Warum gute Führungskräfte wichtiger sind denn je: Die wahren Kosten des „Unbossings“

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Jordana Cole: Am Ende des Tages zeigen Studien immer wieder, dass einer der wichtigsten Faktoren für das Engagement von Mitarbeitenden ist, dass mein Vorgesetzter oder jemand anderes bei der Arbeit sich um mich kümmert – Mitarbeitende verlassen viel häufiger ihre Chefs als ihre Unternehmen. Und wenn wir Systeme schaffen, in denen wir „Unbossing“ betreiben, Ebenen entfernen und nur noch alle drei Monate ein Einzelgespräch mit einer Führungskraft stattfindet: Fühlen Sie sich dann wertgeschätzt? Ist das ein Ort, an dem Sie wirklich Ihr Bestes geben möchten?

David Rice: Willkommen beim People Managing People Podcast. Unsere Mission ist es, eine bessere Arbeitswelt zu schaffen und Sie dabei zu unterstützen, glückliche, gesunde und produktive Arbeitsplätze zu gestalten. Ich bin Ihr Gastgeber, David Rice.

Mein heutiger Gast ist Jordana Cole. Sie ist Gründerin der Leadership Coaching und Beratungsfirma Ignited. Wir sprechen heute darüber, welche unterschiedlichen Rollen Führungskräfte einnehmen müssen, warum das Interesse an Führungspositionen sinkt und weshalb „Unbossing“ vielleicht keine so gute Idee ist.

Herzlich willkommen, Jordana.

Jordana Cole: Vielen Dank, David. Ich finde es super, dass wir direkt einsteigen.

David Rice: Erzähl doch kurz etwas über dich: Wie bist du dahin gekommen, wo du heute bist, und welche Herausforderungen begegnen dir aktuell, die dich motivieren, Führungskräfte zu unterstützen?

Jordana Cole: Ich hatte eine sehr abwechslungsreiche Karriere und will jetzt nicht meine ganze Geschichte erzählen, aber ich bin gefühlt in der dritten Iteration meines Berufslebens.

Den ersten Teil meiner Karriere habe ich tatsächlich in verschiedenen Bereichen Teams geführt. Nach dem Studienabschluss hatte ich das Glück, in einem kleinen Nonprofit zu starten. Mit 24 leitete ich dort 30 Praktikant:innen sowie sechs Festangestellte und nationale Programme. Ich bekam also direkt ein Crashkurs in Führung und bin dann in verschiedenen Branchen, etwa Hochschulwesen, Software- und Bildungsunternehmen, in diesem Bereich geblieben. Ich stellte fest, dass es meine Leidenschaft ist, das Beste aus Menschen herauszuholen und wollte das in größeren Zusammenhängen tun. So wechselte ich in die Personalentwicklung und war jahrelang intern für den Aufbau solcher Strukturen verantwortlich.

Ich habe noch einmal studiert – einen Master in Positiver Psychologie abgeschlossen, der sich mit dem Wohlbefinden in Arbeit und Leben beschäftigt. Mich faszinierte, welche kulturellen und führungsbezogenen Faktoren Menschen dazu befähigen, ganzheitlich im Job und darüber hinaus zu wachsen und zu prosperieren.

Führung ist meine große Leidenschaft. Mein Fokus in der Personalentwicklung lag über Jahre hinweg auf Leadership – in zahlreichen Branchen. Vor zwei Jahren habe ich mich von der Arbeit in nur einem Unternehmen gelöst und mein eigenes Business gegründet. Was mich für das Thema Führung begeistert: Bei aller Vielfalt der Menschen – wir alle haben Führungskräfte, ob im Unternehmen, Zuhause, in der Schule oder der Community.

Führung ist meiner Meinung nach die einzige Rolle, bei der andere Menschen dir anvertraut werden, für die du keinerlei Ausbildung, Zertifizierung oder Nachweis brauchst. Für Lehre, Gesundheit, Beratung, Recht, Buchhaltung braucht man alles das – für Führung nicht.

