Gestaltung von Arbeitsmarktpolitik im Zeitalter der Digitalen Nomaden

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David Rice: Innerhalb weniger Jahre sind digitale Nomaden von einer relativ kleinen Gruppe von Fachkräften zu einem normalen Bestandteil der Arbeitswelt geworden. Über 17 Millionen Amerikaner nennen sich inzwischen digitale Nomaden, während sie sich in Remote-Arbeitsumgebungen bewegen. Viele Unternehmen erkennen inzwischen, dass eine Mischung aus Nomaden und traditionellen Mitarbeitenden im Büro oder im hybriden Modell eine gute Kombination ist. Aber wie erstellt man Richtlinien, die sicherstellen, dass Nomaden eine gute Erfahrung machen, aktiv an der Unternehmenskultur teilhaben und das Unternehmen wie jeder andere Mitarbeitende unterstützen?

Willkommen beim People Managing People Podcast. Wir haben es uns zur Mission gemacht, eine bessere Arbeitswelt zu schaffen und Ihnen dabei zu helfen, glückliche, gesunde und produktive Arbeitsplätze zu gestalten. Ich bin Ihr Gastgeber, David Rice.

Mein heutiger Gast ist Audra Nichols. Sie ist Chief Operating Officer von MBO Partners. Wir sprechen heute über Richtlinien für digitale Nomaden, darüber, wie man den digitalen Nomaden in eine gemischte Belegschaft willkommen heißt und wie Sie Nomaden in Ihrer Organisation unterstützen können.

Audra, herzlich willkommen.

Audra Nichols: Vielen Dank. Es freut mich sehr, hier zu sein, David.

David Rice: Erzählen Sie uns doch zunächst ein wenig über sich selbst, Ihre Arbeit bei MBO Partners. Was hat Sie dazu gebracht, dort zu arbeiten und diese Vision der Arbeitszukunft zu unterstützen?

Audra Nichols: Sehr gerne. Ich habe den Großteil meiner Karriere im Bereich der professionellen Dienstleistungen verbracht. Das ist mein Zuhause. Zuletzt war ich etwa 18,5 Jahre bei PwC. Und bei PwC hatte ich eine großartige Karriere, das war definitiv mein Zuhause. Ich hatte den besten Job überhaupt, habe die Consulting-Praxis ausgebaut, das globale Delivery-Modell etabliert und alle Übernahmen für das Consulting gemanagt. Interessanterweise hatte ich nach fast 19 Jahren die Gelegenheit, bei einem kleineren Unternehmen etwas anderes zu machen.

Ich war immer Teil von sehr, sehr großen Unternehmen. Ich bin jemand, der nach dem Motto lebt: keine Reue. Deshalb habe ich gesagt: Ich sollte das mal ausprobieren. Also bin ich zu einem kleineren Legal-Consulting-Unternehmen gegangen. Und das erste, was ich in dieses Unternehmen gebracht habe, war MBO Partners. Der Grund dafür war, dass ich das Wachstum im Legal-Consulting, mein globales Modell erkannt habe.

Ich brauchte wirklich ein flexibles Arbeitsmodell, das wir so nicht hatten. Als ich bei PwC war, war ich zudem eine sehr starke Anwenderin von unabhängigen Beratern über MBO Partners. Also, ich war eine Power-Userin und bin dann zu UnitedLex gewechselt und wurde die Kundin, die Executive Sponsor war, allerdings geschäftlich. Unser CEO Miles und ich sprachen während meiner Zeit bei UnitedLex über grundlegende Geschäftsfragen.

Dabei ging es um Verbesserungsmöglichkeiten und um die Auswirkungen auf die Mitarbeitenden und die Organisation, für die ich mich wirklich leidenschaftlich engagiere, da ich beide Seiten kennengelernt habe. In diesen Gesprächen hat Miles mich schließlich überzeugt, dass es eine großartige Entscheidung wäre, zu MBO zu wechseln, dort COO zu werden und dieses Unternehmen mit Leidenschaft weiterzuentwickeln – auch, weil ich, wie man sagt, eine 360-Grad-Perspektive hatte.

