Wie du deine Emotionen beherrschst und mit Verletzlichkeit führst (mit Jason Yee von GrantMe)

Transkript lesen:

Wir probieren derzeit, unsere Podcasts mit einer Software zu transkribieren. Bitte entschuldige eventuelle Tippfehler – der Bot ist nicht immer zu 100 % korrekt.

Jason Yee

Verletzlichkeit ohne Kompetenz ermöglicht keine vertrauensvolle Beziehung zu jemandem. Und weißt du, zu viel Kompetenz ohne genügend Offenheit für Verletzlichkeit ermöglicht ebenfalls keine Vertrauensbasis, richtig? Wenn alles perfekt erscheint, glaubt dir niemand, wenn du sagst: Hey, du musst das verbessern, denn du bist — wie schon gesagt — nicht ansprechbar. Aber wenn du immer verletzlich bist, vertraut dir auch niemand, weil: Wie kompetent ist diese Person?

Timothy Reitsma

Willkommen beim People Managing People Podcast. Unsere Mission ist es, eine bessere Arbeitswelt zu schaffen und dir zu helfen, glückliche und produktive Arbeitsplätze zu gestalten. Ich bin dein Gastgeber, Tim Reitsma! Und heute spricht Jason Yee, CEO von GrantMe, einer Bildungsplanungsplattform, über seinen Führungsweg, seinen Wechsel vom Profi-Eishockey zur Tech-Branche und wie ihm Verletzlichkeit in der Führung geholfen hat, mit Wut umzugehen.

Hey Jason! Willkommen beim People Managing People Podcast. Es ist großartig, dich hier zu haben. Wir haben uns vor ein paar Jahren eher zufällig über LinkedIn kennengelernt und im Laufe der Jahre eine Freundschaft entwickelt. Es ist mir eine Freude, dich endlich im Podcast zu begrüßen!

Jason Yee

Ja, vielen Dank, dass ich da sein darf. Seitdem du es erwähnt hast, habe ich gehofft, du würdest mich einladen. Aber ehrlich gesagt fühle ich mich geehrt, Teil der Show zu sein. Ich freue mich sehr auf das Gespräch.

Timothy Reitsma

Klasse. Bevor wir richtig loslegen — es wird heute ein persönliches, intensives Gespräch — erzähl doch unseren Zuhörern etwas über dich, was du tust und wie dein Weg war. Du bist von Profi-Eishockey zum CEO eines Tech-Unternehmens geworden. Nimm uns da kurz mit.

Jason Yee

Ja, das ist ein bisschen, ich schätze, ein ungewöhnlicher Weg. Ich bin CEO von GrantMe und habe es zusammen mit meiner Verlobten und Mitgründerin Madison aufgebaut. Eigentlich hat sie GrantMe gegründet und mich dann erfolgreich rekrutiert.

Wir sind eine Bildungsplanungsplattform, die Schülern eine Zukunft voller Möglichkeiten bietet. Wir helfen Schülern, an ihre Wunschuni zu kommen und schuldenfrei ihren Abschluss zu machen, indem sie Zugang zu Stipendien, Zuschüssen und Förderungen bekommen. Es ist eine Tech-Plattform — wir haben das klassische Beratungsmodell digitalisiert und so das Wachstum ermöglicht. Mein eigener Weg hierher ist durchaus interessant: Ich wollte unbedingt NHL-Spieler werden, war darauf fokussiert und davon überzeugt, dieser Traum würde wahr. Letztlich hat es mit NHL nicht geklappt, aber ich habe immerhin professionell gespielt, war an der Uni UBC aktiv.