Das treibt mich an: Wie schaffen wir bessere Führungskräfte? Wie etablieren wir Verhaltensweisen, die nicht nur anhalten, sondern sich auch auf andere und Organisationen übertragen? Denn wir alle haben Führungskräfte in unserem Alltag, und aktuell gibt es viele Herausforderungen, etwa diejenigen, die in Führungspositionen stehen, aber nicht wirklich wissen, wie man das gut macht.

Eine weitere Herausforderung: Die Erwartungen an Führungskräfte werden täglich größer – vom Unternehmen und von den Mitarbeitenden. Leider ist Führung längst nicht mehr so attraktiv wie einst.

David Rice: Genau da wollte ich das Gespräch beginnen: Die sinkende Bereitschaft, Management- und Führungspositionen zu übernehmen.

Für 2024 gibt es dazu interessante Zahlen: Ein Drittel aller Arbeitnehmenden will niemals Chef werden. Bis zu 40 Prozent haben kein Interesse an einer Beförderung. Und Führungskräfte, die mehr Unterstützung erhielten, zeigten weniger Interesse an einer Position wie dem Executive Director. Diejenigen, die Herausforderungen erlebt haben, streben eher eine Top-Position an. Wenn ich diese Dinge sehe, fallen mir einige Erklärungsansätze ein – was sagst du dazu? Was sagt das über die derzeitige Situation der Führung aus?

Jordana Cole: Ich bin gespannt, was du denkst, aber ich erzähle gerne meine Eindrücke – das ist keine wissenschaftliche Studie, nur meine Beobachtungen. Ich glaube, da kommen mehrere Dinge zusammen.

Zum einen haben sich Werte nach COVID verschoben. Viele von uns waren lange Zuhause. Andere mussten weiter zur Arbeit, teilweise mit Risiken für sich und ihre Nahestehenden. Diese Zeit hat vielen ermöglicht, die eigenen Prioritäten in Bezug auf Karriere radikal zu überdenken: Geht es wirklich noch um Aufstieg, Titel, mehr Geld? Die Werte haben sich verschoben. Und zugleich sehen viele, wie ausgelaugt Führungskräfte sind: Sie beobachten, was von Vorgesetzten verlangt wird, und denken sich: Das sieht gar nicht mehr interessant aus, warum sollte ich mir das antun?

Hinzu kommt, dass heute – insbesondere in Tech-Unternehmen – viele Karrieren als „Individual Contributor“ möglich sind, mit Chancen auf gleich hohes oder sogar höheres Gehalt – ohne die Verantwortlichkeiten und Belastungen durch Führungsaufgaben.

Es ist nicht mehr unbedingt lukrativ. Der Aufstieg wird immer schwieriger, je höher man kommt, werden die Positionen weniger. Viele wägen ab: Lohnt sich der Zeit- und Lebensstilaufwand für Führung? Besonders spannend finde ich das Thema „Unterstützung“. Mein Gedanke dazu: Wer viel Unterstützung erfährt, bekommt einen guten Einblick, wie die Realität aussieht – und mit den ständigen Kündigungswellen wissen alle: Ganz oben zu stehen macht einen manchmal sogar zur Zielscheibe, ich halte mich da lieber raus. Wer von seinen Vorgesetzten einen sehr realistischen Einblick erhält, sieht die Dinge nicht mehr durch die rosarote Brille.

Die Gegenseite ist, dass zu viel Unterstützung vielleicht auch dazu führt, dass jemand zu sehr behütet wird. Studien zeigen, dass Menschen, die Herausforderungen begegnen und daraus wachsen, resilienter sind und eher neue Herausforderungen suchen.

Darüber würde ich gerne noch mehr erfahren: War es zu viel Unterstützung? Oder einfach mehr Einblick in die Realität, sodass sie entschieden: Nein, danke. Wie siehst du das?