Ich war Power-Userin, habe unabhängige Auftragnehmer in meine Projekte geholt. Ich war Sponsorin und Hauptkundin. Und jetzt, als COO von MBO, habe ich die Gelegenheit, diese beiden Perspektiven zusammenzubringen, um unser Geschäft auszubauen und Einfluss auf Organisationen zu nehmen.

David Rice: Es ist nie ein gerader Weg, oder?

Audra Nichols: Es ist nie ein gerader Weg, aber eine großartige Entscheidung, und ich genieße es wirklich.

David Rice: Im Vorgespräch sprachen wir über den Aufstieg der digitalen Nomaden. Wir haben in den letzten Jahren eine wahre Explosion gesehen. Und ich weiß, auf Ihrer Webseite gibt es einen tollen Bericht dazu.

Erzählen Sie uns ein wenig über die Erkenntnisse aus diesem Bericht und was er über den Zustand des Arbeitsmarktes aussagt.

Audra Nichols: Natürlich. Wir führen die Untersuchung seit etwa fünf Jahren durch und das letzte Mal haben wir sie im August 2023 veröffentlicht. Interessant ist, dass ich mich sehr für Workforce-Optimierung in großen Organisationen interessiere. Bis ich hierherkam, habe ich nie wirklich darüber nachgedacht, was ein digitaler Nomade ist. In meinem Kopf hatte ich das Bild von jemandem – ein Typ im Van mit Laptop und Kapuzenpulli, ehrlich gesagt. Wussten Sie, dass das durchschnittliche Alter eines digitalen Nomaden 39 Jahre beträgt? Das hatte ich so nicht erwartet. Wirklich aufschlussreich ist, dass es 2023 17,3 Millionen digitale Nomaden gibt.

David, das ist ein deutlicher Anstieg gegenüber 2019, und wir alle wissen, dass viele Veränderungen durch Covid ausgelöst wurden. Von 2019 bis 2023 ist das ein Zuwachs von 131%. Wenn man sich diese Zahlen in einem Diagramm ansieht, was wir auch in unserem Bericht zeigen, erkennt man historisch gesehen, dass es vor allem unabhängige Arbeitskräfte sind.

Vor allem selbständige Auftragnehmer, die arbeiten wo, wie und mit wem sie möchten. Interessant ist, dass durch COVID die Zahl der festangestellten Nomaden exponentiell gestiegen ist. Und das ist wirklich ab 2020 mit dem Anstieg auf 17,3 Millionen so richtig durchgestartet. Die Zahl der unabhängigen Auftragnehmer ist dann 2023 um 14% gestiegen, während die Zahl der festangestellten Nomaden um 4% zurückging. Warum? Weil nach dem Ende von COVID wieder Programme zur Rückkehr ins Büro eingeführt wurden und Organisationen mit dieser Herausforderung kämpfen.

Wenn Sie also ein Nomade nach der traditionellen Definition sind, der mal in einem Starbucks in Amsterdam arbeitet, dann in London oder New York, hat sich durch die Rückkehr ins Büro für Angestellte das Spiel verändert. Der Verlauf ist jedoch weiterhin bemerkenswert.

So sieht das Profil eines digitalen Nomaden aus. 21% sind der Gen Z zuzuordnen, 37% sind Millennials. Wir sehen also einen Wandel in den Altersgruppen. Was auch logisch ist: Denkt man an junge Leute – jetzt sehen wir, dass die Hypothese nicht allein auf junge Menschen zutrifft.

Es geht nicht nur um den Typ im Van. Menschen, deren Kinder ausgezogen sind, keine Betreuungsprobleme mehr haben, die Hypothek abbezahlt ist, am Höhepunkt ihrer Karriere stehen und sich Flexibilität gönnen – immer mehr wählen diesen Weg und gestalten frei, wann und wo sie arbeiten.