Als Eishockeyspieler war ich immer eher ungeduldig und wohl mehr Unternehmer als mir klar war. Um Hockey und Studium zu finanzieren, habe ich Unternehmen gegründet, aber sah mich trotzdem mehr als Sportler. Irgendwann bemerkte ich: Wenn ich Profi spiele oder ständig unterwegs bin, kann ich kein Eistraining geben — also habe ich ein Online-Hockey-Trainingsunternehmen gegründet, "Train 2.0". Dort habe ich erstmals Online-Content, SaaS und Tools kennengelernt. Dort habe ich auch unseren Entwickler kennengelernt, der heute noch der Engineering-Manager bei GrantMe ist.

Als Madison GrantMe startete — eine tolle Geschichte, über die wir gern noch sprechen können — wollte sie, dass ich beim technischen Set-up unterstütze. Es fühlte sich ganz natürlich an, alles aus dem Online-Hockey-Business in GrantMe einzubringen und dort das Team und die Technik weiterzuentwickeln.

So bin ich zur Tech-Welt gekommen.

Timothy Reitsma

Wow. Ich finde die Geschichte echt gut. Vielleicht bin ich nicht ganz objektiv, aber ich glaube, das ist so eine klassische: "Ich will Profisportler werden. Um das zu finanzieren, gründe ich Unternehmen — und merke unterwegs gar nicht, dass ich eigentlich Unternehmer bin."

Der Wechsel ins Unternehmertum und dann zu GrantMe ist spannend, genauso wie Madisons Gründungsgeschichte. Erzähl doch mal kurz, wie Madison GrantMe gegründet hat. Ich denke, das ist eine Geschichte, die unsere Zuhörer hören sollten.

Absolut. Es ist eine tolle Geschichte — vielleicht bin ich auch etwas voreingenommen, schließlich ist Madison meine Lebenspartnerin. Sie war die Kapitänin der Damenfußballmannschaft an der UBC und gewann eine nationale Meisterschaft. Wenige wissen, dass sie im zweiten Jahr fast ihr Studium abgebrochen hätte, weil das Sportstipendium zu gering war.

Sie hatte sich beim Rechnen in der 12. Klasse vertan und festgestellt: Oh, ich habe nicht genug Geld. Da wurde sie zäh und recherchierte, wie man an Stipendien und Zuschüsse kommt. Am Ende gewann sie über 50.000 Dollar an Preisen.

Und sie hat das Studium mit Geld auf dem Konto abgeschlossen — was richtig cool war. Daraus entstand dann ihr Engagement, anderen UBC-Studierenden zu helfen. Alle waren begeistert von dem, was sie bieten konnte — schuldenfrei zu studieren. Schließlich wollten nicht nur alle Hilfe beim Stipendium, sondern auch beim Uni-Eintritt, und so entstand quasi aus dem Bedarf der Studierenden GrantMe — und Madison löste ihr eigenes Problem.

Sie hat damit großen Erfolg, viele Auszeichnungen als Unternehmerin und Gründerin gewonnen. Das ist ihre Hintergrundgeschichte, die ich immer gern erzähle.

Tolle Story — diese Entschlossenheit und der Wille: „Ich will nicht aufgeben, ich werde eine Lösung finden.“ Und daraus wurde ein Unternehmen gegründet.

Jetzt bist du also CEO von GrantMe und das Team ist in den letzten Jahren, seit ich dich kenne, enorm gewachsen. Mich interessiert: Was ist für dich Führung? Was bedeutet es, eine Führungskraft zu sein?

Jason Yee

Das ist lustig, denn unsere Vision bei GrantMe ist es, Führungskräfte für die nächste Generation zu entwickeln. Wir glauben, dass Führungskräfte andere Führungskräfte schaffen. Führung ist nicht, Anhänger zu schaffen, sondern andere zur Führung zu inspirieren und Kompetenzen weiterzugeben — ein Ripple-Effekt.

So sehen wir Führung bei GrantMe.

Timothy Reitsma

Ich mag an deinem Ansatz, dass Führung nicht bedeutet, Anhänger zu sammeln. Mir fiel als Erstes Social Media ein, wo es nur um Follower geht — aber das ist keine Führung. Führung bedeutet, diejenigen zu schaffen, die ihrerseits führen und so Verantwortung weitergeben.

