falsch gemacht haben. Es gibt noch weitere Punkte, auf die ich im Buch eingehe. Aber das ist der Hauptpunkt: Wenn wir das ändern, gäbe es Tausende Vermittler, darunter Non-Profits. Ich stelle im Buch mehrere dieser jungen US-Vermittler vor, die es trotz fehlender Finanzierung machen.

Stellen Sie sich vor, wir würden Anreize schaffen, dass große Personaldienstleister wie Manpower ins Geschäft einsteigen, um für ihre Kunden Ausbildungsprogramme zu entwickeln. Und es wäre für mittelständische wie große Unternehmen ganz selbstverständlich, Ausbildungsprogramme und -wege zu haben, weil sie subventioniert würden.

Der Return on Investment dieser Programme ist für die Einzelnen natürlich enorm: Sie müssen kein Geld zahlen und gehen kein Risiko ein, sondern erhalten einen Job, den sie sonst nicht bekommen hätten. Aber auch für Arbeitgeber und für die öffentliche Hand, die diese Programme finanziert, ist die Rendite viel höher als ein weiteres Investment in einen Hochschulunterrichtsplatz.

David Rice: Das Besondere an Ausbildungsprogrammen ist ja die Kombination aus Lernen im Betrieb und theoretischem Unterricht. Welche Ratschläge haben Sie, um das richtige Gleichgewicht zu finden, damit die Teilnehmenden sowohl praktische wie theoretische Fähigkeiten erwerben, die sie im Beruf nutzen können?

Worauf würden Sie bei einem Vermittler achten, wenn es um die Qualität des Programms geht?

Ryan Craig: Klar. Das Training „on the job“ ist meist sehr informell und unterscheidet sich kaum von dem, was man in jedem Job lernen würde. Man arbeitet und lernt die Aufgaben einfach im Tun. Das ist das Wesen des Lernens am Arbeitsplatz.

Der Unterschied ist der formale Teil. Er braucht verschiedene Komponenten: Sie müssen die technischen und digitalen Fähigkeiten erwerben, an denen Arbeitgeber Mangel haben. Das ist ein wichtiger Punkt. Aber man muss auch die Branche und die eigene Rolle verstehen.

Ein Beispiel: Wer als Salesforce-Administrator im Krankenhaus arbeitet, muss das Gesundheitssystem und den Klinikbetrieb kennen, um wirksam zu sein. Bei einem Ausbildungsprogramm, das Achieve Partners mitträgt, handelt es sich etwa um ein Healthcare-IT-Ausbildungsprogramm, bei dem wir die ersten sechs Wochen darauf verwenden, die Teilnehmenden mit dem Gesundheitssystem vertraut zu machen.

Schließlich gibt es noch Soft Skills. Für viele ist es der erste „gute“ Job, der erste professionelle Arbeitsplatz, nicht einfach eine Position an vorderster Front. Sie müssen lernen, wie man sich – egal ob vor Ort oder remote – professionell verhält. Daher gibt es drei Elemente: Fachkenntnisse, Branchenverständnis und berufliche Kompetenzen.

David Rice: Wenn wir über Talententwicklung, Recruiting und ähnliche Themen sprechen, ist Diversität, Gleichberechtigung und Inklusion mittlerweile ein zentrales Thema, gerade in Unternehmen.

Wie können Unternehmen sicherstellen, dass jene Ausbildungsprogramme, mit denen sie kooperieren, Inklusivität fördern und unterrepräsentierten Gruppen tatsächlich die gewünschten Chancen bieten?

Ryan Craig: Nun, erstens: Eine Ausbildung ist der einzige Weg, der wirklich Chancengleichheit bietet. Sie ist für die am meisten benachteiligte Person ebenso zugänglich wie für jemanden, der auf der Überholspur geboren wurde. Was wir erleben: Die Ausbildungsinfrastruktur ist bei uns so spärlich, dass sich auf einen Platz in einer Ausbildungsrunde 200 bis 300 Bewerber melden.

Warum? Weil diese Ausbildungswege, vorausgesetzt man ist erfolgreich, in drei oder vier Jahren zu einem sechsstelligen Gehalt in einer Branche führen, die man vorher nicht kannte, und mit digitalen Kernkompetenzen, die man vorher nicht hatte. Ob Salesforce, Cybersecurity, Healthcare-IT oder Workday-Programme: Für jeden Platz liegen 200 bis 300 Bewerbungen vor.

