Warum das Setzen von Erwartungen für Führungskräfte wichtig ist (und wie es gelingt)

Lies das Transkript:

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Casey Jacox: Ich denke, Führung ist Einfluss. Führung ist kein Titel. Ich denke, Führung lässt sich als Gleichung zusammenfassen: Demut plus Verletzlichkeit plus Neugier ergibt Führung.

Tim Reitsma: Willkommen beim People Managing People Podcast. Unsere Mission ist es, eine bessere Arbeitswelt zu schaffen und dir dabei zu helfen, glückliche, gesunde und produktive Arbeitsplätze zu gestalten. Ich bin dein Moderator, Tim Reitsma!

Wann hast du das letzte Mal vage Anweisungen gegeben? Gab es Missverständnisse? Oder hast du selbst vage Anweisungen bekommen? Wie hast du dich dabei gefühlt?

Ich weiß von mir, wenn klare Erwartungen fehlen, bin ich manchmal frustriert, aber auch inspiriert. Ich liebe die kreative Freiheit, aber wenn mir etwas fehlt und das am Ende eines Projekts oder einer Aufgabe aufkommt – oh je, dann fühle ich mich frustriert und auch verwirrt.

Casey Jacox, Autor von "WIN the RELATIONSHIP, not the DEAL", Leadership Coach und Berater für Hochleistungsteams, erklärt die Kraft klarer Erwartungen.

Er teilt mit uns sein einfaches TED-Framework und gibt praktische Einblicke durch großartige Geschichten. Ich hoffe, ich habe mit diesem Intro deine Erwartungen an einen großartigen Podcast klar gesetzt. Bleib dran für ein unterhaltsames Gespräch mit Casey.

Casey, willkommen beim People Managing People Podcast. Wir haben uns vor ein paar Wochen oder inzwischen Monaten eher zufällig, virtuell über unsere Podcast-Plattform Buzzsprout kennengelernt und – wie ich finde – entsteht daraus eine tolle Freundschaft und Beziehung.

Vielen Dank, dass du heute dabei bist.

Casey Jacox: Nein, ich fühle mich geehrt, Tim, und ich würde nicht sagen zufällig, sondern schicksalhaft. Es hatte einen Grund.

Tim Reitsma: Ja, definitiv. Und du warst so freundlich, mich in deinen Podcast "The Quarterback DadCast" einzuladen. Für alle, die gerade zuhören: Schaut euch unbedingt Caseys Show an. Sie ist wirklich großartig, und wir werden auch über dein Buch sprechen, insbesondere zum Thema Erwartungen setzen.

Das Buch heißt "WIN the RELATIONSHIP, not the DEAL". Ich habe Casey erzählt, dass es wohl oder sogar definitiv das beste Buch war, das ich dieses Jahr gelesen habe, und ich habe viele gelesen. Es ist auf den Punkt, kein Blabla. Es ist nicht nur ein Leitfaden für Vertrieb, sondern auch fürs Leben, Leadership und dafür, ein guter Mensch zu sein.

Also nochmal danke, dass du heute dabei bist – wir sprechen ja über Erwartungen in der Führung. Aber bevor wir loslegen, erzähl uns ein bisschen über dich und was du so machst.

Casey Jacox: Ich bin ganz rot. Ich weiß, die Leute sehen mich nicht, aber da hängt ein Schild hinter mir, da steht "Believe". Das kommt von Ted Lasso.

Außerdem hängt da das Schild "Be a goldfish", was bedeutet: Habe ein kurzes Gedächtnis, wenn etwas schiefgeht – abhaken. Und "Believe", das ist etwas, das mir wirklich am Herzen liegt, weil es ein großartiger Start in den Tag ist. Ich glaube daran, dass das, was ich tue, wichtig ist. Es gibt mir Kraft, Positivität, Klarheit, richtet meinen Kopf gerade.

Es gibt mir Selbstvertrauen, alles zu tun, was ich will, weil ich weiß, ich tue es aus einer Haltung des Dienens. Ich will helfen. Ich will neugierig sein. Also, ganz kurz: 25 Jahre Konzernkarriere, Business Development, Vertriebsführung, Executive Leadership, bis März 2019.

