Dynamische Büroräume für eine moderne Belegschaft

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David Rice: Unternehmen auf der ganzen Welt ringen mit der Frage, ob sie ihre Mitarbeiter zurück ins Büro holen sollen oder nicht. Viele haben sich zumindest für eine teilweise Rückkehr ins Büro entschieden, aber dies sorgt nur für wenig Begeisterung bei den Mitarbeitenden. Viele von ihnen haben das Pendeln nicht vermisst und schätzen die Autonomie und Flexibilität des Arbeitens von zu Hause. Wie können Unternehmen also ihre Büroräume neu beleben, um die Mitarbeitenden zurückzulocken? Wie können sie für die Aktivitäten gestalten, die viele Führungskräfte in der postpandemischen, remote Arbeitswelt vermissen?

Willkommen beim People Managing People Podcast. Unsere Mission ist es, eine bessere Arbeitswelt zu schaffen und Sie dabei zu unterstützen, glückliche, gesunde und produktive Arbeitsplätze zu gestalten. Ich bin Ihr Gastgeber, David Rice.

Mein heutiger Gast ist Rebecca Swanner. Sie ist Leiterin für Arbeitsplatzgestaltung bei HED. Wir sprechen darüber, wie man Büroräume für eine postpandemische Belegschaft designt und das Erlebnis, wieder im Büro zu sein, verbessert.

Also, Rebecca, willkommen!

Rebecca Swanner: Vielen Dank, dass ich da sein darf, ich freue mich.

David Rice: Meine erste Frage dreht sich um das Thema Rückkehrpflichten ins Büro, richtig? Das ist etwas, das wir im letzten Jahr oft betrachtet haben. Wir haben einige verrückte Trends gesehen, als Arbeitgeber versuchten, das durchzusetzen.

Ich denke, es ist zentral, wie wir über Bürogestaltung nachdenken, nicht wahr? Wissensarbeiter haben in den letzten Jahren erkannt, dass sie nicht an ihren Schreibtisch gefesselt sein müssen. Sie erwarten jetzt Flexibilität, aber man muss sagen, dass Büroräume dennoch ihren Nutzen haben und Orte sein können, an die Menschen gerne gehen.

Was machen Ihrer Meinung nach viele Unternehmen bei ihren Richtlinien falsch? Wo muss sich die Denkweise ändern?

Rebecca Swanner: Ich denke, das größte Problem ist die One-Size-Fits-All-Mentalität. Ich selber bin Teil eines großen nationalen Unternehmens und unsere Rückkehrregelungen unterscheiden sich je nach Büro.

Und ich finde, diese Einheitsvorgaben funktionieren nicht. Sie sind nicht flexibel. Eine der wichtigen Lehren aus der Pandemie war, dass wir den Menschen wieder mehr ins Zentrum des Arbeitsplatzes stellen müssen. Das bedeutet, wirklich individuelle Fälle unterschiedlich zu behandeln und sich genau anzuschauen, welche Arbeit die verschiedenen Abteilungen überhaupt im Büro erledigen.

Das kann beeinflussen, was für eine Rückkehrregelung für sie sinnvoll ist. Der größte Fehler wäre es, einen Mitarbeitenden nach seiner Anwesenheit im Büro zu bewerten, statt nach seiner Produktivität. Letztlich sollte es uns als Arbeitgeber nicht interessieren, wie viele Minuten jemand sitzt.

Entscheidend ist das Geschäftsergebnis und die Fähigkeit, die Arbeit gewissenhaft zu erledigen und eine gute mentale Gesundheit zu haben – was wiederum dazu beiträgt, dass Beschäftigte ihre beste Leistung bringen. Darauf sollte der Fokus liegen. Der größte Mindshift ist also, wie wir diese Dinge messen und worauf wir bei der Bewertung Wert legen – auf Ergebnisse.

David Rice: Viele Mitarbeiter haben gegen solche Vorgaben protestiert oder versucht, zu anderen Arbeitgebern mit höherer Flexibilität zu wechseln. Sie sagten vorab „inspirieren, nicht verordnen“: Gibt es Teams oder Rollen, für die Sie eine Rückkehrpflicht ins Büro sinnvoll finden?