David Rice: Die aktuelle Rückkehr ins Büro sorgt für neue Begriffe, wie etwa der „angebundene Nomade“. Können Sie das für uns definieren und erläutern, wie das das Verhalten von Arbeitnehmern beeinflusst?

Audra Nichols: Der „angebundene Nomade“ ist jemand, der nun für eine gewisse Zeit an einem Ort sein muss. 80% der US-amerikanischen Arbeitskräfte haben derzeit irgendeine Pflicht zur Büropräsenz. Es muss nicht an allen fünf Tagen sein, viele Kollegen sind zwei bis drei Tage im Büro.

Das verändert natürlich die Optionen für Nomaden – sie wollen und müssen daran teilhaben. Unser Bericht zeigt, dass immer weniger Menschen, die ihren Wohnsitz in den USA haben, längere Zeit im Ausland verbringen. Stattdessen bleiben sie öfter in der Nähe des eigenen Zuhauses, um an Büroterminen teilzunehmen, die viele wieder zu schätzen wissen.

Ich glaube, die Grundhaltung hat sich geändert. Und wenn sich Erwartungen ändern, ändert sich nicht nur für den Beschäftigten etwas, sondern auch für das Unternehmen. Ich bin der Meinung, dass die Optimierung der eigenen Belegschaft und der Umgang mit Nomaden neue Führungskompetenzen erfordert, um alle Bausteine absichtsvoll zusammenzubringen.

Früher war es einfacher, wenn alle im selben Raum waren. Jetzt braucht es gezielteres, bewussteres Führungsverhalten, damit alle Mitarbeitertypen gemeinsam für den Kunden erfolgreich sind.

David Rice: In Bezug auf die Richtlinien müssen digitale Nomaden einiges beachten – Themen wie Steuergesetze, arbeitsrechtliche Jurisdiktionen kommen einem in den Sinn.

Was sollten Unternehmen im Hinterkopf behalten, wenn sie Richtlinien für digitale Nomaden verfassen?

Audra Nichols: Ich bin weder Juristin noch Steuerberaterin, aber seit Jahren im Austausch mit beiden. Komme ursprünglich aus professionellen Dienstleistungen, einer Wirtschaftsprüfungsfirma.

Dann war ich bei einem Legal-Services-Unternehmen und habe mit Jurist:innen zusammengearbeitet. Man muss unbedingt mit Profis sprechen. Wenn man Vorschriften und steuerliche Implikationen nicht absichtlich betrachtet, kann das Unternehmen in eine falsche Richtung geraten, da es steuerliche Gesetze gibt.

Es geht dabei nicht nur um globale Mobilität beim Auslandsaufenthalt – schon das Arbeiten in einem bestimmten Bundesstaat, County oder sogar Stadt kann steuerlich Konsequenzen haben. Sie brauchen jemanden mit entsprechendem Knowhow.

Interessant ist: 17% der als digitale Nomaden Befragten geben an, dass sie es ihrem Chef nicht melden. Das kann sehr problematisch werden, nicht nur wegen der Compliance, sondern auch wegen der Sicherheit. 14% informieren zwar ihre Vorgesetzten, wissen aber nicht, ob es eine Richtlinie gibt.

Ich sehe das aus zwei Perspektiven. Organisationen brauchen einen Partner wie MBO Partners, der die Compliance kennt. Es beeinflusst, wie Sie Leute bezahlen, ob sie als W-2 oder 1099 laufen, ihren Arbeitsort und deren Arbeitsmodus. Zweitens: Sicherheit. Sie wollen nicht eines Tages herausfinden, dass jemand für Sie plötzlich aus der Türkei arbeitet.

Dann muss geklärt sein: Was passiert, wenn diese Person krank wird, oder es Probleme gibt? Die Verantwortung liegt bei Ihnen. Gute große Firmen tracken das: In meiner Zeit in den professionellen Dienstleistungen wurde immer erfasst, wo ich mich befand, und eine Strategie stand bereit für den Notfall.

