Die besten Gründe, warum es besser ist, vorzubereiten als zu reparieren

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Iain Montgomery

Ich denke, wenn es darum geht, eine Führungskraft zu sein, gibt es viele Unternehmen, die sagen: „Jeder ist eine Führungskraft. Wir wollen, dass jeder in unserem Unternehmen eine Führungskraft ist.“ Große Beratungsunternehmen machen das oft. Aber ich denke nicht, dass jeder eine Führungskraft sein sollte. Führungskräfte sind die Menschen, die dich dazu inspirieren, über dich hinauszuwachsen, etwas Neues zu versuchen, mutig zu sein, etwas zu lernen und Verantwortung zu übernehmen.

Timothy Reitsma

Willkommen zum Podcast „Menschen führen Menschen“. Wir haben die Mission, eine bessere Arbeitswelt zu schaffen und Ihnen dabei zu helfen, glückliche und produktive Arbeitsplätze zu entwickeln. Ich bin Ihr Gastgeber, Tim Reitsma, und heute spreche ich mit Iain Montgomery. Wir beleuchten die Idee, sich lieber vorzubereiten, als im Nachhinein zu reparieren – insbesondere im Hinblick auf Teamführung, Kundenverständnis und Unternehmenskultur. Bleiben Sie dran!

Hallo Iain! Willkommen beim Podcast „Menschen führen Menschen“. Es ist toll, dass du hier bist und ich freue mich auf unser Gespräch heute. Wir tauchen ein in das spannende Thema „Vorbereiten statt Reparieren“. Das gilt für viele Bereiche des Lebens, aber wir bringen es im Sinne von Führungskultur und Arbeitsplatzkultur auf den Punkt.

Bevor wir starten, stell dich doch bitte unseren Zuhörern vor. Wer bist du und was machst du aktuell?

Iain Montgomery

Ja, ich heiße Iain Montgomery. Ich habe die letzten zehn Jahre hauptsächlich große Unternehmen dabei unterstützt, Neues zu entwickeln. Ich habe neue Produkte designt und auf den Markt gebracht – sowas wie Ventures. Ursprünglich war ich Buchhalter, allerdings kein sonderlich guter, und bin dann über eine tolle kleine Beratungsfirma namens Market Gravity weitergekommen.

Ich komme ursprünglich aus Großbritannien – daher der Akzent – und bin vor acht Jahren in die USA gezogen. Nach vier Jahren ging es nach Kanada, danach war ich ein paar Jahre bei Deloitte, nachdem sie unser Unternehmen gekauft hatten. Die letzten Jahre baue ich mein eigenes, etwas anderes Innovationsstudio auf – eines, bei dem ich keine Vollzeitmitarbeiter haben möchte.

Es heißt Now or Never. Ich habe mit den unterschiedlichsten, spannenden Unternehmen gearbeitet, Kundenerkenntnisse gesammelt, neue Ideen entwickelt und Wege gefunden, mich und andere weiterzuentwickeln.

Timothy Reitsma

So haben wir uns auch kennengelernt. Bei einem meiner früheren Arbeitgeber hast du uns über Innovation gesprochen. Ich wäre nachlässig, wenn ich nicht noch deine LinkedIn-Tagline erwähne …

Denn, die hat mich einerseits zum Lachen gebracht, aber auch neugierig gemacht. Da steht „verkrustete Unternehmenskulturen aufrütteln“ – was bedeutet das?

Iain Montgomery

Gute Frage. Große Unternehmen sind so gebaut, dass sie zwei Dinge maximieren: Gewinn und Risikominimierung. Das heißt, alles Neue ist automatisch riskant.

Und daran verdient man nicht sofort. Ich habe festgestellt, dass in vielen Unternehmen, in denen man großartige Arbeit tun könnte und in denen es tolle Leute gibt, die Kultur drumherum irgendwann träge und unbeweglich wurde. Ich komme dann rein, spreche mit den Kunden, provoziere ein bisschen.