Zum Beispiel sagte ein Experte, jüngere Mitarbeitende bräuchten engeres Coaching, neue Mitarbeitende während der Probezeit möglicherweise auch. Gibt es Gruppen bei denen eine gewisse Präsenz im Büro notwendig ist?

Rebecca Swanner: Ja, aktuelle Studien zeigen, das ist eine Verallgemeinerung, dass der durchschnittliche Angestellte etwa 60% der Zeit im Büro verbringen sollte, um produktiv zu sein. Das ist aber branchenabhängig. Zu bestimmten Gruppen: Es kommt darauf an, die eigene Belegschaft zu verstehen und was für sie Sinn macht. Jemanden 40 Stunden pro Woche ins Büro zu zwingen, um Daten einzutippen ohne Interaktion, ergibt keinen Sinn.

Dafür könnte jemand, der nur zwei Tage im Büro ist, an diesen Tagen besonders intensive Erfahrungen sammeln: Zusammenarbeit, Mentoring, Mentorenschaft geben. Immer aus menschlicher Perspektive rangehen.

Wenn ein Arbeitnehmer von seinem Arbeitgeber klar und menschlich versteht „Ich will dir die Flexibilität geben, die du brauchst, ein gutes Work-Life-Balance ermöglichen, ich sorge mich um dein Wohlbefinden, aber wir sind ein Team – und die Forschung sagt, persönliche Zusammenarbeit ist wichtig“, dann entsteht ein besserer Dialog.

Was ist also die richtige Balance? Darüber sollte man mit dem HR-Team sprechen. Und je nach Standort oder Region kann das unterschiedlich sein. Ein großes Problem bei Office-Präsenz ist der Arbeitsweg. Wer in einer Innenstadt stundenlang pendeln und teures Parken zahlen muss, kommt vielleicht nur zweimal pro Woche. Wer im Vorort wohnt und 15 Minuten zum Büro fährt, vielleicht viermal. Der wichtigste Mindshift ist: Keine Einheitslösung! Das ist das Entscheidende.

David Rice: Sie sprachen die Zusammenarbeit an. Viele Arbeitgeber wünschen sich mehr Kollaboration. Wir haben schon über activity-based Design (aktivitätsbasiertes Design) gesprochen. Was sind Ihre Lieblingsbeispiele dafür und wie können Organisationen Design Thinking auf Räume übertragen?

Rebecca Swanner: Das Tolle am aktivitätsbasierten Design ist die Wahlfreiheit. Egal, an welchen Tagen man kommt, wie oft, oder welche Flächen genutzt werden – diese Freiheit ist ein unschätzbarer Wert für Mitarbeitende.

Sie können selbst entscheiden, wann und wo sie am besten arbeiten. Aktivitätsbasiertes Design heißt auch, dass der Raum nicht nur aus einem Typ Arbeitsplatz besteht. Es gibt verschiedene Bereiche: Statt viele Schreibtische, an denen alle Aufgaben erledigt werden sollen, können Mitarbeitende selbst wählen.

Wenn sie etwa ein Problem im Team besprechen möchten, gibt es vielleicht eine „Wohnzimmer“-Ecke mit Sofas, Couchtisch und Whiteboards. Für Kundentelefonate kann man in eine schallisolierte Telefonkabine gehen – ideal auch für Zoom Calls. Es gibt also viele Raumtypen. Sie erwähnten die Rolle des HR – es geht darum, Räume so zu gestalten, dass die Nutzung intuitiv ist.

Wenn man ein Starbucks betritt: Warum weiß man sofort, wie man sich dort verhält? Kaffeeduft, Musik, Menschen mit Kopfhörern – diese Reize zeigen, dass es ein ruhiger Arbeitsraum ist, in dem man aber auch am Laptop mailen oder telefonieren kann. Ähnliches kann man auch in der Architektur von Büros umsetzen: Kennzeichnen, welche Bereiche ruhig und welche laut sind, und dafür sorgen, dass diese Bereiche nicht direkt nebeneinanderliegen.