Es gibt viele Aspekte – z.B. Technik. Wollen wir darüber reden? Wenn Sie beispielsweise im Starbucks arbeiten möchten, ist die Frage: Aktivieren Sie Ihr VPN? Wissen Sie um die Risiken ohne VPN, gerade wenn Kundendaten verarbeitet werden? All das gehört in eine Policy. Wie diese auf die eigene Organisation angepasst wird, müssen Führungskräfte mit den Profis entscheiden.

Es sollte aber nicht zu restriktiv sein. Die besten Ergebnisse erzielen Sie, wenn Beschäftigte in dem Umfeld arbeiten, das für sie am produktivsten ist. Aber es braucht Leitplanken, klare Prozesse und eine pragmatische Einbindung, um die Einhaltung sicherzustellen, ohne zu überfordern.

David Rice: Interessant, denn wir haben vor Kurzem einen Artikel zum Thema Geschäftskontinuität über Ländergrenzen veröffentlicht. Da wurde ein sehr reales Szenario beschrieben: Es bricht etwa ein Konflikt aus – wie in Israel. Wie bringen Sie in so einem Fall Ihre Leute über Grenzen und lösen solche Situationen? Diese 17%, die es dem Chef nicht sagen, sind da wirklich ein Risiko.

Audra Nichols: Genau. Da zeigt sich, wie wichtig es ist, als Führungskraft Verbindung zu Mitarbeitenden herzustellen – egal ob sie angestellt oder externe Kräfte sind.

Und ein vertrauensvolles Umfeld zu schaffen, das ist heute wichtiger denn je. Ich sage meinem Team immer: Mir ist egal, ob ihr mittags arbeitet, aber ihr müsst erreichbar sein und eure Arbeit erledigen. Wir reden immer offen über notwendige Rahmenbedingungen.

Wer global arbeitet, kennt die Zeitunterschiede: Jemanden von Sydney und jemanden an der US-Westküste und aus London und Indiana in einen Call zu holen, ist fast unmöglich. Dann stellt man sich eben um 2 Uhr morgens den Wecker.

Die Verbindung und das Vertrauen im Team sind entscheidend dafür, dass alle ihr Bestes geben können. Führung erfordert mittlerweile mehr Mitgefühl, Instinkt und Zielstrebigkeit als früher.

David Rice: Sie erwähnten das Technologiethema – welche Herausforderungen stellen digitale Nomaden Ihrer Meinung nach in Bezug auf Technik dar?

Eigentlich sollten ja nach den Jahren Pandemie Arbeit aus dem Homeoffice und die nötigen Tools breit verfügbar sein. Aber weil sich die Technik ständig wandelt, bin ich gespannt, ob es vielleicht Faktoren gibt, die Unternehmen oft übersehen.

Audra Nichols: Eigentlich sollte es Standard sein. Ich habe hierzu zwei Perspektiven. Zum einen das Thema Risiko: Wir sprachen über das VPN. Wenn Menschen eigene PCs nutzen und nicht Mitarbeitende sind – eine Person, die nur befristet mitarbeitet, könnte trotz virtuell eingerichteter Umgebung Daten auf ihrem Rechner speichern. Das muss von der IT gehandhabt werden, ebenso Single Sign-On etc. Die Technikschulungen und das Auditieren des Wissens werden immer wichtiger. Ein jährliches Training reicht nicht, weil oft neue Leute hinzukommen. Aus Engagement-Sicht: Wie baut man ein Team und eine Kultur auf? Mich überrascht, wie viele Videokonferenzen stattfinden, bei denen die Leute die Kamera nicht einschalten. Ich möchte, dass mein Team die Kamera anhat, als säßen wir in einem Raum. So baut man Beziehungen auf.

Natürlich gibt es Gründe für einen „No-Camera-Tag“, aber über diese Basics sollte man sprechen. Oft zieht man sich in die Isolation zurück, ohne Kamera und ohne Ansprache. Teamkultur und Vertrauen entstehen so schwer.