Das passt gut zur nächsten Frage, die ich immer gern stelle: Was bedeutet für dich „eine bessere Arbeitswelt schaffen“?

Jason Yee

Für uns bei GrantMe — ich habe mal irgendwo gelesen: Das Unternehmen, das du aufbaust, ist deine Version einer perfekten Welt, dein persönliches Utopia. Wenn dich dann Dinge im Unternehmen stören, musst du ehrlich in den Spiegel schauen, denn du hast es selbst so aufgebaut.

Du hast die Regeln geschaffen, die Leute eingestellt, die Ziele und die Strategie gesetzt. Das ist Verantwortung und Chance zugleich. Arbeit so zu gestalten, dass sie jeden persönlich weiterentwickelt — wie werde ich durch meinen Arbeitsalltag ein besserer Kommunikator zuhause? Wie werde ich besser in Dingen wie Schlaf, Bewegung, Ernährung, Familie, Freunde?

Bei GrantMe machen wir z.B. Kalenderplanung — nicht nur für berufliche Termine, sondern auch: Wie oft möchtest du deine Eltern sehen? Einmal die Woche? In den Kalender damit! Du brauchst 9 Stunden Schlaf? Oder 7? In den Kalender! Sport täglich? Rein in den Kalender! Klar, man kann niemanden zum Sport zwingen, wie ich das als Eishockeyspieler konnte, aber wir ermutigen dazu und leben das vor — zeigen, dass harte Arbeit und Erholung, Sport, soziale Kontakte und Familie vereinbar sind.

Man kann viel arbeiten und trotzdem Zeit mit der Familie haben — also „und“ statt „aber“. Das ist unser Ansatz bei GrantMe und entspricht auch Madisons und meiner persönlichen Philosophie.

Timothy Reitsma

Klasse — schon bevor wir mit der Aufnahme gestartet haben, habe ich gefragt wie es läuft und du hast gesagt, „Wir sind im Work-Life-Flow“. Nicht Work-Life-Balance, sondern es fließt. Ich finde das, was du beschreibst, ist genau dieser Flow — und das mit dem Kalendermanagement kannte ich bisher noch nicht.

Jason Yee

Ja, ich kann die Begriffe nicht für mich beanspruchen — sie stammen von Cindy Bokitch, Beraterin bei uns, zuvor COO von SmartSweets, einer anderen von Frauen geführten Startup-Firma. „Work-Life-Flow“ und „Kalendern“ kommen von ihr — Madison, ich und das gesamte GrantMe-Team haben das von ihr übernommen.

Timothy Reitsma

Super. Mich interessiert, wie euer Team auf diese Kalender-Methode reagiert hat. Ihr als Führungskräfte, zusammen mit Cindy: Was sagen die Mitarbeitenden dazu?

Wir haben es nicht geschafft, dass alle im Unternehmen konsequent Kalendermanagement betreiben. Bei 80 Leuten ist es schwieriger, jemanden direkt darauf anzusprechen. Aber seltsamerweise — vielleicht weil wir bestimmte Typen eingestellt haben — sind sie alle offen dafür und wollen wissen: Wie schaffe ich das alles? Hilf mir, meinen Kalender zu optimieren!

Das ist die übliche Reaktion und vermutlich nicht selbstverständlich. Wie du und eure Hörerschaft inzwischen wissen, ist meine eigene Berufserfahrung außerhalb von Profi-Hockey begrenzt. Ich weiß also nicht, wie es in anderen Unternehmen ist.

Aber unser Team ist meistens so: „Hilf mir, meinen Kalender neu zu ordnen!“

Timothy Reitsma

Das passt super zum heutigen Thema: Verletzlichkeit und Führung.