David Rice: Sie erwähnten die „Wohnzimmer-Ecke“. Vor einigen Jahren waren überall Sitzsäcke, Tischtennisplatten – alles wurde spielerisch gestaltet. Sehen Sie da einen Trendwechsel? Was schätzen die Beschäftigten 2024 am Arbeitsplatz besonders?

Rebecca Swanner: Ja, ich finde, das Entscheidende ist die Vielfalt der Räume – von sehr privaten bis zu offenen Flächen, Townhall-Bereiche, Bereiche mit akustischer Privatsphäre. Im Moment sehe ich, dass außergewöhnliche Annehmlichkeiten oder große Flächen – etwa Spielzimmer, Fitnessstudios oder Konferenzzentren – immer seltener vom einzelnen Mieter bereitgestellt werden.

Stattdessen liegt mehr Verantwortung für diese Flächen bei Vermietern oder Gebäudebetreibern. So können Mieter Activity-based Design umsetzen, verschiedene Räume nutzen, ohne alles selber bauen zu müssen. Zum Beispiel einen großen Trainingsraum nur einmal im Monat – da fragt man: Gibt es so eine Fläche im Gebäude oder im Campus, die mitgenutzt werden kann?

Es gibt also mehr Optionen, ohne die volle Fläche mieten zu müssen. Denn unendlich flexible Räume funktionieren nicht – manche Aufgaben brauchen spezielle, dafür designte Flächen. Räume sind eben keine „Inspektor Gadget“-Flächen, wo auf Knopfdruck alles umbaut und alle im Badeanzug vor dem Aquarium sitzen – das ist unrealistisch. Realistische Planung ist wichtig.

David Rice: Gibt es psychologische Aspekte, die einen Raum attraktiv machen? Was hilft, dass sich Menschen wohlfühlen und verschiedene Nutzungen intuitiv möglich sind? Was möchten Sie psychologisch erreichen?

Rebecca Swanner: Es ist interessant, dass Sie die Spielzimmer erwähnen – das war früher Trend und sehr jugendlich. Jetzt geht der Trend mehr Richtung Hospitality – Sie betreten einen Raum und spüren: „Hier wird für mich gesorgt, ich bin willkommen.“ Offices werden immer mehr wie Hotels gestaltet. Im Hotel sorgen kleine Details dafür, dass Gäste sich zuhause und wertgeschätzt fühlen.

Genauso schaffen wir im Büro eine Mischung aus Zuhause und Gastfreundschaft. Ein neuer Trend ist der Concierge – jemand, der einen empfängt, Orientierung gibt, falls man mal etwas vergessen hat (zum Beispiel die Maus, wenn man nur drei Tage im Büro ist). Der Concierge ist der „Botschafter des Raums“, hilft, Tools zu finden und fühlt sich verantwortlich.

Die Verantwortung liegt aber nicht nur beim HR- oder Facility-Team, sondern auch bei den Führungskräften. Die sollten mit gutem Beispiel vorangehen: In der Work-Café arbeiten, anstatt nur am abteilungsgebundenen Arbeitsplatz zu sitzen. So zeigen sie, dass Produktivität nicht an den festen Sitzplatz gebunden ist.

Posturwechsel und Bewegung sind ebenfalls wichtig: Sitz-Steh-Tische, Apps zum Positionswechsel, Aktivitätsbasiertes Design sorgt für Bewegung quer durch das Gebäude – das tut der Gesundheit gut. Der Aufzug als „Todesursache“, weil man nie die Treppe nimmt – das ändert sich mit durchdachten Raumwechseln.

David Rice: Sie haben gerade angesprochen, dass unterschiedliche Aufgaben andere Räume brauchen. Welche Tätigkeiten eignen sich besonders fürs Büro, welche fürs Homeoffice?