Zur Technik noch: Ihre IT muss auf Zack sein wie nie zuvor. Wer unterwegs ist, ist vielleicht nicht mit dem VPN verbunden, dadurch werden keine Software-Updates installiert – das ist ein Risiko. Die IT muss heute mehr überwachen als je zuvor.

Es braucht also sowohl Soft Skills als auch technische Leitlinien, Policies, Training und regelmäßige Checks, damit Ihre Organisation nicht unabsichtlich Risiken eingeht.

David Rice: Aus kultureller Sicht: Was raten Sie Unternehmen, um Beziehungen zwischen Arbeitgeber und Mitarbeitenden – insbesondere zu Nomaden, die nicht präsent sind – zu stärken?

Audra Nichols: Das ist heute einfacher als früher, da Remote-Arbeit akzeptiert wurde. Denken Sie daran: Noch vor fünf Jahren hätte jemand aus New York wohl gesagt: „Du willst von Kalifornien aus arbeiten? Das geht doch nicht!“ Heute sind solche Erwartungen neu justiert. Kultur bedeutet, Zusammenarbeit zu fördern – über die alltägliche Arbeit hinaus.

Kennen Sie z.B. die Myers-Briggs-Typen Ihrer Mitarbeitenden? Ich finde es wichtig, auch gemeinsame Präsenztermine zu schaffen, z.B. zum Essen gehen. Die persönliche Begegnung schafft eine ganz andere Verbindung.

Wissen Sie, ob Ihre Leute introvertiert oder extrovertiert sind? Denn auf Video müssen alle präsent sein, das ist nicht immer leicht. Führung verlangt hier, für Transparenz zu sorgen und die Stärken jedes Einzelnen zu kennen.

Ein Beispiel: Eine junge Frau, gerade aus dem Studium, begann als meine Chief of Staff mitten in der Pandemie. Nach einem Jahr sagte sie: Sie will kein Remote-Arbeiten mehr, sie braucht ein Büro, sie lebt in Chicago und will dorthin ins Office gehen. Wir hatten aber kein Büro mehr. Also unterstützte ich sie dabei, eine Anstellung zu finden, wo sie zwei- bis dreimal pro Woche ins Büro fahren kann. Hätten wir nicht solch eine Vertrauensbasis, hätte sie wohl einfach gekündigt. So konnte ich sie begleiten und weiter fördern.

David Rice: Ich stimme zu. Es ist einfach etwas anderes, wenn man sich einmal getroffen hat. Seit vier Jahren arbeite ich remote. Und als ich hier anfing, trafen wir uns nach einem Monat auf einem Gipfel in Mexiko. Das Essen, das Zusammensein – es verändert das Miteinander. Später in virtuellen Meetings kommen alle ganz anders zusammen.

Audra Nichols: Ja, es ist herzlich und humorvoller. Ich glaube, das Konzept des digitalen Nomaden, über unterschiedliche Standorte hinweg zu arbeiten, hat uns geholfen, als Team zusammenzuwachsen.

David Rice: Ich finde, komplett virtuelle Teams funktionieren – aber es muss Momente geben, in denen die „Mauer“ zwischen den Menschen fällt, damit man einander als ganze Person wahrnimmt.

Audra Nichols: Ganz genau. Und das muss nicht immer durch die Arbeit entstehen. Beispiel: Eine Frau, die vor Jahren als unabhängige Auftragnehmerin mit mir arbeitete, meldete sich spontan, als sie in Florida war, und wir haben uns getroffen. Diese Möglichkeit, flexibel unterwegs zu sein, schafft den Kontakt auch Jahre später erneut.

David Rice: Ich habe das Gefühl, viele Unternehmen merken gerade, dass sie Teams wollen, die sowohl remote als auch hybrid oder klassisch arbeiten. Welchen Rat geben Sie bei der Gestaltung eines solch gemischten Arbeitsmodells?

Audra Nichols: Es gibt mehrere Dinge zu beachten. Als Erstes: Analysieren Sie Ihre Kundenbasis. Arbeiten Sie im Servicegeschäft und müssen häufig beim Kunden sein? Im Consulting muss man – zwar nicht an fünf Tagen, aber Präsenz ist notwendig.