Ich kann mir nicht vorstellen, dass du zu jemandem gehst und sagst: „Zeig mir deinen Kalender, aber meinen zeige ich dir nicht.“ Du musst selbst vorangehen, auch mit den privaten Dingen — vielleicht nicht alles, aber indem du mit gutem Beispiel und auch mit Verletzlichkeit vorangehst. Offenheit ist da für Führungskräfte wichtig. Wir müssen auch unsere Karten auf den Tisch legen, nicht nur andere darum bitten.

Jason Yee

Total. Genau so ist es. Ich sage immer: Jeder kann jederzeit meinen Kalender sehen. Das zwingt mich jede Woche dazu, meinen Kalender wirklich auf Vordermann zu bringen. Ich werbe sogar damit, damit ich mich selbst dazu verpflichte, dass alles stimmt.

Das bringt mich weiter. Ich denke, Verletzlichkeit ist absolut zentral in der Führung. Ich erinnere mich an eine Studie: Verletzlichkeit ohne Kompetenz funktioniert nicht. Als Führungskraft brauchst du beides. Nur dann funktioniert es.

Sie müssen zusammenwirken — und wir haben alle diese Social-Media-Posts gesehen, wo Menschen sehr verletzlich sind, aber keine Kompetenz zeigen. Dann folgt man ihnen nicht unbedingt, oder? Das ist die Krux bei Verletzlichkeit.

Das ist mein Standpunkt dazu.

Timothy Reitsma

Ein wichtiger Standpunkt. Ja, wir können verletzlich sein, unser Leben teilen — aber wofür? Was ist der Zweck?

Wenn du an Verletzlichkeit denkst, was bedeutet das für dich? Warum ist das so eine wichtige Führungseigenschaft?

Jason Yee

Sie schafft viel Vertrauen, Zustimmung und Verbundenheit. Die Leute sehen, es gibt nicht zwei Standards — für mich und die anderen. Nein, ich habe auch meine Schwächen, an denen ich arbeite. Wir sind alle gemeinsam auf dem Weg der Selbstentwicklung. Es geht darum, ehrlich zu sich selbst und authentisch zu sein.

Für mich ist es unmöglich, zu führen, ohne ehrlich zu sagen, wo ich mich verbessern muss. Ich weiß, nicht jeder sieht das so, aber für mich ist das Führung.

Madison und das Team bei GrantMe ticken ähnlich — unser Team ist schonungslos ehrlich zu sich selbst. Das ist aus Führungssicht cool zu sehen.

Timothy Reitsma

Ein Führungstrainer sagte mal, wir müssten stets ausgeglichen und gleichmäßig drauf sein. Für mich heißt das, dass wir auch unsere Schwächen offenlegen können sollten. Deswegen hat mich dieser Coach immer gestört. Ich glaube, wir sind da ähnlich — nicht nur Stärken zeigen, sondern auch Schwächen, nach Feedback fragen.

Das ist wichtig. Vor Kurzem hast du mir erzählt, woran du arbeitest — nämlich an deiner Wut. Du warst mir gegenüber sehr offen. Sicherlich war es auch eine Herausforderung, das im Team zu teilen.

Erzähl mal, wie du damit umgehst.

Jason Yee

Daher kommt das mit der Verletzlichkeit plus Kompetenz: Man kann auf der verletzlichen Seite auch übertreiben — die Leute sehen das und vergessen die Kompetenz.

Gerade habe ich manchmal zu offen geteilt, was für mich schwierig war. Die Vorgeschichte ist: Als Eishockeyspieler sind Wut und Aggression akzeptiert, ja gefördert. Wenn man sich im Spiel nicht wehrt, gibt es Ärger. 25–30 Jahre wurde ich darauf trainiert, auf Gewalt sofort mit Wut zu reagieren.

Dazu waren Coaches oft Role-Models für Wutausbrüche — Mülleimer treten, Wände schlagen etc. Das gehört zur Hockey-Folklore. Aber das geht im Arbeitsleben nicht. Große Herausforderung: Ich war emotional programmiert, auf Fehler zu reagieren wie ein Coach, hatte aber keinen geeigneten Ausdruck dafür.

