Ist Ihre Mission echt oder nur ein Branding? So erkennen Sie den Unterschied (und was Sie dagegen tun können)

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Chase Warrington: Eine offene Tür für Konfrontation zu haben, zum Beispiel, dass jemand, der relativ neu ist, die Hand hebt und den CEO hinterfragt – zum Beispiel: Warum ist das unsere Mission? Erstens haben wir die Kultur, in der das geschehen kann. Es ist akzeptiert und sogar erwartet, denn diese radikale Offenheit schafft ein offenes Umfeld und sorgt für maximale Transparenz und Autonomie sowie all diese Dinge. Aber wir haben auch gehandelt und das Gespräch geführt, bei dem wir gesagt haben, dass es wichtig sein muss.

David Rice: Willkommen beim People Managing People Podcast. Unsere Mission ist es, eine bessere Arbeitswelt zu schaffen und Ihnen zu helfen, glückliche, gesunde und produktive Arbeitsplätze zu gestalten. Ich bin Ihr Gastgeber, David Rice.

Mein heutiger Gast ist Chase Warrington. Er ist Head of Operations bei Doist. Wir sprechen heute darüber, wie man Kulturen mit Sinn und Zweck schafft. Ein kurzer Hinweis zu dieser Folge: Ich habe Chase auf einer Konferenz in Austin, Texas, Anfang Mai kennengelernt und dort findet auch unser Gespräch statt. Wenn Sie also Hintergrundgeräusche hören oder Unterschiede in der Audioqualität spüren, dann liegt das daran. Wir haben live draußen auf der Wiese an einem Picknicktisch aufgenommen, als Chase eine Pause zwischen seinen Vorträgen hatte. Verzeihen Sie also bitte die Audioqualität – sie ist nicht ganz so perfekt, wie Sie es von uns gewohnt sind. Aber so ist das eben beim Live-Produktionsbetrieb. Ich hoffe, Sie genießen es trotzdem.

Die erste Frage an Sie wäre, ob man den Sinn und Zweck im Kontext von Remote-Arbeit anders definieren muss als bei einem Präsenzteam? Und ich frage mich: Würden Sie sagen, es ist sogar noch wichtiger für ein verteiltes Team?

Chase Warrington: Ich denke, wir sind an einem Punkt angekommen, an dem verteiltes Arbeiten für die meisten Unternehmen in gewisser Form zum Standard gehört. Es wird daher immer schwieriger, zwischen beidem zu unterscheiden. Für mich ist es schwer zu sagen, denn ob ein Unternehmen nun verteilt oder nicht organisiert ist – wenn es keinen Sinn und Zweck gibt, arbeiten viele Leute in verschiedene Richtungen und das ist sehr herausfordernd.

Ich denke schon, dass es in einer verteilten Umgebung extrem wichtig ist, dass man sehr bewusst mit Sprache, Zielsetzungen und der Mission des Unternehmens umgeht. Deshalb verwenden wir bei Doist enorm viel Zeit darauf. Wir wollen sicherstellen, dass unsere Werte sehr klar sind. Wir wollen das immer wieder hervorheben, weil Menschen keinen Raum haben, in den sie jeden Tag hineingehen, um das zu sehen und zu spüren.

Daher müssen wir es viel öfter sagen und wiederholen. Ich denke, das Maß an bewusster Klarheit und Absicht ist bei voll verteilten Teams oder Teams, die auf Remote-Arbeit ausgerichtet sind, tatsächlich etwas höher.

David Rice: Würden Sie sagen, das ist das Schwierigste oder die größte Herausforderung für Organisationen, eine sinngetriebene Kultur aufrechtzuerhalten?

Denn es gibt einen Teil von mir, der das Gefühl hat, wie wir Arbeit gestalten – wie wir über Business denken – dass wir es schwierig gemacht haben, Sinn und Zweck auf etwas anderes als den Gewinn zu beziehen. Wir verlieren uns darin. Wir jagen diesen Zielen hinterher, wollen die damit verbundenen Belohnungen und verbringen manchmal viel Zeit damit.

