Tipps zur Bewältigung der Führungsherausforderungen 2024 von einer CPO

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David Rice: Es ist eine verwirrende Zeit, ein Unternehmen zu führen und neue Mitarbeiter*innen einzustellen. KI verändert die benötigten Fähigkeiten, vielleicht sogar das benötigte Talent. Während die Wirtschaft Anzeichen einer Erholung zeigt, sind viele Führungskräfte nicht so optimistisch. In einer Zeit, in der das Leihen von Geld unglaublich teuer ist, ist die Optimierung von Talentstrategien und die Reduzierung der Fluktuationskosten für Startups und kleine Unternehmen wichtiger denn je. Wie sollten Führungskräfte also über diese Herausforderungen denken und in welche Richtung bewegen wir uns 2024?

Willkommen beim People Managing People Podcast. Unser Ziel ist es, eine bessere Arbeitswelt zu schaffen und Ihnen dabei zu helfen, glückliche, gesunde und produktive Arbeitsplätze aufzubauen. Ich bin Ihr Gastgeber, David Rice.

Mein heutiger Gast ist Felicia Shakiba, Gastgeberin des CPO Playbook Podcast und Fractional Chief People Officer. Wir sprechen heute über einige der Herausforderungen, denen sich Führungskräfte aktuell stellen müssen, und über Denkweisen, die dazu beitragen können, diese zu überwinden.

Felicia, willkommen.

Felicia Shakiba: Vielen Dank. Es ist wunderbar, hier zu sein.

David Rice: Ich möchte mit ein wenig über dich anfangen. Du bist schon lange im Bereich Talentoptimierung tätig. Erst vor Kurzem hast du den CPO Playbook Podcast gestartet, ich glaube, letztes Jahr, richtig? In jeder Folge geht es darum, eine geschäftliche Herausforderung zu lösen, mit der Chief People Officers konfrontiert sind.

Meine Frage ist also: Was hat dich dazu gebracht, den Podcast zu starten, und was hast du bisher daraus gelernt?

Felicia Shakiba: Danke, David. Das ist eine tolle Frage.

Die Gründung des CPO Playbook Podcasts wurde von vielen Ideen inspiriert. Erstens, im HR-Bereich finden viele einflussreiche Diskussionen hinter verschlossenen Türen statt, wie wir alle wissen, also ein wenig abseits der Öffentlichkeit. Ich wollte diese Lücke schließen, indem ich diese Gespräche einem breiteren Publikum zugänglich mache. Die Personen, die ich interviewe, sind jedoch nicht nur HR-Expert*innen.

Sie repräsentieren verschiedene Führungsrollen, darunter Abteilungsleitungen, C-Level-Führungskräfte und CEOs. Durch die Präsentation dieser Gespräche wollte ich die HR-Funktion entmystifizieren. Zweitens befindet sich die Rolle des Chief People Officers in einem ständigen Wandel. Mit dem Podcast wollte ich aufzeigen, wie CPOs kritische Probleme in ihren jeweiligen Unternehmen und Kontexten angehen und lösen.

Und nicht zuletzt gab es auch einen Aspekt des persönlichen Wachstums bei dieser Initiative. Die Zusammenarbeit mit diesen beeindruckenden Fachleuten hat auch meine eigene berufliche Entwicklung vorangebracht. Der Austausch mit diesen Expert*innen ermöglichte es mir, Wissen und Einblicke zu gewinnen, die letztlich meine Fähigkeit verbessern, meinen Kund*innen und der breiteren Fachcommunity sinnvoll zu dienen.

Was ich im Podcast gelernt habe: Das Themenspektrum ist enorm breit, aber alles dreht sich um die Kunst, leistungsstarke Organisationen zu entwickeln und zu steuern. Organisatorische Führung im Kontext von Change Management ist dabei ein wiederkehrendes Thema. Ein weiterer wichtiger Schwerpunkt ist die Gestaltung außergewöhnlicher Employee Experiences – also das Verständnis, wie Umgebungen geschaffen werden, die Engagement und Produktivität fördern.