Anfangs führte das dazu, dass ich gar kein Feedback gab — weil ich so wütend war, dass ich es nicht konstruktiv formulieren konnte. Also habe ich alles runtergeschluckt. Dann explodierte ich gelegentlich, weil sich die Wut anstaute. Schließlich sagte Madison: „Geh und hol dir Unterstützung, das ist ein Thema.“ Also tat ich das.

Ich habe mit einem Therapeuten daran gearbeitet und viel gelernt: z.B. bei Ärger die eigenen Körpersignale zu erkennen. Was hilft im Alltag, Energie hochzuhalten, sodass ich nicht wütend werde? Ich weiß nun: Wenn ich morgens keine Atem- oder Achtsamkeitsübungen mache, nicht gut schlafe, nicht satt bin, nicht trainiere, steigt die Wut-Bereitschaft.

Außerdem: Wut schadet beiden Seiten — dem, der sie trägt und dem, der sie abbekommt. Der negative Effekt ist offensichtlich. Im Hockey brachte Wut manchmal ein positives Ergebnis. Im Arbeitsleben nie. Ich habe gelernt, Feedback und Wut produktiv auszudrücken. Das war meine größte Herausforderung beim Wechsel vom Profi-Hockey ins Berufsleben.

Timothy Reitsma

Danke fürs Teilen. Nach vielen Jahren in einem Umfeld, in dem Aggression gefeiert wird, zu wechseln in die Arbeitswelt, wo das nicht geht — das stelle ich mir schwierig vor. Wut produktiv zu nutzen, wie geht das?

Ich leite ein Team und habe kleine Kinder. Ich kenne meine Trigger und manchmal gelingt mir kein konstruktiver Umgang mit Wut. Was sind deine Tools?

Jason Yee

Einige Tools mögen etwas „abgehoben“ wirken, aber ich bin offen: Hypnose und NLP, also Neuro-Linguistisches Programmieren, haben mir geholfen. Wer NLP kennt: Mit Sprache repräsentiert und verändert man Gefühle.

Wichtig bei mir: Ärger als Gefühl und Farbe im Körper lokalisieren, dann tief durchatmen, visualisieren, die Intensität senken — wie einen Temperaturregler. Dann frage ich: Wohin kann ich diese Energie sinnvoll lenken?

Das ist die eine Technik. Eine andere, die ich mit meinem Therapeuten besprochen habe: den Ärger-Messer beobachten – von 0 bis 10. Wenn er bei 10 steht, sollte ich jetzt niemandem Feedback geben. Lieber Pause machen, spazieren gehen, abkühlen. Manchmal wirkt das für andere komisch, aber besser als Wutanfälle auf Kollegen loszulassen.

Gerade für Führungskräfte unter Druck ist der Umgang mit Wut eine Herausforderung, die sich zu meistern lohnt.

Timothy Reitsma

Nicht leicht, aber sehr wertvoll. Sich Zeit zu nehmen, zu pausieren, ist wichtig. Ich merke, wie sich meine Schultern verspannen, mein Gesicht heiß wird — da weiß ich, ich sollte einen Moment warten, bevor ich antworte.

Gab es bei dir einen bestimmten Moment, in dem du dem Team gesagt hast: „Ich arbeite an meiner Wut. Sprecht mich darauf an.“ Oder war es ein subtiler Wandel auf der Führungsebene?

Jason Yee

Ich bin damit ziemlich offen umgegangen und habe es vielen im Team erzählt. Es war keine Intervention, wie man das aus Filmen kennt, sondern es kam im Gespräch zur Sprache: „Daran arbeite ich.“

Oft auch, wenn jemand anderes in einem ähnlichen Bereich — vielleicht nicht Wut, sondern Angst oder Depression — arbeitet. Dann teile ich, dass ich mir auch Hilfe geholt habe. Für mich ist entscheidend: Glauben wir, dass Wut angeboren ist (fixed mindset) oder erlernt (growth mindset)? Es ist erlernt! Entscheidend sind Wiederholung, Fokus, Bewusstsein und gute Gewohnheiten: Schlaf, Ernährung, Hydration, Atmung — das macht einen eh leistungsfähiger und hilft auch dabei.