Hoffentlich baue ich so Vertrauen für neue Ideen und deren Umsetzung auf. In 90 % der Fälle klappt das richtig gut, und wir können gemeinsam etwas Neues schaffen, Menschen kennenlernen, zusammenarbeiten. Ich glaube, sie arbeiten ebenso gerne mit mir wie ich mit ihnen. Vielleicht kommt daher das „aufrütteln“, weil ich gerne meine Meinung sage, nicht auf der Zunge beiße – das sorgt manchmal für Irritationen.

Die meisten fühlen sich wohl in einer komfortablen, sicheren Umgebung. Wer will, dass diese auch in Zukunft anpassungsfähig bleibt, braucht eben jemanden, der ab und an aufrüttelt.

Timothy Reitsma

Ja, das kann ich nachvollziehen. Ich hab’ viele Jahre in großen Organisationen gearbeitet, vom Gesundheitswesen bis zur Industrie, und versucht, Wandel zu treiben.

Großartige Innovationsideen kommen auf – aber sie landen oft auf dem Abstellgleis, weil Veränderungen Angst auslösen: vor dem Verlust des Budgets, vor dem Unbekannten, aus der Komfortzone gerissen zu werden.

Iain Montgomery

Es ist irgendwie so: In Großbritannien zum Beispiel kann man sich an Neues wagen, wird deshalb aber nicht entlassen. Vielleicht gibt’s einen weniger spannenden Job – aber das ist okay, man kann die Hypothek weiter zahlen. Viele, die Veränderung anstoßen könnten, haben Familie, Kinder, hohe Kredite. In den USA ist es leichter, gefeuert zu werden. Scheitern wird – auch wenn man es anders feiert – geächtet. In Kanada ist es die ungünstigste Mischung: leicht gefeuert zu werden, aber dafür als Versager dazustehen. Deshalb fällt Veränderung Organisationen oft schwer – die Leute wurden mit stabiler Arbeitsweise erfolgreich und es ist zu bequem geworden.

Timothy Reitsma

Als Externer bist du da in einer besonderen Position – du kannst provozieren, Fragen stellen, neugierig sein, Dinge aussprechen, die sich andere nicht trauen. Und das als neutrale Person.

Iain Montgomery

Musste einen echten Job machen – war Buchhalter, hab’s gehasst. Deshalb habe ich meine eigene Karriere gebaut.

Timothy Reitsma

Du weißt, was du nicht willst – hast beschlossen, deine Karriere selbst zu gestalten. Toll!

Deshalb die Standardfrage, die ich jedem stelle: Was bedeutet Führung – aus Iains Sicht?

Iain Montgomery

Gute Frage. Viele Firmen wollen, dass jeder eine Führungskraft ist. Große Beratungen machen das oft. Aber ich finde nicht, dass das jeder sein sollte. Führungskräfte sind inspirierende Menschen, die andere über sich hinauswachsen lassen, Mut vermitteln, Lernen fördern, Verantwortung ermöglichen.

Ich denke dabei an die Gründer meines früheren Unternehmens. Ich war damals völlig überfordert, hab’s trotzdem in diesen Laden geschafft. Die Inhaber waren völlig unterschiedlich, aber ihr Führungsstil: Geh und mach! Frag nicht um Erlaubnis – leg los. Wenn du Hilfe brauchst, sag Bescheid. Ich schätze solche Führungskräfte, die Raum lassen und eine helfende Hand reichen, wenn es Not tut.

Das macht für mich eine Führungskraft aus: Sie inspiriert andere, Dinge zu tun, die sie sonst nicht könnten.

Timothy Reitsma

Nicht nur Aufgaben runterrattern – Führungskräfte sollten inspirieren und erlauben zu scheitern und zu wachsen. Mentoren, keine Befehlshaber.

Iain Montgomery

Hab sicherlich auch Kopfschmerzen verursacht, aber meistens hat’s sich ausgezahlt. Fehler wurden nicht mit Chaos quittiert, sondern zur Lernchance gemacht – auch das gehört zu guter Führung.

Timothy Reitsma

Nicht einfach unkontrolliert machen lassen, sondern mit klaren Zielen und Unterstützung führen.