David Rice: Ich denke, das hat mit Klarheit zu tun. Wer häufig Kontakt zur Führung hat und deren Alltag miterlebt, beobachtet die Realität – attraktiv wirkt das meist nicht mehr. Manche haben das Gefühl, zu große Fußstapfen hinterlassen zu müssen, oder leiden unter Impostor-Syndrom.

Ich hatte mal einen Chef, da dachte ich: Das kann ich niemals. Bei anderen wiederum sah ich, wie die Aufgabe sie aufrieb – da wollte ich das erst recht nicht. Für viele ist Management einfach nicht mehr lukrativ. Außerdem ist das mittlere Management vielerorts wenig unterstützt und muss sich oft selbst durchschlagen. Es ist kein glamouröser Job.

Viele Führungskräfte kämpfen mit diversen Arbeitsmodellen der letzten vier Jahre. Vor allem junge Leute fragen sich: Wenn die Bezahlung nicht stimmt, warum sollte ich mir das antun? Es gibt neue Karrierewege, auf die sie lieber setzen. Viele wollen sich dem Druck nicht aussetzen. Und Manager stehen inzwischen besonders unter Druck – von oben und unten. Wenig reizvoll also.

Jordana Cole: Ja, die Anforderungen sind das Entscheidende – und sie kommen aus allen Richtungen.

Oft höre ich den Spruch über die junge Generation, sie wolle ihre „Sporen nicht abverdienen“. Aber Hand aufs Herz – das wurde auch über die Millennials gesagt, als sie begannen. Vielleicht passiert das mit jeder neuen Generation?

Doch die Rahmenbedingungen haben sich geändert: Früher galt – wer seine Sporen verdient, steigt auch auf, verdient mehr, kann ein Haus kaufen, die Familie versorgen und bei einer Firma in Rente gehen. Diese Sicherheit gibt es gar nicht mehr. Das lässt viele zweifeln, ob es sich lohnt. Noch vor zehn Jahren gab es viele, die in Führung gingen, weil sie etwas verändern wollten – glaubten, weiter oben wirke man stärker. Dann stellte sich heraus: Der Einfluss wächst nur wenig, dafür steigt die Verantwortung enorm. Führung ist oft undankbar.

Oft muss man auf den Glauben bauen, dass man durch gute Führung das Leben anderer positiv verändert, auch wenn man es selten direkt hört. Das kann auf Dauer sehr anstrengend sein.

David Rice: Noch etwas: Gerade der jungen Generation wird mangelnde „Soft Skills“ nachgesagt – das gilt auch für Führungspositionen, oder? Viele fühlen sich dafür gar nicht geeignet oder werden von den Firmen vielleicht auch nicht entsprechend gefördert oder darauf vorbereitet.

Jordana Cole: Ja, wir sind an einem Punkt, an dem Soft Skills – ich nenne sie lieber „Kernkompetenzen“ – entscheidend sind. Führung sind letztlich menschliche Fähigkeiten: Kommunikation, Beziehungen, Einfluss nehmen.

Früher wurden oft gute Fachkräfte zur Führung befördert – die Logik: Wer als Einzelkämpfer stark ist, erzielt auch durch andere die gewünschten Resultate. Das ist aber eine komplett andere Fähigkeit. Gallup hat herausgefunden, dass nur etwa 10 Prozent der Mitarbeitenden über die erforderlichen Kompetenzen und die Motivation für Führungsarbeit verfügen – aber genau das berücksichtigen wir kaum bei Beförderungen.

Entweder erkennen sie es selbst nicht als Priorität, oder sie sehen, dass ihre Firma es auch nicht als wichtig ansieht – es fehlt also an Förderung und Wertschätzung für diese Kompetenzen.

David Rice: Es wirkt im Moment fast so, als habe der „starke Mann“-Typus wieder Hochkonjunktur – überall Fokus auf die C-Suite, fast wie ein Kult. Wir leben in einem Land, das gerade einen solchen starken Mann gewählt hat, der Führungskräfte aus der Wirtschaft in die Regierung holt.