Timothy Reitsma

Wie hat dein Team darauf reagiert? War das so: „Aha, okay“? Oder „Super, wie kann ich dich unterstützen?“

Jason Yee

Man weiß es nie ganz — als CEO bekommt man selten die ganz ehrlichen Antworten. Vielleicht sagen sie: „Super für dich“, aber denken intern was anderes. Unser Team ist aber ziemlich offen und respektvoll.

Viele — auch unsere Berater — sagen, Madison und ich sind zu hart zu uns selbst. Vielleicht dachten einige im Team: „So schlimm ist es ja gar nicht.“ Vielleicht war es aber doch schlimmer als gedacht. Mein Gefühl ist: Sie fanden es gut und haben sich bedankt, aber für sie ist es fast normal, weil ich ständig an irgendwas arbeite — das eine Projekt von vielen.

Timothy Reitsma

Das hat Kraft, wenn Führungskräfte das vorleben. Nicht nur reine Verletzlichkeit, sondern: „Das habe ich erkannt und daran arbeite ich.“ Das nimmt Berührungsängste und bricht Tabus, offen über eigene Themen und Stressfaktoren zu sprechen.

Diese Offenheit muss irgendwo beginnen — ob in Einzelgesprächen oder bei einem All-Hands-Meeting. Man kann nicht einfach sagen: „Wir leben Verletzlichkeit“ und auf die Frage, wie es einem geht, sagen alle: „Gut.“

Jason Yee

Ja, genau. Das wird besonders spürbar, wenn das Team wächst. In einem 4-Personen-Team ist die CEO-Rolle irgendwie noch scherzhaft, aber bei 80 Leuten wird sie „ernst“. Es passiert, dass Leute eingeschüchtert sind und sich wundern, was der CEO sagt oder macht. Das war für mich komisch, weil ich mich gar nicht einschüchternd fühle.

Wenn das Team nur meine perfekte Seite sieht und wie makellos mein Kalender ist, dann werde ich unnahbar. Dann möchte niemand mit Problemen zu mir kommen. Es ist viel besser zu zeigen: Wir können offen über Entwicklungsthemen sprechen — hier sind meine eigenen.

Das macht mich ansprechbar und schafft Vertrauen, gemeinsam an Herausforderungen zu arbeiten.

Timothy Reitsma

Mich erinnert das an eine Geschichte aus unserem Team: In unseren Meetings machen wir einen Energie-Check-In — jeder sagt seine Energie auf einer Skala von 1–10 und beschreibt sein Gefühl. Neulich hatte ich nur eine Fünf und war ehrlich: Ich schlafe schlecht, viel zu tun.

Kurze Zeit später kam bei Slack eine Nachricht, mit einem Witz — ich liebe Dad-Jokes — und die Frage: „Wie kann ich dich unterstützen?“ Von jemandem, der nur Teilzeit arbeitet. Dieser Moment der Offenheit hat die Atmosphäre nachhaltig verändert: Wir sind ehrlich miteinander. Nicht das „Fake it till you make it“. So zu tun, als wäre alles super, bringt nichts.

Im Eishockey kannst du nicht so tun, als seist du Profi, wenn du nicht einmal Schlittschuh laufen kannst. Offenheit und Führung aus dem Beispiel heraus wirken sich langfristig positiv auf Organisationen aus — ob es ums Eingestehen von Schwächen geht („Wenn ich wütend werde, gebt mir Feedback“) oder auch darin, Erfolge ehrlich zu teilen („Diese Woche lief bei mir alles super“).