Und schließlich darf man nicht vergessen, dass die Auswirkungen von KI auf die Arbeitswelt ein zentraler Diskussionspunkt sind. Die Gespräche drehen sich oft darum, die Auswirkungen von KI auf Unternehmen und Talente zu entschlüsseln, insbesondere, wenn es darum geht, Kompetenzlücken zu schließen und sich an diese neue technologische Ära anzupassen.

David Rice: Mir gefällt, dass du sagst, du hast von deinen Gästen so viel gelernt. Das ist auch mein Lieblingsteil: Die Menschen, mit denen ich sprechen darf – manchmal fühle ich mich zwar wie ein HR-Experte, weil ich es seit Jahren mache, aber von den Praktiker*innen immer weiter zu lernen, ist einfach großartig. Das macht Spaß!

Du hast erwähnt, KI am Arbeitsplatz sei ein großes Thema. Das beschäftigt mittlerweile wohl jede und jeden. 2023 war ja ein Wendepunkt in puncto KI und Arbeit. Eine der größten Herausforderungen für viele Führungskräfte ist, wie man KI überhaupt einsetzt.

Mittlerweile taucht häufig der Begriff des Chief AI Officer auf, aber das klingt verwirrend – wie Chief Officer für KI am Arbeitsplatz. Was verbirgt sich hinter dieser Rolle? Wer besetzt sie? Welchen Mehrwert bringt sie dem Unternehmen?

Felicia Shakiba: Ich habe kürzlich ein Interview im Podcast mit Matt Lewis geführt, dem Chief AI Officer bei Inizio Medical. Dabei ging es darum, KI-Technologie einzusetzen, um komplexe medizinische Inhalte zu entschlüsseln. Ihr Ziel ist es, diese Studien in verständliche, zugängliche und verdauliche Informationen zu verwandeln und so das medizinische Wissen und die Strategien in diesem Bereich voranzubringen. Besonders auffällig fand ich, dass Matt erzählte, dass er KI auch intern einsetzt, um eine Skills-Taxonomie zu entwickeln.

Es hat mich überrascht, dass sich ein Chief AI Officer mit so etwas beschäftigt, da man traditionell denken würde, dass ein Chief AI Officer vor allem für die Optimierung von Prozessen oder die Weiterentwicklung von Produktangeboten zuständig ist. Aber ich finde es sehr spannend, denn das wertvollste Gut einer Organisation sind ja die Menschen.

Wenn also ein Chief AI Officer in der Geschäftsleitung sitzt, warum sollte man seine Expertise nicht nutzen, um die unterschiedlichen Fähigkeiten und Stärken innerhalb des Unternehmens – das eigentliche Kapital – transparent zu machen? Die Entwicklung einer belastbaren Skills-Taxonomie hilft dabei, aktuelle Stärken und Lücken zu erkennen und gibt einen besseren Überblick über den Gesamtbedarf der Organisation.

Mich interessiert, wie sich seine Rolle im weiteren Jahresverlauf entwickelt. Ich glaube, die Rolle des Chief AI Officer ist aktuell völlig offen. Ich kann nur von der Unterhaltung mit Matt berichten, aber ich vermute, wir werden ganz verschiedene Herausforderungen für diese Funktion sehen.

Und dann wird sich zeigen, ob – und falls ja, in welchen Unternehmen – wirklich jemand auf C-Suite-Ebene für KI verantwortlich sein muss, oder ob diese Rolle auch direkt darunter angesiedelt werden kann, je nachdem, wie entscheidend KI für das Unternehmen ist. Erschließt sich das so?

David Rice: Ja, absolut. Manche Branchen werden sicherlich stärker betroffen sein als andere. Besonders Jobs in der Wissensökonomie scheinen davon gerade am meisten zu profitieren.