Gleichzeitig hören wir Debatten um Unbossing, Gründerkultur… Droht da die nächste harte Lektion? Was denkst du zu dieser Entwicklung?

Jordana Cole: Ich stimme dir zu: Wir werden die Lektionen wohl schmerzhaft lernen. Wir Menschen neigen dazu, kurzfristige Kosten zu überbewerten und langfristige Folgen zu unterschätzen. Gerade in einem Wirtschaftssystem, wo Quartalszahlen alles dominieren und privatwirtschaftliche Investoren Organisationen wie beim Immobilienhandel sanieren, um sie gewinnbringend weiterzuverkaufen. Oberflächlich wird alles „hübsch gemacht“, aber die Substanz bleibt aus. Wer nicht langfristig bleibt, investiert nicht in das Fundament.

Zudem bewegen wir uns ständig zwischen Extremen – von einem pendeln wir ins andere. Nach den Diskussionen über „woke culture“ oder die große Kündigungswelle folgt jetzt das Pendel zurück zum „starken Mann“. Auch Rückkehr ins Büro ohne belegbare Produktivitätssteigerung spiegelt das wider. Die Folge ist ein gefährliches Hin und Her.

Gute Führungsarbeit funktioniert dann nicht, wenn der Fokus zu einseitig ist. Die Balance macht es aus: Einerseits müssen mutige Entscheidungen getroffen werden, andererseits zählen Menschlichkeit und Zwischenmenschlichkeit.

Kurzfristige Produktivitätssteigerungen durch Angst sind trügerisch: Angst ist kein langfristiger Motivator. Vertrauen, Innovation und offenes Miteinander gehen dabei verloren – die Folgen für Unternehmen und Gesellschaft sind gravierend, da sich Mitarbeitende zurückziehen und Innovation stagniert.

Diejenigen, die sich weiterentwickeln wollen, gehen dann dorthin, wo sie gefördert werden.

David Rice: Du sprachst vorhin vom „Single Point of Failure“. Wir feierten jahrelang Diversität, und jetzt werden die Perspektiven aus dem Raum ausgeschlossen – ein Rückschritt.

Jordana Cole: Genau. Große Dinge entstehen nie durch Einzelne, sondern durch Teams mit vielfältigen Fähigkeiten und Erfahrungen. Fehler sind lernbar, wenn ein Klima vorherrscht, in dem Scheitern akzeptiert ist. Ich habe Sorge, dass wir dies gerade ersticken.

David Rice: Interessant ist dabei auch: Selbst für Top-Führungskräfte bringt das Nachteile. CEO-Amtszeiten sinken seit Jahren, was Erfahrungen und Expertise negativ beeinflusst. Unbossing entfernt oft die klassischen Karriereetappen, die zur Entwicklung von Führungskompetenz notwendig sind – Nachfolgeplanung wird schwieriger, oder?

Jordana Cole: Ja, das sehe ich genauso. Der schwierigste Karriereschritt ist meiner Meinung nach nicht vom Spezialisten zum Teamleiter, sondern vom Teamleiter zur Führungskraft von Führungskräften. Man ist einen Schritt weiter vom operativen Geschehen entfernt, muss mehr Einfluss nehmen als direktive Führung praktizieren. Wenn man dann direkt vom Einzelnen zum Bereichsleiter wird, ist das wie ein Sprung über den Grand Canyon.

Das erschwert Nachfolgeplanung und bremst Entwicklung aus. Das Ergebnis: Die C-Suite ist nicht ausreichend vorbereitet und nicht handlungsfähig. Probleme entstehen aber auch im Alltag: Wenn ein Vorgesetzter 50 Mitarbeitende hat, kann keine Beziehung aufgebaut werden.

David Rice: Nein, auf keinen Fall.