Ich habe meinen Kopf freigemacht, bin in bestem Einvernehmen bei Kforce ausgestiegen, einer Personal- und Consultingfirma in den USA. Ich wusste, ich wollte ein Buch schreiben und einen Podcast starten. Und plötzlich habe ich das getan. Ein Jahr später kam das Coaching auf mich zu. Ich habe nicht aktiv gesagt, ich will Business- und Leadership-Coach werden oder Growth Coach sein.

Ich habe meine Kinder trainiert, Sport gecoacht – ehemaliger College-Athlet – ich war immer wieder in Coaching-Umfeldern, aber ich habe nie eine "Coaching-Schule" besucht. Jetzt coache ich verschiedene Branchen: Vermögensverwaltung, Marketing, Vertrieb, Golfbranche.

TaylorMade ist ein Kunde von mir. Das macht total Spaß. Ich lehre das, was ich "Boomerang Mindset" nenne: Wenn wir genug Bumerangs des Dienens auswerfen, kommt der Bumerang zurück zu uns, wenn wir es richtig machen. Und es ist eine ganz andere Dynamik, als im Konzern, wo vieles für einen erledigt wurde. Jetzt mache ich alles: vom Hausmeisterdienst bis Empfang, Vergütung, Debitoren, Kreditoren und so weiter. Aber Einfluss auf das Leben anderer zu haben, meine eigenen Erfahrungen und Fehler zu teilen, die Lernkurve anderer Menschen zu verkürzen – das ist ein großartiges Gefühl. Das treibt mich jeden Tag an: zu dienen, zu begegnen, zu vernetzen – weltweit.

Tim Reitsma: Ich liebe es. Danke für diesen Einblick. Und ich liebe es, deine Leidenschaft für deine Arbeit zu hören.

Für die Zuhörer: Wir werden in den Shownotes auf peoplemanagingpeople.com alle Links zu Casey bereitstellen.

Bevor wir ins Thema starten: Als Führungskraft sollten wir Erwartungen setzen. Aber ich stelle Gästen gern zwei Fragen. Erste Frage: Was bedeutet es, eine Führungskraft zu sein?

Casey Jacox: Führung ist Einfluss. Führung ist kein Titel. Es lässt sich in einer Gleichung zusammenfassen: Demut + Verletzlichkeit + Neugier = Führung.

Tim Reitsma: Ich liebe das.

Casey Jacox: Ja, Demut plus Verletzlichkeit plus Neugier – die besten Führungskräfte, die ich je erlebt habe, beherrschten diese Eigenschaften absolut.

Tim Reitsma: Da stimme ich voll zu. Das ist wohl auch ein Grund, warum wir so gut miteinander auskommen: Wir teilen die gleichen Grundwerte, wie Neugier.

Verletzlichkeit ist etwas, in das wir uns hineinlehnen sollten. Wir setzen oft eine Fassade auf, alles sei ok – dabei ist das manchmal nicht so. Dann sollten wir das auch zugeben, statt einfach durchzupowern. Und Demut: Wir kennen nicht immer alle Antworten. Fragen wir um Hilfe. Suchen wir Unterstützung.

Fehler eingestehen, zugeben, wenn man falsch lag – das macht uns menschlich und ist stark.

Casey Jacox: Hundertprozentig. Und das hält uns auch in einer Lernhaltung, denn wenn wir lernen und Raum schaffen, unsere Unvollkommenheit anzuerkennen – egal ob als rechter Flügel bei den Canucks oder Center bei den Kraken oder sonstwo – alle haben Schwächen.

Niemand ist perfekt. Und sobald man das akzeptiert, wird das Leben viel leichter.

Tim Reitsma: Ja. Diese drei kleinen Worte: "Ich weiß nicht" – aber dann: "Aber ich werde es herausfinden" oder "Ich hole mir Rat". Wenn man bei "Ich weiß nicht" stehen bleibt, fehlt etwas. Wir sollten weitermachen und sagen: Ich helfe dir dabei, es herauszufinden.

Das führt zur Neugierde, dann zur Verletzlichkeit. Es hängt alles zusammen. Gefällt mir sehr.

Die zweite Frage stelle ich immer, habe ich dir aber vorher nicht gestellt oder angekündigt. Unser Ziel bei People Managing People ist es, eine bessere Arbeitswelt zu schaffen.