Wir screenen dabei nicht nach spezifischen Fähigkeiten, sondern nach Eignung, Interesse und Diversität. Denn wenn unsere Vermittler den Unternehmen dabei helfen, ihre Tech-Teams zu diversifizieren, ist das ein absoluter Gewinn. In unseren Kohorten stellen Minderheiten oft die Mehrheit – in Sektoren, in denen deren Anteil sonst 5 oder 10 Prozent beträgt.

Folglich sehen wir Ausbildung als hervorragendes Instrument, um die Belegschaft diverser zu machen, gerade in Branchen, in denen das bislang schwer fällt.

David Rice: Gerade wird viel über Automatisierung, KI und technologische Neuerungen gesprochen. Wie sehen Sie die Rolle von Ausbildungsprogrammen im Arbeitsmarkt der Zukunft?

Und ist es nicht fast zwingend, dass angesichts von KI und Jobveränderungen künftig ein „Ausbildungsdenken“ für alle sinnvoll ist?

Ryan Craig: Ja, das stimmt. Und der Grund liegt darin, dass generative KI vielleicht zwar die Qualifikationslücke schließt, indem man künftig z. B. Salesforce nicht mehr so intensiv beherrschen muss, da es bald eine Schnittstelle in natürlicher Sprache gibt. Aber es gibt einen anderen Effekt: Die Erfahrungslücke wird größer.

Denken Sie an Ihren ersten guten Job nach dem Studium. Bei mir war es so, dass ich sicher die Hälfte der Zeit mit Aufgaben verbracht habe, die heute von KI erledigt werden – etwa Kundenpräsentationen zusammenstellen. KI übernimmt vieles davon. Arbeitgeber erwarten also, dass Berufseinsteiger ab Tag eins Aufgaben erledigen, die mehr Erfahrung erfordern.

Darum sind z. B. Cybersecurity-Anfängerjobs nicht mehr wirklich Einstieg. Tier-1-Jobs sind weitgehend automatisiert – KI nimmt sie ab. Wer einsteigt, arbeitet jetzt an Tier-2-Aufgaben, für die bereits Erfahrung nötig ist.

Wie kommt man dahin? Es gibt drei Wege: Erstens Ausbildung. Das ist der beste. Zweitens können Schulen, Gymnasien und Hochschulen mehr echte Projekte mit realem Arbeitsbezug im Unterricht integrieren – das nennt sich work-integrated learning, setzt aber viel Engagement voraus. Drittens: Praktika. Sie sind meist nicht Vollzeit, laufen oft parallel zur Ausbildung und sind befristet. Idealerweise sind sie bezahlt, sonst sind sie nicht gerecht. Aber sie sind oft informell und beziehungsbasiert. Wenige Schulen haben Praktika systematisiert. Daher bevorzuge ich ein modernes Ausbildungssystem, wie es moderne Länder besitzen, das uns jedoch noch fehlt.

David Rice: Sie hatten erwähnt, dass auf eine Ausbildungsstelle 300 Bewerbungen eingehen. Wie erfolgt das Matching? Gibt es Überraschungen bei denen, die herausstechen?

Ryan Craig: Auf jeden Fall. Unsere Firmen gehen dabei verschiedene Wege. Erstens: Für einen Ausbildungsplatz ist kein Abschluss erforderlich. Das ist einfach. Zweitens: Wir führen viele Assessments durch, um Eignung festzustellen. Wir schauen uns an, was gute Einsteiger in dem Job ausmacht, und passen unsere Tests darauf an.

Und immer häufiger setzen wir auf Vorkurse: Praktische Tests sind viermal besser, um den künftigen Joberfolg vorherzusagen. Daher bekommen Bewerbende kleine online Aufgaben und Trainings vorab, die nicht nur ihre Fähigkeiten, sondern auch ihr Interesse zeigen. Wer diesen Pre-Kurs erfolgreich abschließt, hat zumindest ein persönliches Gespräch für das Auswahlverfahren sicher.

So stellen wir sicher, dass niemand einfach nur eine Bewerbung sendet und nie wieder etwas hört – wie es sonst oft üblich ist.