Jordana Cole: Ohne regelmäßigen Kontakt kann der Chef Erwartungen nicht vermitteln und sieht nicht frühzeitig, wenn etwas schiefläuft. Die Aufmerksamkeit gilt meist den Leistungsschwachen, Signal: Wer schlecht arbeitet, bekommt Zuwendung. Das kann ungewollt Fehlverhalten fördern. Die Beziehung zu „guten“ Mitarbeitenden fehlt völlig.

Studien zeigen immer wieder, dass die Beziehung zum Vorgesetzten das Engagement bestimmt. Wer sich nicht gesehen fühlt oder nur selten ein Gespräch erhält, hat kaum Bindung. Die Wechselwahrscheinlichkeit steigt, Verbesserungsvorschläge werden seltener eingebracht. Das hat nicht nur langfristige, sondern auch kurzfristige sehr reale Folgen.

David Rice: Du hast über das obere mittlere Management gesprochen – etwa Directors, Senior Manager oder manchmal auch VPs. Sie sitzen an der Schnittstelle zwischen Strategie und Umsetzung, gestalten Kultur und Wandel, werden aber oft vernachlässigt. Was rätst du Firmen, die an „Unbossing“ glauben, aber meinen, dass die mittlere Führungsebene sie nicht weiterbringt?

Jordana Cole: Hallo an alle mittleren Manager! Ich sehe euch, ich schätze euch – ihr seid mein Lieblingsklientel. Mein Tipp an Organisationen: Verschafft euch Klarheit über die Kompetenzen, Erfahrungen und Kenntnisse, die in eurer Firma benötigt werden, um auf dieser Ebene Wandel zu bewirken.

Bezieht eure mittleren Führungskräfte in die Diskussion ein: Was sehen sie? Was brauchen sie? Gibt es Vorbilder unter den Direktoren oder VPs, an denen man sich orientieren kann? Analysiert, was sie auszeichnet und wie man das multiplizieren kann.

Fokussiert Entwicklung und Weiterbildung auf die besonderen Herausforderungen des mittleren Managements: Wie balanciert man Gegenwart und Zukunft? Wie sorgt man für Mitarbeitende und Unternehmen? Wie schafft man es, nach oben, unten und zur Seite zu führen?

Achtet darauf, nicht nur Wissen zu vermitteln, sondern auch echte Gemeinschaft und Erfahrungsaustausch zu ermöglichen. Erwachsene lernen vor allem durch Beziehungen und Praxis. Gebt ihnen Chancen, Fähigkeiten unter realitätsnahen, aber risikolosen Bedingungen zu erproben. Das sind meine zentralen Tipps.

David Rice: Wechseln wir kurz das Thema. Du hast Psychologie und Personalentwicklung studiert, interessierst dich für Wohlbefinden und Motivation. Wie verändert sich deiner Meinung nach der Führungsstil beim Thema Mitarbeitenden-Wohlbefinden? Lange Zeit war es: Wir bieten etwas an und setzen einen Link ins Intranet – aber heute müssen Führungskräfte aktiv(er) ein Umfeld schaffen, in dem Wohlbefinden zählt. Das ist neu für viele. Was sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren?

Jordana Cole: In der Tat, das ist neu, aber es gibt auch spannende Literatur dazu (z.B. „Firms of Endearment“ oder die Studien von Jan-Emmanuel De Neve über Wohlbefinden und Produktivität). Wichtig ist, zuerst einmal „Well-being“ zu definieren. Wellness ist nur ein Teilaspekt davon – zu oft wird das gleichgesetzt. Ein Meditationsangebot löst das Thema nicht.

Ein Forscher namens Isaac Prilleltensky hat dazu die Idee des „Bedeutens“. Es geht darum, dass ein Mensch das Gefühl hat, etwas zu bedeuten und anerkannt zu werden für seinen Beitrag.

Manche Führungskräfte denken, Wohlbefinden sei nicht ihre Verantwortung: „Jede:r ist für sein Wohlbefinden selbst zuständig.“ Ja, aber auch das Arbeitsumfeld hat erheblichen Einfluss. Angebote wie ein Kalorienzähler oder Schrittzähler überantworten die Verantwortung ausschließlich den Mitarbeitenden – aber Führung hat sehr wohl Einfluss.