Chase Warrington: Das kann sehr leicht passieren. Unsere Mission als Unternehmen war zu einem Zeitpunkt: Die Zukunft der Arbeit zu gestalten. Also haben wir viel Marketing, unser Branding und unsere Ziele auf diese Mission ausgerichtet. Und irgendwann in einer Führungssitzung hat jemand einfach gefragt: Warum ist das unsere Mission?

Unsere Kunden passen nicht zu dieser Mission. Wir bauen ein Unternehmen für eine Zielgruppe, die nicht mit dieser Mission übereinstimmt. Und dann haben wir innegehalten und erkannt: Vielleicht haben wir die falsche Mission. Vielleicht müssen wir unsere Mission komplett ändern. Wir haben erkannt, dass wir faktisch das eine sagen, aber etwas anderes tun.

Jetzt ist unsere Mission: Einfache, aber leistungsstarke Werkzeuge zu bauen. Das leitet uns viel stärker. Das fließt in alles ein, was wir tun. Nicht nur in die Produkte, die wir bauen, sondern auch in unsere internen Abläufe. Wenn wir etwas tun, stellen wir uns die Frage: Wie ist die einfache, aber trotzdem leistungsstarke Version davon?

Das ist unser Leitstern geworden. Ich denke, es war wichtig, das zu formulieren und Klartext zu sprechen – uns selbst einzugestehen: Ich glaube, unsere Mission ist nicht die richtige. Aber das hat uns auch gezeigt, wie wichtig es ist, überhaupt die richtige Mission zu haben. Für uns geht es nicht nur ums Produkt und nicht allein um die Zahlen.

Wir sagen das ganz ausdrücklich. Wir wollen etwas erschaffen, auf das wir stolz sind, und ein Unternehmen, das uns überlebt. Aber es läuft letztlich auf die Mission hinaus und diese ist in alles eingebettet, was wir tun.

David Rice: Zeiten des Wandels stellen die Verpflichtung einer Organisation zum Sinn und Zweck auf die Probe. Und Sie haben ja gerade erwähnt, bei euch gab es da einige Veränderungen. Wie können Unternehmen in Phasen des Wandels oder der Unsicherheit ihren Sinn und Zweck bewahren oder sogar stärken? Ich nehme an, dass man zu Beginn gar nicht sicher ist: Sind wir auf dem richtigen Weg?

Chase Warrington: Nein. Ja, Sie wissen...

Ich glaube, es geht darum, mit den Kunden zu sprechen – auch wenn meine "Kunden" als Leiter des operativen Geschäfts eigentlich meine Kolleg:innen sind, denen ich ein großartiges Nutzererlebnis bieten möchte. Aber für das Produkt- und das Marketingteam bedeutet es, die Kunden zu fragen: Was wollen sie wirklich? Wofür nutzen sie unser Tool tatsächlich? Was wollen sie von uns – statt nur was wir wollen oder uns vorstellen?

Daher ist es wichtig, aus der eigenen Blase herauszukommen. Ich habe viel zum Beispiel von unseren Produktteams gelernt, weil ich unser Team auch wie ein Produkt betrachte. Ich gehe raus und spreche mit dem Team: Was läuft gut, was nicht?

Dafür machen wir Umfragen, aber auch immer mehr Einzelgespräche, um herauszufinden, ob unser Zweck tatsächlich mit dem übereinstimmt, was ihr von uns wollt – oder ob wir noch mehr tun können. Das hat zu grundlegenden Änderungen in unserer Arbeitsweise geführt. Schritt für Schritt verbessern wir jeden Tag und schaffen ein besseres System für unser Team.

David Rice: Viele Unternehmen formulieren ihren Sinn durch – wie Sie sagten – die Mission und Kernwerte, aber tun sich schwer, diese Werte wirklich im Alltag zu verankern. Wie können Organisationen die formulierten Ziele in konkrete Handlungen und Verhaltensweisen übersetzen, die konsistent gelebt werden?

Chase Warrington: Wiederholung ist entscheidend. Es gibt zwei Dinge: Erstens müssen die Führungskräfte mit gutem Beispiel vorangehen. Häufig klingt es toll, wenn man coole Werte aufschreibt, aber in Wirklichkeit lebt man sie nicht. Ich habe mit jemanden gesprochen, der sagte, eines der Kernwerte einer Firma sei Sparsamkeit – tatsächlich aber haben sie viel Geld für üppige Reisen und Ähnliches ausgegeben. Also, das ist dann nicht im Einklang mit den Werten. Wir hatten früher sieben Kernwerte und haben sie auf vier verdichtet.