Was löst dieser Satz bei dir aus: Eine bessere Arbeitswelt schaffen?

Casey Jacox: Für mich bedeutet das Klarheit, Inspiration, Sinn. Egal, welche Rolle jemand in einer Organisation einnimmt – eine Führungskraft vermittelt diesen Glauben oder diese Bedeutung: Ohne diesen Job gäbe es Schwierigkeiten.

Wenn Führungskräfte das schaffen – egal, welche Rolle – z.B. der Empfang im Unternehmen: Du bist das Gesicht des Unternehmens. Der erste Eindruck entsteht bei dir, wenn jemand bei uns reinkommt. Wie du auftrittst, welche Stimmung du vermittelst, das prägt den gesamten weiteren Eindruck, egal, ob sie mich oder eine andere Führungskraft treffen.

Genauso im Café, im Flugzeug – überall. Also wenn Führungskräfte Klarheit, Sinn und Bedeutung für jede Aufgabe schaffen, dann stimmt auch die Kultur, wie ich finde.

Tim Reitsma: Ja. Mich erinnert das an eine alte Podcast-Folge, in der es um einen Hausmeister an einer Schule ging.

Warum bist du mehr als nur Hausmeister? Und die Person sagte: "Ich muss diesen Ort jeden Tag sauber und sicher für die Schüler halten, das ist meine Aufgabe." Ein echtes Aha-Erlebnis. Es geht nicht um den nächsten Konzern-Führungsposten, sondern um die Bedeutung jeder Arbeit.

Wenn wir das in unseren Organisationen leben, zählt jede Tätigkeit. Dann haben wir eine bessere Arbeitswelt, in der Menschen Sinn erfahren – und nicht nur als Zahl in einer Tabelle vorkommen. Ich liebe das.

Das passt sehr gut zu unserem Thema: Erwartungen setzen. Und wenn ich das Wort "Erwartung" höre, dann habe ich manchmal eine negative Assoziation. Ich weiß gar nicht warum.

Vielleicht kennst du das auch? Oder du, der zuhörst? Okay, Erwartungen ... Wie kann ich Erwartungen so setzen, dass sie Sinn stiften und Leistung fördern? Lass uns hier starten: Warum müssen wir Erwartungen setzen?

Casey Jacox: Erwartungen sind essentiell. Sie halfen mir, Menschen zu gewinnen, weil sie immer wussten, woran sie waren – intern wie extern. Sie verschaffen Klarheit darüber, was passiert. Es gibt aber auch Vereinbarungen: Setzt man Erwartungen, aber fehlt die Vereinbarung dazu, entsteht eine Lücke.

Ein Beispiel: Wir haben vor der Aufnahme gescherzt, aber: Neulich flog ich mit einer Fluggesellschaft (ich nenne sie nicht). Langer Flug, die Piloten sagten nichts – was merkwürdig war, denn ich mag die Airline. Wir landeten sogar früher, ich bin Gold-Mitglied, habe besondere Vorteile, aber als wir gelandet waren: Keine Infos, immer wieder Stop-and-Go zum Gate wegen Baustellen. Hätten die Piloten am Anfang gesagt: "Wir kommen wohl früher an, es kann durch Bauarbeiten Verzögerungen am Gate geben" – Erwartung wäre gesetzt gewesen, ich hätte gewusst, was kommt. Nicht zu reden bringt nichts.

Dann: Terminal weiter weg, nochmal 40 Minuten am Gepäckband gewartet. Aus früher Landung wurden zwei Stunden Verspätung. Ich war frustriert. Mit ein bisschen vorheriger Kommunikation wären alle Probleme ausgeräumt. Niemand denkt genug über die Kundenerfahrung nach – intern wie extern.

Ein anderes Beispiel aus dem Job: Früher betreute ich zwei Branchen, mein Chef fand das gut, dessen Chef wollte, dass ich alles auf eine Branche fokussiere. Mein Chef bestärkte mich, aber der Vorgesetzte darüber wollte es anders. Die Erwartung war nicht klar, die Kommunikation nicht einheitlich. Plötzlich hieß es ohne Ankündigung, ich solle Accounts abgeben – völlig überraschend, ich war emotional aus der Bahn. Hätten die Führungskräfte ehrlich kommuniziert, wäre das alles anders gelaufen. Die Klarheit hätte gefehlt.