Die wichtigste Frage: Wie schaffen wir ein Teamumfeld, in dem die Menschen erleben, dass sie beitragen und wertgeschätzt werden, und dass sie Bedeutung haben? Und um das herauszufinden, sollten Führungskräfte gezielt nachfragen: Worauf sind Sie in letzter Zeit stolz? Wo fehlt Ihnen das Gefühl, dass Ihr Beitrag gesehen wird? Was kann ich außerhalb finanzieller Aspekte tun, damit Sie sich gewürdigt fühlen? Wie möchten Sie Anerkennung erfahren? Dadurch entstehen bereits Veränderungen. Es sind nicht die großen Maßnahmen, sondern konsequente kleine Interaktionen.

David Rice: Ich glaube, der zunehmende Druck auf Führungskräfte, hier aktiv(er) zu agieren, kommt auch von den vielen Entlassungen der letzten Jahre. Überall gibt es „Survivor's Guilt“ und Misstrauen – vor allem bei jüngeren Beschäftigten. Erlebst du, dass das Thema Wohlbefinden hilft, Vertrauen nach Entlassungswellen wiederherzustellen?

Jordana Cole: Spannende Frage. Vertrauen ist das Bindeglied für Wohlbefinden, denn ohne stabile Beziehungen gibt es kein echtes Wohlbefinden. Ist Wohlbefinden die Lösung für mehr Vertrauen? Nicht direkt – Vertrauen zu stärken ist Voraussetzung, dass Wohlbefinden entstehen kann. Ich war selbst mal in einer Firma, wo quasi über Nacht 85 % der Belegschaft in Kurzarbeit oder entlassen wurde (inklusive mir selbst). Ich habe den verbleibenden Mitarbeitenden aktiv Ressourcen zu „Survivor's Guilt“ zusammengestellt, da ich das Thema aus eigener Betroffenheit kannte.

Häufig liegt die HR-Aufmerksamkeit auf denen, die gehen, aber die, die bleiben, werden alleine gelassen – sie sollen mehr leisten mit weniger und erleben, dass Loyalität eben nicht erwidert wird. Diese Angst und Unsicherheit erschüttert Bindung und Vertrauen massiv.

Interessanterweise zeigen Studien, dass Firmen nach Entlassungen oft langfristig weniger profitabel werden – wegen Vertrauensverlust, Angst und mangelnder Motivation. Nach einem Personalabbau sind – auch bei den Verbliebenen – Trauer- und Verlustprozesse in Gang. Das betrifft Beziehungen, Erwartungen, Routinen und Glaubenssätze rund um die Firma.

Vertrauen kann man nur schrittweise zurückgewinnen: Transparenz, Offenheit, Fehler eingestehen. Ich würde mir wünschen, dass mehr CEO's klar sagen: „Wir haben uns in der Personalplanung verschätzt – das trägt Mitschuld an der jetzigen Situation.“ Viele sprechen in der Passivform, als träfe sie keine Verantwortung. Ehrliche Kommunikation wäre zwar kein Allheilmittel, aber ein bedeutsamer Schritt.

David Rice: Absolut. Jordana, vielen Dank für dieses Gespräch – es war sehr bereichernd.

Jordana Cole: Danke dir, David. Ich habe das Gespräch sehr genossen und liebe auch deine Mission mit dem Podcast. Wir verbringen so viel Zeit bei der Arbeit, da sollten wir dafür sorgen, dass dieser Ort ein besserer wird.

David Rice: Zum Abschluss – wo kann man mehr von dir erfahren?

Jordana Cole: Besuchen Sie meine Website ignitedbyjordana.com, dort können Sie auch direkt Termine für ein unverbindliches Gespräch buchen. Und auf LinkedIn bin ich sehr aktiv – es gibt nur wenige mit meinem Namen, und Sie erkennen mich am Zusatz MAPP.