Es gab bisher auch in anderen Branchen KI, aber speziell im letzten Jahr ist das Thema in Wissensberufen einfach explodiert. Wir haben übrigens eine Umfrage unter HR-Fachleuten und Führungskräften zu ihren größten Sorgen für 2024 gemacht.

Was dabei, wenig überraschend, immer wieder genannt wurde, waren Fachkräftemangel und Skill-Gaps. Das Thema Skills-Taxonomien, wie du es angesprochen hast, ist also durchaus relevant. Was rätst du Unternehmen in deiner Rolle als Fractional CPO, die einen ausgeprägten Fachkräftemangel spüren?

Felicia Shakiba: Wenn Unternehmen vor Fachkräftemangel stehen, sollten sie strategisch vorgehen. Am Anfang steht aus meiner Sicht der Aufbau einer sogenannten Skills-Taxonomie – also quasi ein Inventar vorhandener und benötigter Kompetenzen, das als Grundlage für die Analyse dient. Das bedeutet, den aktuellen und zukünftigen Skill-Bedarf klar zu verstehen – bezogen auf Unternehmenserfolg, Team-Performance, einzelne Positionen.

Auf Organisationsebene lassen sich diese Kompetenzen oft als Werte definieren. Im Teamkontext geht es um Kompetenzen, die Teams ergänzen – oder Fähigkeiten, die innerhalb einer Funktion häufig vorkommen. Dann gibt es die Funktionsebene, auf der einzelne Positionen identifiziert werden. Es ist essenziell, sowohl vorhandene als auch fehlende Kompetenzen zu bestimmen und die Fähigkeiten im Unternehmen zu bewerten.

Nach Erstellung der Skills-Taxonomie gibt es verschiedene Wege, den Skill-Gap zu schließen. Hier zwei Ansätze. Zunächst sollte ein Entwicklungs- und Lernprogramm erstellt werden, das sowohl interne als auch externe Initiativen umfasst.

Sprich: Wie fördern wir interne Entwicklung und wie besetzen wir von außen? Unternehmen können so gezielt Trainings oder Rekrutierungsmaßnahmen auswählen, um Lücken zu schließen. Ohne Skills-Taxonomie fehlt schlichtweg die Grundlage.

Das ist also der wichtige, erste Schritt. Unternehmen sollten dann kontinuierlich in Lernen und Entwicklung investieren – durch Leadership-Programme, funktionsübergreifendes Lernen, Mentoring, Onboarding-Kohorten oder spezielle Trainings für Fachbereiche wie Ingenieurswesen, Wissenschaft oder Kreativberufe.

Ein weiterer entscheidender Punkt ist die Förderung einer Kultur des Upskilling – also einer Kultur, in der permanentes Lernen ausdrücklich erwünscht ist. Denn alles andere ist wirkungslos. Wenn der Wille zum Lernen fehlt, nützen selbst die besten Programme nichts.

Das bedeutet, einen Mindset zu etablieren, in dem die Mitarbeiter*innen motiviert sind, ihre Fähigkeiten beständig weiterzuentwickeln. Und so eine Kultur wird am besten von oben vorgelebt: Die gesamte Geschäftsleitung sollte sich an Programmen für persönliches Wachstum beteiligen. Genau das setzt ein starkes Zeichen im Unternehmen.

Wichtig ist aber auch das Zuhören bei Top-Performer*innen und das Sammeln von Feedback von Mitarbeiter*innen und Führungskräften, um Prioritäten für Lern- und Entwicklungsmaßnahmen richtig zu setzen und kontinuierliches Lernen nachhaltig treiben zu können.

David Rice: Vorhin hast du das Thema laterales Denken als wichtige Führungskompetenz angesprochen.

Wir sprechen hier auch über Training und Entwicklung. Wie empfiehlst du Führungskräften, speziell laterales Denken im Umgang mit Talent-Herausforderungen anzuwenden?

Felicia Shakiba: Lass uns laterales Denken erst einmal definieren, damit wir alle die gleiche Basis haben.

David Rice: Ja, für das Publikum.