Fazit: Wer eine harte Entscheidung für das Unternehmen trifft – die Sales-Abteilung oder andere verstehen manches vielleicht nicht sofort – sollte die Erwartungen klar setzen und das "Warum" erklären. Nicht einfach "Weil ich es sage"...

Wenn wir das so machen, wird alles einfacher. Das gilt für Führungskräfte, Mitarbeitende, alle Rollen. Hoffentlich zeigen diese Stories meine Leidenschaft für Erwartungs-Management.

Tim Reitsma: Das trifft bei mir genau ins Schwarze. Ich habe auch manchmal in meiner Karriere meinem Team vorgesetzt: Wir machen jetzt alles anders – und niemand hat es verstanden. Heute weiß ich: Anhalten. Klar kommunizieren – "So läuft es, und deshalb – auch wenn nicht alle einverstanden sind, sollen sie wenigstens alle Informationen haben."

Neulich erzählte mir ein Freund, dass in seiner Firma das Umsatzziel drei Monate vor Jahresende erhöht wurde – ohne Erklärung. Die Mitarbeiterschaft war aufgebracht. Der CEO schickte dann eine gute Kommunikation nach. Die Leute mochten es nicht, aber sie verstanden wenigstens das "Warum".

Erwartungen setzen heißt also nicht nur: "Wir erhöhen das Ziel." Sondern auch: Warum? Wie? Welcher Plan steckt dahinter?

Das bringt mich zur nächsten Frage: Casey, wie setzt man Erwartungen richtig?

Es ist leicht zu sagen, wir müssen Erwartungen setzen. Aber warum tun wir es nicht? Obwohl wir das Wissen schon seit Jahren hätten?

Casey Jacox: Die Leute sind oft zu schnell unterwegs. Routine und Bequemlichkeit schleichen sich ein, das ist ein stiller Killer. Doch ich habe mein Gehirn inzwischen darauf getrimmt, so zu denken. Im ersten Kapitel meines Buches geht es um die Stärke der "Goldenen Regel":

Behandle andere, wie du selbst behandelt werden möchtest. Als Kind lernt man das. In Konzernjobs aber verhalten wir uns oft anders – nach dem Motto: "Ich bin der Boss, also sei gefälligst respektvoll!" So funktioniert das nicht.

Für mich geht es beim Erwartungen setzen darum, innezuhalten: Wie würde ich wollen, dass mein Vorgesetzter eine Änderung kommuniziert? Wie ginge es mir dabei? Wenn zum Beispiel jemand 300 Millionen Umsatz verantwortet und plötzlich sollen neue Accounts übernommen werden, die weniger bringen: Warum? Gibt es Klarheit? Wird es auch wertschätzend kommuniziert?

Statt einfach zu bestimmen: "Du wechselst die Accounts." Und das alles, weil wir uns im Alltag vom ständigen digitalen Ping treiben lassen. Man muss langsamer werden.

Deswegen habe ich auch über das Zuhören geschrieben: Das Setzen von Erwartungen beseitigt Unsicherheit, Missverständnisse und überflüssiges Drama. Viele Beziehungsprobleme (intern und extern) hängen an nicht geklärten Erwartungen.

Tim Reitsma: Absolut. Ich sage es oft im Podcast: Wenn wir nicht klar kommunizieren – also nur das Erwartungsziel oder das gewünschte Ergebnis – füllen Menschen automatisch die Lücken selbst auf.

Wenn du, Casey, plötzlich von einem 300-Millionen-Deal zu einem 15-Millionen-Deal wechselst, aber niemand erklärt warum, gehen dir viele Gedanken durch den Kopf: "War ich schlecht? Muss ich gehen?" Jemand fragt: "Bring deinen Laptop mit!" und du fragst dich: "Werde ich gefeuert?" Dabei hätte es auch etwas anderes sein können. Es geht darum, die Lücken zu füllen und Erwartung zu setzen.

Casey Jacox: Genau. Wenn wir uns als Führungskräfte klarmachen: Was ist unser Ziel wirklich? Wollen wir, dass unsere Leute frustriert sind oder uns ärgern? Das Ziel sollte sein: Wenn die Kommunikation klar ist, wissen die Leute Bescheid, sind motiviert – Führung ist dann plötzlich leicht, der Flieger fliegt von ganz allein.