Das verfeinern wir jedes Jahr weiter. Wir sprechen täglich darüber. Es vergeht kein Tag ohne: "Das, was ich hier sehe, passt nicht zu unserem Wert der Kommunikation" oder "Das entspricht nicht unserem Streben nach Meisterschaft." Die Führungskräfte leben diese Werte – und wir sprechen sie immer und immer wieder an.

Das Zweite ist, dass wir alles dokumentieren: Wir haben ein sehr umfangreiches Handbuch mit detaillierten Informationen zu unseren Kernwerten und der Mission. Dazu kommen festgelegte Wege, wie Menschen anderen auf sozial angemessene Weise Rückmeldung geben können: "Du bist in diesem Fall nicht im Einklang mit unseren Werten."

Diese Offenheit hat eine Kultur geschaffen, in der konstruktive Kritik zum Alltag gehört. Dadurch stehen alle hinter den Werten und leben sie Tag für Tag.

David Rice: Zweck – das hört man immer öfter, aber manchmal wird das Thema auch missbraucht. Viele nutzen es als Teil des Arbeitgeberbrandings, als PR-Instrument. Es gibt sogar den Begriff "Purpose Washing". Wie kann man sicherstellen, dass sinngetriebene Initiativen auch wirklich authentisch sind und nicht nur Show?

Chase Warrington: Ich habe das vorhin schon angesprochen: Wir hatten jahrelang die falsche Mission als Leitbild.

Sie entsprach einfach nicht dem, was wir taten, oder wem wir dienen wollten. Klingt zwar schön, fühlt sich gut an, aber sie hat das Geschäft nicht so vorangebracht, wie wir es wollten und passte nicht zu unseren konkreten Tätigkeiten. Solche Themen offen anzusprechen – zum Beispiel als Junior-Mitglied den CEO zu hinterfragen: Warum ist das unsere Mission? Erstens haben wir eine Kultur, in der das möglich ist. Es ist akzeptiert und sogar gewünscht, weil diese radikale Offenheit ein transparentes, selbstbestimmtes Arbeitsumfeld schafft.

Aber wir haben auch gehandelt, uns darauf eingelassen und gesagt: Es muss wirklich zählen. Ich spreche mit vielen Führungskräften, bei denen ich nicht sicher bin, ob sie sich wirklich für so etwas interessieren. Manche wollen nur Geld verdienen, ein cooles Produkt bauen und dann aussteigen – was auch immer. Aber jene, denen die Sache wirklich wichtig ist und ihre Firma als Ausdruck ihrer selbst sehen wollen, sind aus meiner Sicht langfristig oft erfolgreicher.

David Rice: Sie haben "radikale Offenheit" erwähnt – ein Hammerbegriff. Viele Führungskräfte denken sicher "Okay, klingt gut, aber will ich das wirklich?" Wie sieht so ein Gespräch praktisch aus – warum passt das zu Ihnen?

Chase Warrington: Wir haben zehn Kommunikationsstandards niedergeschrieben – zehn! Kommunikation ist einer unserer Kernwerte, weil wir sehr asynchron arbeiten und gute schriftliche Kommunikation (an feste Standards gebunden) für uns überlebenswichtig ist.

Wenn wir dieses Prinzip nicht leben, ist unser Unternehmen von Beginn an verloren. Einer unserer zehn Kommunikationsstandards – und ganz oben auf der Liste – ist radikale Offenheit. Sie wird gefördert und erwartet. Tatsächlich wird sie sogar eingefordert – wenn Sie keine radikale Offenheit zeigen, wird sie Ihnen von anderen entgegengebracht.

Das ist fest in unserer Kultur verankert. Wir arbeiten weitestgehend ohne Hierarchien: Jeder kann alles hinterfragen. Öffentliches Arbeiten und Transparenz stehen im Vordergrund – jeder kann sehen, woran die Teams und Squads arbeiten – und wir ermöglichen, Dinge zu hinterfragen.