Das schafft Vertrauen. Wer jetzt zuhört und sich fragt, bin ich zu verletzlich oder zu kompetenzfokussiert — wo beginnt man da?

Jason Yee

Erstmal ein bisschen Inventur machen: Wenn du auf deine letzten 12 Facebook-Posts schaust — geht es nur um schwierige Lebenslagen? Dann bist du vielleicht zu verletzlich. Wenn es nur um Erfolg, Luxus etc. geht, dann fehlt vielleicht die Offenheit.

Geh ins Bewusstsein und frag dich: Sollte ich hier nachjustieren? Würde mehr Offenheit mich nahbarer machen? Oder brauch ich mehr sichtbare Kompetenz?

Es besteht kein „ganz oder gar nicht“ — nicht Schwarzweiß, nicht Integrität oder Anspruch, Verletzlichkeit oder keine. Es ist eine Frage der Balance. Ich hatte gerade ein gutes Gespräch — es ist nicht binär, sondern dreidimensional: Wie finde ich die richtige Mischung aus Verletzlichkeit und Kompetenz für die jeweilige Situation?

Timothy Reitsma

Das beschäftigt mich auch: Offenbart man Verletzlichkeit um der Verletzlichkeit willen oder zeigt man auch Kompetenz? Auf der Führungsebene zählt die richtige Balance, Selbstreflexion, Entwicklung — und sich die richtigen Menschen zur Unterstützung zu suchen.

Madison, deine Verlobte, hat dich auf Wut angesprochen. Meine Partnerin arbeitet nicht bei People Managing People — wer hält mir den Spiegel vor? Wer kann kritisch, ehrlich Feedback geben? Sich diese Alliierten zu suchen, Verletzlichkeit zu zeigen und Vertrauen zu schaffen ist essentiell.

Jason Yee

Genau. Vertrauen ist der rote Faden. Verletzlichkeit ohne Kompetenz ermöglicht keine vertrauensvolle Beziehung. Zu viel Kompetenz ohne Offenheit für Verletzlichkeit ermöglicht das auch nicht.

Wenn alles perfekt scheint, glaubt dir niemand, wenn du Verbesserungen forderst — weil du nicht nahbar bist. Wenn du zu verletzlich bist, fragt sich jeder: Wie kompetent ist er eigentlich?

Das Arbeiten und Erreichen von Ergebnissen beruht auf Vertrauen, nur so kann man wirklich produktiv zusammenarbeiten.

Timothy Reitsma

Genau. Vertrauen ist das Fundament. Zu viel Kompetenz — niemand glaubt dir. Zu viel Verletzlichkeit — niemand vertraut dir. Es geht um die richtige Mischung — nicht statisch, nicht immer Treffer in die Mitte. Für jeden und jede Situation gibt es eine andere Balance.

Wer so führt, wird Vertrauen schaffen, Menschen öffnen sich und arbeiten besser zusammen. Und wenn GrantMe-Leute zuhören, Jason will eure Kalender sehen. Da bin ich neugierig!

Jason, danke, dass du dabei warst. Du hast viel zu teilen — hoffentlich ist das nicht unser letztes Gespräch. Du hast gesagt, an 18 Projekten zu arbeiten, das gibt genug Stoff für 18 neue Folgen.

Jason Yee

Manche Themen möchtest du vielleicht nicht aufgreifen — aktuell will ich im Go-Kart-Fahren besser werden — aber ich bin gern wieder dabei für alles, was für eure Zuhörer spannend ist. Hat Spaß gemacht, danke für die Einladung.

Timothy Reitsma

Danke dir!

Für alle Zuhörenden: Wir freuen uns über Feedback. Schreibt mir gern an tim@peoplemanagingpeople.com. Ich freue mich über eure Gedanken zu dieser Folge und über Ideen für weitere Podcasts. Und abonniert und bewertet uns, wo immer ihr Podcasts hört.

Danke nochmal und habt einen großartigen Tag. Tschüss!