Tim Reitsma: Vielleicht hören gerade Führungskräfte zu, die sich fragen, warum ihr Team nicht so läuft. Ich kann das nicht per Podcast diagnostizieren, aber mal die Frage: Hast du klare Erwartungen gesetzt?

Welche Sprache verwendest du dazu? "Casey, ich erwarte, dass du so performst, dass wir das Umsatzziel erreichen." – Ist das Erwartungsmanagement? Nein. Wie würdest du es sagen, Casey?

Casey Jacox: Es fällt mir dazu ein: Wenn jetzt Führungskräfte zuhören und denken: Oh Mist, ich mache vieles davon gar nicht.

Zurück zur Gleichung: Verletzlichkeit. Was für ein Geschenk. Du könntest dein Team fragen: "Sagt mir zwei Dinge, wie ich Erwartungen besser setzen kann, damit ihr morgens gerne zur Arbeit kommt." Und dann zuhören. Wenn du Schwächen eingestehst, gibst du diese Offenheit auch weiter – bis ins Team. Das kultiviert genau die Führungseigenschaften, von denen ich ganz sicher weiß, dass sie funktionieren.

Ich sage immer: Wenn meine Frau weiß, wo ich bin, ist alles gut. Wenn ich drei Tage nicht auftauche: "Wo warst du?" Aber wenn ich es ihr sage, gibt es keinen Ärger.

Tim Reitsma: Wir tun es im Privatleben – mit Partner und Kindern. Selbst heute Morgen: "Papa, wo gehst du hin?" – "Ich gehe spazieren, muss mich noch auf einen Podcast vorbereiten." Wäre ich einfach gegangen, wären die Kinder verwirrt gewesen. Warum dann nicht am Arbeitsplatz genauso handeln? Auch bei Remote Work und keinen festen Arbeitszeiten sollte man klar kommunizieren: "Hey, ich bin heute Nachmittag nicht erreichbar..." Ebenso, was als Führungskraft wichtig ist zu klären: Erwartung nicht übertreiben à la "Drei Stunden sitzen, dann aufstehen...", sondern z. B.: "Bitte gib mir einmal pro Tag ein kurzes Update, nur damit ich weiß, alles läuft und du da bist – ich vertraue dir sonst voll." Es kann so einfach sein.

Casey Jacox: Mir ist dazu noch etwas eingefallen, Tim.

Wenn wir das Team fragen, was ihnen beim Erwartungsmanagement wichtig ist – das heißt nicht, wir erfüllen allen jeden Wunsch. Es geht nicht darum, zu verhätscheln. Manchmal übersehen wir im Eifer, was wirklich zählt. Wenn wir jedoch innehalten und fragen, erkennen wir vielleicht neue Bedürfnisse und schaffen unerwartet neue Klarheit – was Produktivität und Mitarbeiterbindung stärkt.

Einfach, weil wir diesen Worten Aufmerksamkeit schenken.

Tim Reitsma: Mich würde interessieren, wie viele, die jetzt hören, das mal erlebt haben: "Danke für die Präsentation, schade, dass du nicht die Firmenvorlage benutzt hast" – und damit ist das Thema erledigt. Sehr passiv. Ich kenne das, auch privat werde ich manchmal dafür kritisiert: "Sag es doch bitte direkt!"

Das ist Erwartungensetzung.

Casey Jacox: Man meint immer, dass andere Gedanken lesen können. Aber das können sie nicht! Wenn ich Gedanken lesen könnte, würde ich beim Jahrmarkt Gewicht schätzen. Ohne klare Kommunikation kann niemand deine Gedanken erraten. Gerade auch wenn es um A-, B- oder C-Spieler in Teams geht: Wenn die es versäumen, andere mitzuziehen, bist du Teil des Problems.

Tim Reitsma: Oft vergisst man – etwa beim Onboarding. Man lässt jemanden allein losziehen, liest später dessen Bericht, denkt: "Das ist Mist!" Vielleicht lief das im alten Unternehmen so, aber nicht bei uns. Spricht man es nicht offen an, kann sich das ewig hinziehen. Also: Pause, zurücktreten, wie Casey es empfiehlt.