Iain Montgomery

Genau. Als ich z.B. ein Unternehmen in Kanada eröffnen sollte, hieß es nur: „Melde dich, wenn du Hilfe brauchst. Mach einfach.“ Ich hatte keine Ahnung, wie man ein Unternehmen gründet – aber der erste Schritt war: Arbeit ranschaffen. Ich hab Hilfe bekommen, als ich sie brauchte. Plötzlich lief der Laden, wir hatten Kunden, UK-Kollegen kamen rüber, und rückblickend: Ohne die Unterstützung hätte ich’s nie allein geschafft. Aber ohne mein eigenes Handeln wäre es nie passiert. Zeigt: Die Gründer waren exzellente Führungskräfte – sie haben mich machen lassen und geholfen, wo nötig.

Timothy Reitsma

Das spielt gut in die nächste Frage rein: Was bedeutet es, eine bessere Arbeitswelt zu bauen?

Iain Montgomery

Tolle Frage. Auch heute noch bedeutet Arbeit für viele: 9-5 im Büro am Schreibtisch. Aber die Arbeitswelt verändert sich rasant. Immer weniger machen klassische Jobs, immer mehr gehen neue Wege. Ich weiß ehrlich nicht, wie Arbeit in Zukunft aussieht – wir müssen erst noch definieren, was das bedeutet.

Viele waren im klassischen Job erfolgreich, hatten Geld und Ansehen – und entscheiden jetzt: Das ist nicht alles. Sie wollen Vielfalt, Autonomie, keinen Chef. Ich glaube, die Arbeitswelt verändert sich schneller als in den letzten 60 Jahren. Eigentlich weiß ich gar nicht mehr, was Arbeit ist. Die Antwort hilft nicht, oder?

Timothy Reitsma

Doch, steckt viel drin. Es gibt immer mehr neue Optionen, Wege ins Berufsleben einzusteigen oder weiterzulernen. Nicht jeder muss Jahre in Ausbildung investieren.

Iain Montgomery

Früher ging es nach der Schule für viele in einen Beruf – z.B. Buchhalter, 40 Jahre arbeiten, Partner werden, in Rente gehen. Heute läuft das anders. Lernen und Karriereentwicklung wird viel flexibler – ich frage mich oft, wie die Bildung der Zukunft aussieht, denn die Schulzeit hat mit dem heutigen Arbeitsleben oft wenig zu tun. Vieles, was wir Kindern beibringen, ist überholt. Das wird sich ändern müssen.

Timothy Reitsma

Es ändert sich schon – auch ich mache gerade ein Online-Programm („Business Made Simple“). Praktisch, günstig, direkt umsetzbar – viel hilfreicher als mancher Studienabschluss. Das verändert die Arbeitswelt, wie wir lernen und arbeiten. Entweder passen sich die Konzerne an oder es entstehen viele mittelgroße, flexible Unternehmen. Das beste Sprungbrett für unser Thema: Warum vorbereiten besser ist als reparieren.

Die letzten Jahre gab es extreme Veränderungen – viele Unternehmen sind im Reparaturmodus: „Unsere Kultur ist schlechter als gedacht, hohe Fluktuation – was jetzt?“ Was bedeutet „vorbereiten statt reparieren“?

Iain Montgomery

Diesen Satz habe ich in einem Geschichtspodcast gehört – leider habe ich den Namen vergessen, muss ich rausfinden. Es ging um das 17. Jahrhundert, Kleine Eiszeit: Länder, die besser gewappnet waren, kamen besser durch die Krise. Es war nicht immer aktive Vorbereitung, aber sie waren resilienter. „Es ist besser, sich vorzubereiten, als später zu reparieren."

Alle kennen die Geschichten: Kodak hat die Digitalkamera erfunden, Blockbuster wusste vom Streaming – aber man hängt zu sehr am Status quo. Mindestens muss man vorbereitet sein, wie sich die Welt wandeln könnte. Wer erst zum Reparieren ansetzt, ist meist zu spät.