Also schauen Sie sich Branche und Kundenbedürfnisse genau an, das ist entscheidend. Zweitens sollten Sie die Mischung im Team – ob Mitarbeitende oder externe Kräfte – kritisch betrachten und wie dies die Teams und die Entwicklung der Karrierewege beeinflusst. Es gibt kein Patentrezept: Wenn ich, Audra, niemals ins Büro gehe – habe ich dann dieselben Karrierechancen wie jemand, der ständig reist? Das ist eine HR- und Karrierepfad-Frage, und viele Unternehmen treffen hier unterschiedliche Entscheidungen.

Das Ziel sollte immer sein: Die besten Leute sollen ihr Bestes geben können. Die Karrierepfade können sich daran orientieren. Im Sinne der Workforce-Optimierung spielen auch Profitabilität, Flexibilität und Personalkosten eine Rolle – das ist ein weites Feld. Es betrifft die Skills der Mitarbeitenden, deren Aufstiegsmöglichkeiten sowie externe Auftragnehmer, die Flexibilität und Kompetenz bringen.

Ich bevorzuge Kompetenzen- oder Skill-basiertes Staffing, das Unternehmen agil hält und ihnen hilft, auch bei Schwankungen in der Nachfrage zu reagieren. Das sind die Schlüsselaspekte, wenn Sie Ihre Belegschaft optimieren möchten.

Und zuletzt: Ihre Führungskräfte. Stellen Sie sicher, dass sie für Führung in der Zukunft gewappnet sind, denn das setzt andere Fähigkeiten, Authentizität und Mitgefühl voraus als früher.

David Rice: Zum Abschluss: Wo können sich Interessierte mit Ihnen vernetzen oder mehr über Ihre Arbeit erfahren?

Audra Nichols: LinkedIn liegt natürlich auf der Hand – ich bin dort aktiv. Früher war ich kein Social-Media-Typ, aber inzwischen bin ich fast süchtig danach und sehr engagiert. Jeden Mittwoch poste ich ein Zitat, mal von bekannten Persönlichkeiten, mal aus „Findet Nemo“ oder Dr. Seuss – kurze Zitate, die mir persönlich viel bedeuten, dazu schreibe ich einen eigenen Text. Ich habe keinen Ghostwriter oder nutze ChatGPT – ich schreibe es selbst. Wer mich kennenlernen will, sollte die letzten Wochen meiner Posts lesen.

Etwa alle vier bis sechs Wochen schreibe ich zudem einen längeren Artikel, meist über Führung, gerne mit persönlichen Erfahrungen. Außerdem bin ich Mitglied bei Chief – seit über einem Jahr im C-Suite-Programm. Die Executive-Frauen dort geben mir wahnsinnig viel Inspiration und machen mich besser. Wer Chief kennt: Ich bin dort sehr aktiv.

Und ich habe die Ehre, im Herbst in das Advisory Board von Consulting Magazine aufgenommen worden zu sein. Das Magazin macht tolle Dinge im Beratungssektor. Im April ist z.B. in Chicago eine Rising-Stars-Verleihung. Dort werde ich sein – vielleicht halte ich sogar einen Vortrag zur Zukunftsfähigkeit der eigenen Karriere. Ein weiteres Event ist im Mai in Dallas mit Preisen für Consulting Leaders in Technology, da bin ich auch an Bord.

Das berührt mich sehr, weil Consulting mein Zuhause ist. Seit 25 Jahren in diesem Business gewinne ich von Jüngeren mehr, als sie von mir – darin liegt die Inspiration. Das sind die wichtigsten Kanäle, auf denen man mich findet.

David Rice: Am Ende unseres Podcasts geben wir Gästen immer die Gelegenheit, mir eine Frage zu stellen. Ihre Bühne – fragen Sie mich etwas.

Audra Nichols: Nur eine oder darf ich zwei?

David Rice: Fangen wir mit einer an...