Felicia Shakiba: Ich kannte den Begriff selbst kaum vor ein paar Wochen! Laterales Denken im Kontext von KI-Integration – also beispielsweise mit Werkzeugen wie ChatGPT – bedeutet mehr, als KI nur als Antwortgeber zu betrachten. Es geht vielmehr darum, KI als Katalysator zur Förderung von Innovation, Kreativität und zur Verbesserung von Entscheidungsprozessen einzusetzen.

Im Kern dreht sich laterales Denken darum, mit KI-Plattformen zusammenzuarbeiten, nicht um direkte Lösungen zu bekommen, sondern um Ideenfindung zu fördern, Brainstorming anzuregen und neue Perspektiven zu eröffnen. KI sollte nicht als ultimativer Entscheider betrachtet werden, sondern als Sprungbrett, um unkonventionelles Denken und Inspiration zu aktivieren.

Führungskräften empfehle ich, maßgeschneiderte Lernprogramme für alle Teammitglieder – nach Funktion oder Projekt – aufzusetzen, bei denen konkret Techniken vermittelt werden, um tägliche Talent-Herausforderungen zu lösen. Dazu gehören zum Beispiel Simulationen, das Ermitteln effektiver Methoden und das Umsetzen von gamifizierten Problemlösungsübungen unter Einbindung von ChatGPT.

Kurz gesagt, die Menschen sollten sich daran gewöhnen, ChatGPT wie ein Teammitglied – und nicht wie einen Spickzettel – zu behandeln. In einer bald erscheinenden Folge mache ich beispielsweise ein Video-Interview dazu, wie man mit ChatGPT OKRs erstellt. Das läuft anders als gedacht, aber gemeinsam durch den Prozess zu gehen hat so viele neue Ideen gebracht, auf die ich alleine nie gekommen wäre.

Es fühlt sich eher an, als säße wirklich eine dritte Person mit am Tisch – nicht nur ein Gespräch zwischen Mensch und KI-Bot. Macht das Sinn?

David Rice: Ja, total. Mir gefällt das sehr als Ausgangspunkt. Es geht um die verschiedenen Perspektiven, die eingebracht werden. Wenn ich zum Beispiel die gleiche Frage stelle wie eine Kollegin von mir aus Nigeria, interpretieren wir das, was KI ausspuckt, komplett unterschiedlich. Das sichtbar zu machen und in Produkte sowie Inhalte einfließen zu lassen, ist extrem wichtig. Das gefällt mir an deinem Ansatz.

Wie schon gesagt: Fluktuation bleibt für viele Unternehmen ein großes Thema. Da du viele Gespräche führst – auch mit CPOs – interessiert mich: Was wird deiner Sicht nach 2024 den größten Einfluss auf Fluktuation und Mitarbeiterbindung haben?

Felicia Shakiba: Fluktuation und Mitarbeiterbindung beschäftigen Unternehmen schon lange, und das mit Recht. Ein Hauptgrund, warum Mitarbeitende ein Unternehmen verlassen, ist das Fehlen von Entwicklungsperspektiven – das habe ich immer und immer wieder erlebt.

Und das gilt für alle Generationen: Berufliche Entwicklung zählt zu den wichtigsten Bedürfnissen von Beschäftigten. Außerdem hat sich Flexibilität am Arbeitsplatz, besonders im Jahr 2023, als Schlüsselfaktor etabliert. Mit dem Wechsel zu Remote Work haben sich viele an Flexibilität gewöhnt und Unternehmen stehen nun vor der Herausforderung, zurück ins Onsite- oder Hybrid-Modell zu finden.

Ein weiterer wichtiger Faktor ist der Onboarding-Prozess: Interessanterweise verlassen 38 % der Beschäftigten innerhalb des ersten Jahres das Unternehmen – ein beachtlicher Teil davon, weil alteingesessene Mitarbeitende von Neuzugängen bedroht fühlen.