Casey Jacox: Ich sage immer: Stille ist dein Freund. Ein Tipp aus meinen Verkaufstrainings, funktioniert aber auch in der Führung: Bei Zoom-Meetings drei Sekunden schweigen (Finger dreimal auf das Bein tippen). Damit gibst du anderen Raum, statt wie ein Auktionator zu reden.

Stelle eine Frage, dann zähle innerlich bis drei. Viele Führungskräfte machen den Fehler, nach der Frage selbst weiterzureden. Die besten Führungskräfte stellen gute Fragen – auch wenn sie helfen wollen: "Gute Frage. Was denkst du? Versuch dich mal! Wir haben dich ja eingestellt, weil wir etwas in dir sehen. Lass uns gemeinsam nachdenken." Keiner weiß alles selbst – gib Raum für Entwicklung.

Tim Reitsma: Verlangsame! Gib Raum für Fragen. Stelle gute Fragen. Ich habe neulich mit einem Coach über "powerful questions" gesprochen. Ein tolles Stichwort von dir: das TED-Framework. Erklär doch mal kurz, wie das funktioniert – es ist auch für das Themenfeld Erwartungen setzen wertvoll.

Casey Jacox: TED ist Gold wert. Ich habe es von John Kaplan gelernt, damals ein Kunde von mir. TED ist ein Framework nicht nur fürs Geschäft, sondern fürs Leben. Die Anfangsbuchstaben stehen für: Tell me (Erzähl), Explain (Erkläre), Describe (Beschreibe).

Für Eltern: Wenn das Kind aus der Schule kommt: "Wie war's?" – "Gut." – "Was hast du gemacht?" – "Nichts." – "Hattest du Spaß?" – "Ja." – Schlechte Fragen. Wenn ich aber frage: "Erzähl mal, was den Mathe-Unterricht besser machen würde!" Oder: "Beschreib einen Moment, in dem du heute gelacht hast." Oder: "Wenn du heute etwas anderes als Schule machen könntest, erkläre, wie das aussehen würde." Und dann immer: "Erzähl mehr davon!"

Es kommt immer mehr. TED braucht Übung. Die meisten sagen unbewusst: "Kannst du erzählen ..." Aber besser ist wirklich: "Erzähl…", "Erklär…", "Beschreib…" Erst zuhause ausprobieren, dann im Team.

TED funktioniert im Vertrieb, mit Kunden, intern wie extern, es verschafft Tiefe im Gespräch. Ich habe schon viele Teams dazu trainiert.

Tim Reitsma: Ein kraftvolles Framework. Zum Erwartungsmanagement: Ich hatte mal einen Chef, der sagte: "Tim, erzähl von den Systemen, die du eingeführt hast." Ich beschrieb alles, und danach meinte er nur: "Wir machen es ab jetzt nach meinen Vorgaben." Erwartung nicht gesetzt. Eigentlich hätte ich sagen müssen:

Casey Jacox: Hoffentlich ist dieser Mensch nicht mehr Führungskraft.

Tim Reitsma: Ich weiß es nicht, ich bin gegangen. Eigentlich hätte ich sagen sollen: "Erzähl doch mal mehr dazu." Oder: "Beschreib das für mich näher."

Casey Jacox: Oder: "Nenne mir zwei Dinge, die ich hätte anders machen können, damit es für dich besser gewesen wäre."

Tim Reitsma: Ja. Wenn man Anforderungen nur mit "Mach es auf meine Weise" setzt, schafft man ein Klima der Angst. Da entstehen Quiet Quitter und eine stagnierende Kultur statt Wachstum.

Also Erwartungen setzen – z. B. als neue Führungskraft: "Wir werden die Systeme umstellen und das sind die Gründe. Das läuft gut, das nicht, und die Chancen sind ..." Nun ist Erwartung gesetzt – jetzt kann man Fragen stellen, z. B.: "Was läuft gut? Wo hakt es?" – So bekommt man andere Ergebnisse, als wenn man einfach losstürmt. Erwartungen setzen ist mächtig.

Casey, abschließend: Was kann man heute praktisch tun, um das zu üben? (Abgesehen davon, dein Buch zu lesen!)