Audra Nichols: Ich weiß, Sie kommen aus dem Raum Tampa und waren auf der USF. Ich lebe in Sarasota, Florida, etwas südlich davon – beide liegen am Golf von Mexiko. Vermissen Sie den Golf, das Wasser, das Meer, die Hurrikans?

David Rice: Für den Kontext: Ich lebe inzwischen in Atlanta, Georgia. Nein, ich sage immer, ich hatte 34 Jahre lang Hitze, das reicht. Jetzt habe ich nur noch ein paar Monate im Jahr wirklich warm, die Sommer in Atlanta sind fast so heiß wie in Florida. Heute früh ist sogar eine Eiszapfen am Wasserhahn entstanden – das war wirklich ungewöhnlich. Aber nein, ich vermisse das nicht. Am Strand und in der Sonne war ich ausreichend. Besonders im Sommer, wenn der Golf wie Badewasser ist – bis zu 32 °C, das ist manchmal nicht einmal erfrischend.

Audra Nichols: Geradezu unlebbar. Mein Vater kam im Juli aus dem verschneiten Upstate New York zu Besuch und textete nach der Landung: „Hier sollte zu dieser Jahreszeit eigentlich kein Mensch leben.“ Beeindruckend. Und nun eine Business-Frage: Sie sind seit jeher Journalist und Autor. Haben Sie manchmal Probleme mit dem Schreiben?

Ich halte mich für eine gute Schreiberin, aber für Profis ist es ja quasi „Schreiben auf Knopfdruck“. Haben Sie eine Methode oder Marotte, wie Sie auf Knopfdruck starten?

David Rice: Beim Schreiben mit Deadline rate ich: Zurück zu den Basics und auf den Punkt kommen. Das ist das Einfachste – denn viele überdenken, gerade bei engem Zeitplan, zu sehr Formulierungen und Prosa. Bei Zeitdruck: Schreiben Sie die Fakten, den Kern der Geschichte nieder – ausbauen kann man später. Sobald etwas zu Papier kommt (egal ob digital oder analog), entwickelt sich der weitere Verlauf.

Ja, manchmal habe ich Schwierigkeiten zu schreiben, besonders, wenn der Druck fehlt. Dann ist es tatsächlich schwieriger, weil man tiefer arbeiten muss. Mein Tipp: Wenn es nicht schwer wäre, wäre es nicht so lohnend. Man wächst als Autor, indem man komplexere Dinge behandelt. Ziel ist, auch Kompliziertes einfach darzustellen – das braucht Zeit, Geduld und das Vertrauen, dass der Rest im Überarbeiten entsteht.

Audra Nichols: Großartiger Rat – den nehme ich mit. Mein kommender LinkedIn-Artikel wartet seit Tagen auf Fertigstellung, ich sollte ihn längst veröffentlicht haben. Ich konzentriere mich jetzt auf die Fakten, weiß was ich sagen will und bin sicher, dieses Wochenende ist er fertig. Vielen Dank.

David Rice: Es ist leicht, abschweifen zu wollen und zu viel unterbringen zu wollen, aber Sie müssen immer wieder zum eigentlichen Thema zurückkommen, manches kann man auch später aufgreifen. Ich habe mal ein großes Stück über KI geschrieben und beim Recherchieren so viel Spannendes gefunden, das ich am liebsten einen eigenen Artikel nur über den „KI-Recherche-Kaninchenbau“ geschrieben hätte. Aber man muss beim Kern bleiben – das ist manchmal das Schwierigste.

Alles klar. Audra, vielen Dank, dass Sie heute dabei waren. Danke auch für die tollen Fragen.

Audra Nichols: Danke, es hat mir Spaß gemacht.

David Rice: Liebe Hörerinnen und Hörer, wenn Sie weiterhin alles rund um HR, digitale Nomaden, Rückkehr ins Büro & Co. verfolgen wollen, gehen Sie auf peoplemanagingpeople.com/subscribe und melden Sie sich für unseren Newsletter an.

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