Innovation ist entscheidend. Viele Innovationsleiter haben geringere Budgets als viele Startups. Große Unternehmen sollten ihre Einnahmen nutzen, um Zukunftsfähigkeit zu schaffen. Ironischerweise sind ausgerechnet die konservativsten Unternehmen (z.B. Versicherungen) darin am besten. Ihr Job ist, vorauszudenken – der Rest der Konzernwelt sollte sich das abschauen.

Timothy Reitsma

Ein Bereich ist Innovation. Ich habe selbst in einem Konzern gearbeitet, wo das Innovationsbudget winzig war – ein paar Köpfe für hunderte Mitarbeiter, praktisch kein Raum für Entwicklung. Aber auch kulturell: Wer nicht vorbereitet ist, lebt ständig im Reparaturmodus. Die „Great Resignation“, Fachkräftemangel, hohe Fluktuation – die Lage ist unübersichtlich. Wer nur zusieht, wird abgehängt.

Iain Montgomery

Viele Unternehmen wissen nicht, wohin sie gehen wollen oder vermeiden es, sich mit möglichen Veränderungen zu beschäftigen. Die Entwicklung von „… der Zukunft“ (z.B. Arbeitsplatz der Zukunft) wurde oft technologiegetrieben, nicht auf den Menschen ausgerichtet. Es geht nicht nur um Technik, sondern um Psychologie: Wie fühlen sich die Leute mit der Entwicklung?

Ich arbeite gerade an einem Projekt zur U-Bahn der Zukunft. Öffentliche Verkehrssysteme sind auf den 9-5-Pendelverkehr ausgelegt. Aber wenn sich das Nutzungsverhalten ändert, brauchen wir neue Infrastrukturkonzepte. Wer nicht über solche Veränderungen nachdenkt, baut einfach immer weiter wie bisher – und bezahlt später teuer. Das ist der Kern von „vorbereiten statt reparieren“.

Timothy Reitsma

Entweder schnell anpassen (mit viel Budget) oder sich einmal grundlegend mit der Zukunft auseinandersetzen. Viele Unternehmen fokussieren aufs MVP (Minimum Viable Product), rollen schnell aus und reparieren nachträglich. Ich habe das oft erlebt … kannst du Beispiele teilen?

Iain Montgomery

Ich las letztens einen alten HBR-Artikel (2013): „Sag nie ‘Proof of Concept’ oder ‘Experiment’ – mach stattdessen viele kleine Tests.“ Das klingt zwar nicht sexy, aber dahinter steckt: Ständig ausprobieren, was funktioniert. Kleine Tests, wo Scheitern sogar besser ist als scheinbare Erfolge, weil man weiß, was nicht geht. Das ist viel effektiver als ein MVP, das niemand will.

Meist werden MVPs so abgespeckt, dass am Ende fast kein Produkt übrig bleibt. Alles, was spaß macht, wird gestrichen, weil es schwer umzusetzen ist. Das Team baut etwas, das niemand braucht und das bis zur Veröffentlichung schon veraltet ist – und der Aufwand ist trotzdem enorm. Ich erinnere mich an ein Versicherungsprojekt in UK: Es sollte eine Plattform für 50-jährige Kunden werden, weil viele nicht für die Rente vorsorgen. Wir haben ein großartiges Konzept gemacht, aber beim Bau blieben nur noch wenige Features übrig. Nach Monaten oder Jahren Entwicklung war das Produkt obsolet – die entscheidenden Leute waren schon gegangen. Das ist leider weit verbreitet.

Deshalb: Lieber viele kleine Tests machen, ausprobieren, dann gezielt investieren, wenn etwas funktioniert – statt mittelprächtige Lösungen mit Riesenaufwand zu schaffen, die weder Geld verdienen noch gewollt werden.

Timothy Reitsma

Das kenne ich, neue Prozesse oder Produkte einführen, viel sammeln und dann merken: Niemand möchte das Endprodukt. Wie schafft man es, eine Organisationskultur zu schaffen, die fokussiert vorbereitet, statt später zu reparieren?