Die Veränderungsresistenz äußert sich also teils darin, dass „Legacy“-Mitarbeitende neuen Kolleg*innen Steine in den Weg legen, und das beeinträchtigt deren Erfolg. Als Lösung sehe ich, ein Verantwortungsgefühl bei langjährigen Mitarbeitenden zu schaffen, damit sie bewusst zur Integration und zum Erfolg von Neuen beitragen – das hat noch kein Unternehmen wirklich konsequent umgesetzt, könnte aber sehr vielversprechend sein. Mich würde interessieren, wie solche Initiativen in der Praxis wirken würden.

Ich finde es überraschend, dass manche Führungskräfte das Onboarding unterschätzen, denn der Verlust einer Arbeitskraft kostet etwa ein Drittel des Jahresgehalts. Onboarding wird oft vernachlässigt, dabei ist es extrem wertvoll, wenn man hier gezielt investiert und mit Bedacht agiert.

David Rice: Absolut! Ich habe schon gutes und sehr schlechtes Onboarding erlebt. Der Unterschied ist enorm.

Felicia Shakiba: Oh ja, da fällt mir eine witzige Geschichte ein. Einer meiner ersten Jobs als Teenager war als Barista bei Coffee Bean. Dann dachte ich mir irgendwann, das ist irgendwie ein Managerding, und bewarb mich bei Starbucks.

Anschließend fing ich also bei Starbucks an – und das war wie Tag und Nacht. Dort hat man sich wirklich die Zeit genommen, mir Unternehmenskultur und Kundenorientierung zu erklären. In diesem Moment wurde mir klar, wie bedeutend Kultur ist. Das war so ein Schlüsselerlebnis — ich hatte im selben Job, in der gleichen Rolle gearbeitet, aber es war völlig anders. Ich blieb dann etwas länger bei Starbucks und kaufte mir sogar ein Buch über die Unternehmenskultur. So entstand meine Begeisterung für Kulturthemen. Eine interessante, lustige Geschichte.

David Rice: Sehr spannend. Es ist kurios, wie sehr einen kleine Erfahrungen fürs Leben prägen, oder? Man weiß nie, was das eigene Leben verändert.

Felicia Shakiba: Sorry an alle Coffee-Bean-Fans, aber so war meine Erfahrung eben.

David Rice: Na ja, solange es nicht die Kaffeequalität beeinträchtigt, oder?

Felicia Shakiba: Genau.

David Rice: Ich habe neulich gelesen, das ist halb themenfremd, aber CEOs sind im Hinblick auf den Jahresausblick finanziell aktuell ziemlich nervös, wohingegen die Aufsichtsräte viel optimistischer sind.

Gerade für Startups – auch in unseren Podcast-Artikeln – spielen Talentstrategien eine sehr wichtige Rolle, wenn Private-Equity-Firmen Organisationen bewerten. Welche Bereiche, hast du beobachtet, werden besonders genau unter die Lupe genommen, bevor investiert wird?

Felicia Shakiba: Ich bekomme diese Frage oft von Gründer*innen. Ein Interview mit dem europäischen Unternehmer Matteo Turi war besonders spannend – er ist erfahrener CFO im M&A-Bereich. Besonders zentral ist das Führungsteam, wenn es um erfolgreiche Übernahmen oder Investitionen geht.

Matteo beschreibt ein Führungstriumvirat aus „Koordinator“, „Macher“ und „kreativem Visionär“. Der Koordinator sorgt für reibungslose Umsetzung aller Projekte, der Macher achtet akribisch darauf, dass nichts offen bleibt, und die kreative Vision inspiriert Innovation und bringt frische Impulse sowie mutige Ideen ein.

Ich halte darüber hinaus eine strategische People-Rolle als viertes Element für unentbehrlich: Diese Funktion hält das Gleichgewicht im Team aufrecht und ist unverzichtbar für nachhaltigen Unternehmenserfolg und robustes Vertrauen – besonders für PE-Investor*innen.