Rebecca Swanner: Ich stimme völlig zu. Für Zusammenarbeit, Kreativität, Meetings ist das Büro klar im Vorteil. Für konzentrierte Einzelarbeit lohnt sich das Büro nicht zwingend – außer für Ausnahmen: Die Praktikantin mit 17 Katzen, 2 Hunden und 3 Mitbewohnern im Mikro-Apartment ist im Büro effektiv besser dran. Im Allgemeinen ist aber Zusammenarbeit vor Ort überlegen. Ich glaube allerdings, dass das nicht immer so bleibt: Die Technologie für nahtlose Remote-Kollaboration wird sich weiterentwickeln, denn die Nachfrage ist da.

David Rice: Aus Sicht des Change Managements: HR trägt viel Verantwortung, muss Mitarbeitende motivieren, Büroräume zu nutzen. Welchen Rat haben Sie für HR und People Operations, um den Re-Entry zu erleichtern?

Rebecca Swanner: Mitarbeiterbeteiligung ist essentiell. Ihnen Gehör zu verschaffen, macht einen großen Unterschied: Sind sie eingebunden, tragen sie das Konzept weiter – wie Rattenfänger motivieren sie die Teams. Es muss nicht jeder überzeugt sein, aber genug, damit Motivation und Begeisterung sich verbreiten.

Wir begleiten viele Unternehmen bei Workplace Strategy und machen Umfragen, bevor wir planen. Das Wichtigste: Wenn man die Fragen stellt, muss man bereit sein, die Antworten zu akzeptieren – auch, wenn sie nicht der eigenen Agenda entsprechen. Es geht nicht um die Erwartungen der Führung, sondern um das, was für das Unternehmen, aber auch menschlich richtig ist.

Wenn Mitarbeitende sich wertgeschätzt, gehört und unterstützt fühlen, leisten sie mehr – was wiederum dem Unternehmen nützt. So entsteht ein gesundes, funktionierendes Ökosystem.

David Rice: Bevor wir zum Abschluss kommen, möchte ich Ihnen Gelegenheit geben, zu erzählen, wo man mehr über Sie erfahren und Kontakt aufnehmen kann.

Rebecca Swanner: Ich leite das Workplace-Design in Los Angeles bei HED.

Wir sind eine nationale Architektur-, Innenarchitektur- und Ingenieurgesellschaft. Unsere Webseite ist hed.design. Sie können mich auch jederzeit über LinkedIn kontaktieren – Rebecca Swanner, Swanner wie der Vogel.

David Rice: Noch eine kleine Tradition hier im Podcast: Sie dürfen mir am Ende eine Frage stellen. Also übergebe ich an Sie.

Rebecca Swanner: Ich liebe diese Frage: Wenn Sie eine Superkraft hätten, welche wäre das und warum?

David Rice: Das ist nicht unbedingt etwas, worüber ich oft nachdenke, aber vermutlich die Fähigkeit, die Zukunft zu sehen, damit ich besser planen kann.

Rebecca Swanner: Nein, ich würde lieber in der Zeit zurückreisen, Momente noch mal erleben oder Dinge noch einmal (oder nicht) sagen. Interessant, wir sind Yin und Yang.

David Rice: Ja, bei der Zeitreise hätte ich Sorge, den Moment nicht mehr richtig wertzuschätzen, weil ich ja immer zurückspulen könnte. Das ist wie früher beim Fernsehen – man verpasste etwas, jetzt kann man alles vorspulen, Tivo oder YouTube TV.

Also springt man nur noch durch die Werbung.

Rebecca Swanner: Ja.

David Rice: Danke, dass Sie heute bei uns waren, Rebecca. Vielen Dank für Ihre Zeit.

Rebecca Swanner: Es war wirklich schön, hier zu sein.

David Rice: Und an alle Zuhörer: Wenn Sie auf dem Laufenden bleiben wollen rund ums Zurückkehren ins Büro, Workplace Design, HR, People Operations – besuchen Sie peoplemanagingpeople.com/subscribe und melden Sie sich für den Newsletter an.

Und bis zum nächsten Mal: Wenn Sie im Norden wohnen, bauen Sie einen Schneemann, genießen Sie das kalte Wetter, trinken Sie heiße Schokolade. Machen Sie es gut!