Der "Herausforderer" zu sein, wird sogar gelobt – auch wenn man keine Expertin in dem Fach ist. Hierarchie spielt keine Rolle, es ist fest in unsere Arbeitweise eingebettet. Manche sagen, das klingt nach Lippenbekenntnis – aber ich kann aus Erfahrung sagen: Es funktioniert wirklich. Ich selbst habe in mehreren Unternehmen gearbeitet und schätze das sehr, weil ich so viel von Menschen gelernt habe, die eine völlig andere Perspektive mitbringen.

David Rice: Ja.

Chase Warrington: Auch bei Themen, auf denen ich vielleicht Fachmann bin, werde ich von anderen herausgefordert. Ihre Fragen sind oft sehr hilfreich.

Das multipliziert mit hundert Menschen öffnet jeden Tag neue Türen.

David Rice: Leistungsmessung und Sinn und Zweck im Unternehmen sollten einhergehen, um gewünschte Verhaltensweisen zu fördern. Wie kann man Sinn und Werte konkret in Beurteilungen und Anreizsysteme einbinden, damit individuelle Ziele und Firmenziele übereinstimmen?

Chase Warrington: Gute Frage. Das ist nicht ganz mein Fachgebiet. Unsere Leiterin für Personal wäre da wohl die bessere Ansprechpartnerin. Tatsache ist: Wir arbeiten gerade an einem großen Projekt, um unser gesamtes Feedback- und Bewertungssystem zu überarbeiten.

Im Grunde reißen wir das System, das wir über Jahre aufgebaut haben, nieder und machen es besser. Die Idee dahinter ist, viel mehr Peer-Feedback zu ermöglichen. Es ist etwas schwierig, das ohne zu sehr ins Detail zu gehen zu erklären, aber grundsätzlich arbeiten alle gleichzeitig in ihrem eigenen Team und in einem funktionsübergreifenden Team an einem konkreten Projekt.

Wir möchten ein System schaffen, das auf unseren Werten und der Mission basiert – Teams sowie funktionsübergreifende Squads geben Feedback dazu, wie sehr jemand sich an die Werte hält. Und das ist dann auch direkt relevant für die Leistungsbeurteilung und alles, was dazugehört.

Im Kern also: Unsere Werte sind das Herzstück, um das sich alles dreht.

David Rice: Ich danke Ihnen, dass Sie sich heute Zeit für uns genommen haben. Zum Abschluss gibt es bei uns eine kleine Tradition: Sie dürfen noch sagen, wo man mehr über Sie erfahren kann oder wie man mit Ihnen in Kontakt tritt.

Chase Warrington: Ich bin am aktivsten auf LinkedIn. Das ist tatsächlich der beste Ort für einen Austausch.

David Rice: Und zuletzt: Wir haben noch eine kleine Tradition im Podcast. Bevor ich die Sendung abschließe, dürfen Sie mir eine Frage stellen.

Chase Warrington: Ja. Oh, fantastisch.

David Rice: Was immer Sie möchten.

Chase Warrington: Mich interessiert: Ist das Ihr erstes Mal bei Running Remote?

David Rice: Ja, tatsächlich. Mein erstes Mal hier – und auch mein erstes Mal in Austin.

Chase Warrington: Ja? Okay, alles klar. Was war bisher das Beste an dem Event?

David Rice: Zu sehen, wie engagiert die Leute sind. Es gibt so viele Medienstimmen zu Remote-Arbeit, die sagen: Alle werden ins Büro zurückgeholt usw.

Das wird sich nicht halten, sie haben nie wirklich daran geglaubt. Umso schöner ist es, hier zu erleben, wie sehr sich die Leute wirklich dafür einsetzen, Remote-Arbeit nicht nur möglich, sondern besser zu machen. Zu überlegen, wie die nächste Generation davon aussehen kann. Das ist wirklich erfrischend. Und als jemand, der remote produktiver ist, bin ich dankbar dafür – ich schaffe jetzt mehr als je zuvor.

Fünfmal mehr, um genau zu sein, und daher ist mir das Thema wichtig – das will ich.

Chase Warrington: Es ist einfach schön, von Leuten umgeben zu sein, die die gleiche Sprache sprechen.

David Rice: Ja, ganz genau. Danke Ihnen.

Chase Warrington: Vielen Dank.