Casey Jacox: Ich glaube, ich hab's eben schon gesagt: Frag deinen Ehepartner, deine Kinder, dein Team oder deinen Vorgesetzten, z. B.: "Nenne mir zwei Dinge, wie ich Erwartungen besser setzen kann, um unsere Kultur zu verbessern." Sei offen für die Antworten.

Wer offen für Feedback ist, lernt schnell: Wir sind nicht perfekt und alle sind ersetzbar. Das meine ich nicht negativ, sondern befreiend: Eine Firma geht nicht zugrunde, wenn einer geht. Praktiziere das, nutze das TED-Framework, frage nach: "Erzähl mehr!" Und bitte dieses Thema auch in deinem 1:1 aktiv ansprechen, z. B.: "Sag mir, ob du eine Verbesserung in meinem Verhalten siehst." Dranbleiben!

Tim Reitsma: Sehr mächtig, Casey. Es verlangt Übung und auch Verletzlichkeit, sowas zu fragen. Ein Framework ist leicht erklärt, schwer angewandt. Aber deshalb ist deine Formel zu Leadership so wertvoll – sie beinhaltet Verletzlichkeit. Bessere Leader zu sein geht nur so.

Frage nach Feedback – ein guter Freund meint: "Feedback ist ein Geschenk." Manche Geschenke nimmt man dankbar an, andere will man zurückgeben – aber beides ist wichtig. Und was wir mit diesem Geschenk machen, ist genauso entscheidend wie das Fragen. Sorry, wolltest du noch etwas sagen?

Casey Jacox: Mir wurde einmal beigebracht, dass eine Zahl vor einer Frage das Gehirn auf Daten einstellt. Wenn ich z. B. frage: "Nenne eine Sache, die dich heute glücklich macht!" – das bringt Geschichten hervor, statt Ein-Wort-Antworten. Ich praktiziere das täglich und kann das nur empfehlen.

Übrigens: "Üben" ist so ein unterschätztes Wort und Konzept. Wir erwarten von Kindern Bandprobe, Theaterproben, Sporttraining – aber im Job wird improvisiert. Und wundert sich über mangelnden Erfolg.

Tim Reitsma: Es geht ums Üben. Und Üben heißt auch Scheitern. Du hast College-Football gespielt – ohne Training hättest du es nicht geschafft. Dein Sohn spielt Golf im Schulteam – er muss üben. Meine Fünfjährige lernt Klavier – auch hier geht es nur mit Übung. Manche Tage liebt sie es, an anderen hat sie keine Lust. Aber Training bringt Erfolg. Auch wir Leader sollten unseren Beruf üben – durch Feedback, das ist nochmal ein eigenes Thema, spielt aber beim Erwartungen-Setzen mit rein.

Casey, danke, dass du heute dabei warst. Es ist mir eine Ehre. Wie erreicht man dich am besten?

Casey Jacox: Am besten über LinkedIn – da bin ich sehr aktiv. Oder über meine Website caseyjacox.com.

Dort findet man auch alle Links zu Buch, Podcast und Coaching. Es gibt Testimonials von Klienten und Beispiele meiner Vorträge. Ich connecte gerne. Mein Tipp: Schreibe immer eine kurze Nachricht dazu – einfach nur "Connect" ist wenig spannend, aber ein Grund zieht mehr Interesse. Nebenbei eine nette Geschichte: Tims Podcast war der erste, für den ich das Monetarisierungs-Feature bei Buzzsprout ausgewählt habe – und so kamen wir in Kontakt. Es brauchte aber auf beiden Seiten Neugier.

Tim Reitsma: Neugier für das Business des jeweils anderen – es gab gleich Schnittmengen,

und für alle, die zuhören: Holt euch Caseys Buch "WIN the RELATIONSHIP, not the DEAL" – wir packen die Links in die Shownotes.

Ich selbst möchte besser werden als Podcasthost und Themen anbieten, die euch interessieren. Gebt mir gerne Feedback per Mail an tim@peoplemanagingpeople.com

– ich antworte auf jede Nachricht. Oder vernetzt euch mit mir auf LinkedIn. Und falls euch der Podcast gefällt: Bitte abonnieren, liken und teilen!

Danke nochmal, Casey, fürs Kommen – und danke allen fürs Zuhören.