Auch Matteo sah das so: Eine echte Verstärkung. Aus der People-Ops-Perspektive sind zudem Nachfolgeplanung und eine klare Entwicklungsstrategie essenziell. PE-Firmen sollten sich die Bereiche genau ansehen, auch wenn frühe Startups diese Strukturen noch aufbauen. Vielleicht scheitern viele Startups gerade aus Mangel an Nachfolgeplänen oder weil sie sich nicht überlegen, was passiert, wenn im Führungsteam jemand ausfällt.

Ich empfehle daher, in der Beratung selbst bei jungen Teams auf die vier Rollen zu achten oder diese bewusst bei Team-Mitgliedern zu reflektieren. Dann ist man für alles gewappnet, was die nächsten Jahre bringen.

David Rice: Es gibt ja für jede Herausforderung einen Tech-Anbieter, der gleich die perfekte Skalierungslösung präsentiert…

Felicia Shakiba: Ganz genau.

David Rice: Zum Schluss noch zwei Sachen: Erstens, sag doch kurz, wo man mehr über dich, deine Arbeit und deinen Podcast erfahren kann.

Felicia Shakiba: Sehr gern! Ich freue mich, wenn sich jemand über LinkedIn meldet – ich bin gespannt, welche Probleme wir im Podcast behandeln sollten. Den CPO Playbook Podcast gibt es auf Spotify, iTunes oder überall, wo es Podcasts gibt. Transkripte wie auch Informationen zu unseren Services rund um Performance und Talententwicklung für Unternehmen finden sich auf cpoplaybook.com.

David Rice: Die zweite Sache ist ein kleines Podcast-Ritual: Du darfst zum Abschluss mir eine Frage stellen. Das letzte Wort gehört dir!

Felicia Shakiba: Oh, wie spannend! Ja, das möchte ich. David, eine sehr wichtige, ernst gemeinte Frage – also denk gut nach, ja?

Was ist deine abendliche „Binge-Serie“, die du niemals verpasst?

David Rice: Also, wenn sie läuft, dann „What We Do in the Shadows“. Ich liebe diese Serie.

Felicia Shakiba: Was ist das denn für eine tolle Serie? Davon habe ich noch nie gehört.

David Rice: Es geht um eine Gruppe von Vampiren, die seit Ewigkeiten zusammenleben – in einem Haus auf Staten Island. Und das ist …

Felicia Shakiba: Klingt ganz nach deiner Serie.

David Rice: Ja, und es geht einfach darum, welchen Blödsinn sie so erleben. Es gibt einen „Energie-Vampir“, der die Energie von Menschen aussaugt, indem er sie langweilt, statt Blut zu trinken.

Felicia Shakiba: Sicher tut er das. Sicher…

David Rice: Lustig ist: Er war wohl mal in der HR-Abteilung tätig.

Felicia Shakiba: Nein, echt?

David Rice: Es ist einfach eine großartige, absurde Serie, und ich freue mich jede Woche darauf, wenn sie läuft. Das wäre meine Antwort.

Felicia Shakiba: Wie cool! Ich habe neulich Aquaman gesehen – gestern Abend. War echt beeindruckt. Muss ich bestimmt nochmal sehen. Das ist gerade mein Mittel, um mal von HR abzuschalten: Aquaman.

David Rice: Man braucht diesen Ausgleich ja wirklich.

Felicia Shakiba: Unbedingt, ja.

David Rice: Felicia, vielen Dank, dass du heute im Podcast warst.

Felicia Shakiba: Es war mir ein Vergnügen. Vielen Dank und eine schöne Restwoche!

David Rice: Und an alle Zuhörer*innen: Wenn Sie immer auf dem Laufenden bleiben wollen rund um People Operations und HR und noch nicht unseren Newsletter abonniert haben, gehen Sie einfach auf peoplemanagingpeople.com/subscribe und melden Sie sich an.

Bis zum nächsten Mal – genießen Sie den Winter und werfen Sie einen Schneeball.