Iain Montgomery

Ein Ansatz: Unternehmen sprechen viel zu selten direkt mit ihren Kunden – meist nur über Umfragen. Es gibt fantastische Newsletter wie etwa von John Sills zum Thema Forschung und Umfragenwahn. Aber Umfragen haben oft keinen Kontext und bringen wenig echte Einsicht. Qualitative Forschung heißt: Rausgehen, mit Menschen reden – das tut meinem Geschäftsmodell gut, klar.

Ich rate meinen Kunden immer: „Lasst euer Team selbst mit den Kunden reden, nicht nur Externe“. Belohnt Mitarbeiter, die Kundeinterviews führen und setzt die Ergebnisse um – das verändert die Denkweise. Jeder im Unternehmen sollte rausgehen und Erfahrung mit echten Kunden machen. Das wird schnell zur Sucht – und wer kontinuierlich zuhört, erkennt Trends, bevor sie groß werden. Plötzlich machen Features Sinn, die vor acht Monaten Unsinn schienen.

Timothy Reitsma

Genau, anrufen, reden! Ich habe mit meinem Sohn über die Zeit vor Smartphones gesprochen, in der wir noch wirklich telefoniert haben. Wir wollten neue Produktideen für unsere Community entwickeln – zuerst kam die Idee einer Umfrage. Doch die echten Erkenntnisse kamen durch wenige Gespräche – viel mehr als durch Daten aus Bögen. Auch intern ist Nachfragen entscheidend, nicht einfach neue Prozesse verordnen.

Iain Montgomery

Ich erinnere mich an ein Beratungsprojekt bei ATB, einer Bank in Alberta. Ein Mann setzte sich zu mir und fragte: „Was machst du eigentlich?“ Wir redeten viel, dann fragte ich, was er denn macht. Er meinte: „Ich bin der CEO.“ Er ging regelmäßig durch’s Haus, sprach mit Kunden und Mitarbeitern. Als ein IT-Desaster das Online-Banking lahmlegte, ging er sogar im Radio auf Sendung und nannte seine Nummer – jeder konnte ihn anrufen und sich beschweren. Er hat sicher nicht alles lösen können, aber: Der Chef hört zu – das ist ansteckend. Solche Führung erlebe ich selten.

Virgin ist ein Beispiel: Richard Branson ist weniger ein Visionär, als ein Leader durch Kundennähe. Die Marke lebte von Persönlichkeit, weil sie die Kunden wirklich verstanden hat – dadurch hebt sie sich ab. Unternehmen, deren Chefs das vorleben, sind erfolgreich.

Timothy Reitsma

So empowern wir unsere Teams wirklich – durch ständige Gespräche, sei es im Eins-zu-eins, als Führungskraft, mit Mitarbeitern oder Kunden. Echte Leader fragen nicht nur: „Wie geht’s?“, sondern: „Was hält dich nachts wach?“ und lernen daraus. Mein früheres Sales-Team war frei darin, Kunden Fragen zu stellen, das hat uns zu Veränderungen gebracht – etwa im Bereich Verpackung. Die besten Insights kommen oft aus solchen Gesprächen.

Iain Montgomery

Zurück zum Thema Arbeit: In der Pandemie haben Führungskräfte, die mit ihren Mitarbeitern auf Augenhöhe gesprochen haben, sehr profitiert. Sie haben gesehen, wie die eigentlichen Arbeitsrealitäten aussehen – kleine Wohnungen, Kinder im Hintergrund, wenig Platz. Wer nur mit seinesgleichen (oben im Tower) interagiert, erkennt das nicht. Wer wirklich zuhört, kann bessere Kulturen für die Zukunft schaffen. Wer darauf verzichtet, verliert Mitarbeiter, die nicht in die alte Präsenzkultur zurückkehren wollen – das ist spannend zu beobachten.

Timothy Reitsma

Interessant, diese Verbindung – wer mit offenen Augen beobachtet, baut die bessere Arbeitswelt. Gerade jetzt. Wer fragt: „Wo arbeitest du gerade? Warum ist dein Hintergrund immer verschwommen?“, der sieht vielleicht: Daheim ist es eng, das Leben anders.