David Rice: Und am Ende darfst Du mir eine Frage stellen – zu jedem Thema.

Jordana Cole: Dann nehme ich unser Thema: Wir haben viel darüber gesprochen, warum viele kein Interesse an Führungsrollen haben. Warum sollte man es deiner Meinung nach trotzdem versuchen?

David Rice: Am Ende sollte man sich immer neuen Herausforderungen stellen. Führung lehrt einem viel über sich selbst, manchmal auch, dass es nicht passt. Aber das weiß man nie, bevor man es versucht hat: Man sollte ausprobieren, was es bedeutet, Verantwortung für andere zu übernehmen, mit ihren Emotionen und Reaktionen umzugehen – daran kann man sehr wachsen oder sich selbst überraschen. Sogar introvertierte Menschen wachsen da oft über sich hinaus, wenn sie den Anstoß bekommen.

Das Wichtigste daran ist: Man kann testen, ob das eigene Lebensziel und Potenzial vielleicht doch da liegt. Selbst wenn es nicht funktioniert, ist nichts verloren. Falls doch, kann sich das ganze Karriere- und Lebensverständnis ändern. Diese Erfahrung ist sehr befriedigend.

Jordana Cole: Sehr schön. Es ist interessant – viele haben diese Geschichte, dass jemand anderes ihr Potenzial gesehen und sie ermutigt hat, sich auszuprobieren. Das ist für mich der Kern von Führung. Kann ich noch eine Zusatzfrage stellen?

David Rice: Klar.

Jordana Cole: Wer war bei dir diese Person, die Potenzial in dir erkannte, das du selbst noch nicht gesehen hast?

David Rice: Das war ein früherer Chef – er sagte, wenn ich Führung will, unterstützt er mich. Aber er sah noch mehr Potenzial: Dass ich Dinge einführen, Neues starten konnte – crossfunktional arbeiten. Er konnte wie kein anderer Leute miteinander vernetzen, von deren Existenz ich nicht einmal wusste. So entstanden neue Initiativen. Das brachte mich dazu, über meinen Rahmen hinauszudenken. Er war wohl mein bester Chef.

Jordana Cole: Ich hoffe, er hört das tatsächlich.

David Rice: Das hoffe ich auch.

Jordana Cole: Hast du dich dafür bedankt?

David Rice: Ja, mehrfach. Kurz vor meinem Umzug waren wir noch einmal zusammen etwas trinken und ich konnte mich bedanken. Er meinte: Du hast es selbst gemacht. Typisch für ihn. Er hat bloß das Licht eingeschaltet.

Jordana Cole: Genau das machen Führungskräfte: Sie entzünden das Feuer und geben den Funken. Mein Brand „Ignited“ steht sinnbildlich dafür. Überlege einmal: Hätte er dir das nicht gesagt – wärst du dort, wo du heute bist?

David Rice: Vielleicht nicht – vor allem wäre ich nicht so mutig, neues auszuprobieren. Ich habe dadurch gelernt, dass Scheitern nicht schlimm ist. Das hat meine Herangehensweise geändert. Es hat meine Karriere insofern verändert, als dass ich mehr außerhalb des Rahmens dachte.

Jordana Cole: Das ist für mich der wichtigste Grund, warum man in Führung gehen sollte: Man kann anderen das Leben und den Beruf nachhaltig positiv prägen. Diese Chance hat man nur, wenn man bereit ist, sich darauf einzulassen.

David Rice: Ein tolles Gespräch – vielen Dank!

Jordana Cole: Danke, David. Ich hab es genossen.

David Rice: An alle Zuhörer:innen – bis zum nächsten Mal. Wenn Sie noch nicht angemeldet sind, gehen Sie auf peoplemanagingpeople.com/subscribe und melden Sie sich für den Newsletter an. Und bis dahin: Laufen Sie ruhig mal durch den Regen – hier in Atlanta regnet's, und ich mache das jetzt auch!