David Rice: Es gibt auch Unternehmen, die eigene Ausbildungsprogramme gestartet haben, wie Google. Wie ist Ihr Eindruck davon? Was haben diese Unternehmen daraus gelernt?

Ryan Craig: Ich war vor Kurzem auf einer Veranstaltung zur Zukunft des US-Arbeitsmarktes. Dort brüsteten sich einige Fortune-500-Unternehmen mit ihren Ausbildungsprogrammen. Eines sagte, in zehn Jahren 2.000 Leute eingestellt zu haben. Ein Lebensmittelkonzern stellte gerade drei Cybersecurity-Auszubildende ein.

Angesichts der Unternehmensgröße ist das recht lächerlich – drei ist fast ein Witz. Die Programme der Unternehmen selbst sind daher oft sehr klein. Warum sollte man auch erwarten, dass Unternehmen ihre Ausbildung selbst betreiben? Wir verlangen ja auch nicht, dass sie eigene Schulen gründen.

Früher engagierten sich Unternehmen stärker in der Ausbildung von Berufseinsteigern, heute erwarten sie Perfektion von Tag eins. Es gibt Ausnahmen – Top-Unternehmen wie Goldman Sachs oder McKinsey investieren viel in Training, aber für die meisten ist das kein Modell.

Die Tatsache, dass wir bei Ausbildungsplätzen Schlusslicht unter den Industrienationen sind, zeigt: Der Markt regelt es nicht von allein.

David Rice: Für alle Zuhörer:innen, die an Einführung von Ausbildung interessiert sind: Was sind Ihre Top-3-Ratschläge, um Programme erfolgreich zu starten?

Ryan Craig: Suchen Sie einen Partner. Es gibt immer mehr Anbieter – z. B. Multiverse aus Großbritannien, die für Großunternehmen wie Verizon, Google Ausbildungsprogramme aufbauen. Oder SkillStore für Technik-Berufe oder Non-Profits wie Apprenti.

Denn es gibt rund zehn Aufgaben beim Aufbau eines modernen Ausbildungsprogramms, die Ihre Organisation heute nicht leistet. Das Schwierigste: Sie stellen Menschen ein und zahlen sie, die längere Zeit nicht produktiv sind. Für viele Unternehmen schwer akzeptabel. Suchen Sie also einen Partner, der bereit ist, dieses Risiko zu tragen, weil das deren Geschäftsmodell ist – egal ob profit- oder gemeinnützig. Sie bauen auf, betreiben das Programm und übergeben dann die Talente, reduzieren Risiko und Kosten.

Alles, was Unternehmen sonst an externe Spezialisten auslagern, sollte auch für Ausbildung gelten. Viele Firmen versuchen es selbst, merken dann aber, wie aufwendig es ist, oder geben frustriert schnell wieder auf. Der Weg zur Skalierung führt daher über dieses wachsende Netzwerk von Vermittlern – und das wird mit wachsender politischer Unterstützung noch größer werden.

David Rice: Interessant, Sie sprechen einen wichtigen Punkt an: Junge Menschen erwarten nach der Ausbildung Wachstum, lernen und Entwicklung im Job. Oft aber erleben sie einen schwierigen Start. Das hat nicht nur Kosten für Unternehmen, sondern auch für das Betriebsklima :

Ryan Craig: Ja, viele machen in ihrem ersten Job demotivierende Erfahrungen, fast wie eine Initiation. Ausbildungsprogramme sind anders: Mentoren sind integriert, die Erwartung ist, dass man am Anfang noch wenig weiß. In der Regel verbringen die Teilnehmenden zunächst Monate im Unterricht, bevor sie größere Aufgaben übernehmen. Das ist aber schwer für Unternehmen allein umzusetzen.

David Rice: Absolut. Ryan, vielen Dank für Ihre Zeit heute. Ich halte das für ein enorm wichtiges Thema und hoffe, dass mehr Arbeitgeber es aufgreifen.

Ryan Craig: Vielen Dank, David. Es war schön, hier zu sein.

David Rice: Wenn Sie mehr von Ryan erfahren möchten, folgen Sie ihm auf LinkedIn oder holen Sie sich ein Exemplar von „Apprentice Nation“ bei Amazon oder laden Sie die Audiofassung herunter.

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