Jemand, den ich kenne, ist sehr extrovertiert und tut sich im neuen, rein virtuellen Job schwer – jetzt sucht sie einen Coworking-Space. Es zeigt, wie wichtig es ist, die Mitarbeiter zu verstehen.

Iain Montgomery

Das Thema WeWork ist spannend – ich weiß nicht, ob es langfristig funktioniert, aber viele Firmen setzen jetzt auf völlige Remote-Arbeit mit regelmäßigen Teammeetings vor Ort (z.B. alle drei Monate). Das Modell wird sich unterschiedlich entwickeln, ist aber spannend. Viele klassische Branchen werden sich schwertun.

Timothy Reitsma

Tech-Unternehmen machen das schon lange, wie etwa Zapier: Hunderte Mitarbeiter, alle remote, aber regelmäßige Treffen. Vielleicht noch nicht für Banken und Kliniken – aber möglich wird vieles. Die zentrale Frage bleibt: Wie können wir uns darauf vorbereiten? Durch Gespräche! Einfach mal zuhören, 15 Minuten investieren und fragen: Was wäre ideal? Shift-Arbeit, vier Tage Woche? Nur wer fragt, erhält Antworten.

Iain Montgomery

Es gab mal eine britische TV-Sendung, „Back To The Floor“, ähnlich wie „Undercover Boss“. Manager arbeiteten zwei Wochen auf der untersten Ebene, z.B. Burger King. Sie sprachen mit Mitarbeitern über ihren Job – daraus wurde viel verändert! Wer seine Leute nicht versteht, hat langfristig verloren.

Timothy Reitsma

Genau! Auch kleine Unternehmen können zuhören und lernen – ob beim Lunch mit dem Team oder Kunden. Abschließend: Was ist das eine, das unsere Hörer heute tun können?

Iain Montgomery

Rede mit Kunden, mit Mitarbeitern, verbringe Zeit mit normalen Menschen! Beobachten, lernen, daraus entwickeln. Die besten Unternehmen starten nutzerorientiert und entwickeln daraus Produkte, häufig anders als diejenigen Firmen, die sich fragen: „Was können wir tun und wie bringen wir es an den Mann?“ Ein legendäres Beispiel, das ich gerne bringe: „Colgate Rindfleisch-Lasagne“. Colgate als Marke war für Gesundheit bekannt, deshalb dachte man, eine Tiefkühlkostlinie wäre sinnvoll – und das kam gar nicht gut an. Nur weil man etwas kann, sollte man es nicht unbedingt machen. Wer erst die Kunden und ihre Bedürfnisse genau verstanden hat, wird die besseren Dinge bauen. Meine Erfahrung: Es ist nicht einfach, aber die Unternehmen, die es tun, sind erfolgreicher.

Timothy Reitsma

Ja. Schritt eins: Mit Menschen reden. Schritt zwei: Die Erkenntnisse nutzen! Wenn Sie Unterstützung brauchen, wenden Sie sich an Iain – wir verlinken seine Kontaktdaten im Show-Note.

Iain Montgomery

Eine Technik zum Schluss: Ich habe mit einem kanadischen Lottounternehmen gearbeitet, das wusste, Sportsbetting würde legal werden. Wir luden acht Spieler ein, holten sie ins Büro – und sie verfassten Nachrufe auf die Marke (was würde man über sie schreiben, wenn sie nicht mehr existiert?). Daraus ergaben sich humorvoll-schmerzhafte Einsichten – und eine hilfreiche Strategie. Mein Tipp: Lassen Sie Kunden den Nachruf auf Ihre Marke schreiben, um herauszufinden, was wirklich zählt.

Timothy Reitsma

Das ist kostenloses Consulting von Iain! Übertragen auf interne Prozesse: Fragt im Exit-Interview, was wirklich gesagt werden würde. Das kann zwar unangenehm sein, liefert aber echte Erkenntnisse.

Iain, vielen Dank für deine Zeit! Es war ein spannendes, inspirierendes Gespräch, das stundenlang hätte weitergehen können. Für unsere Hörer: Schaut in die Shownotes für Iains Kontakt. Wir freuen uns auf euer Feedback und Abo – und wünschen einen tollen Tag!