Warum mittlere Führungskräfte Schwierigkeiten haben – und wie man sie auf Erfolgskurs bringt

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Chris Williams: Wenn Sie vom Einzelbeitragenden zur Führungskraft aufsteigen, gibt es eine große Veränderung. Sie müssen sich bewusst machen, dass Sie anderen dabei helfen, Arbeit zu erledigen, und nicht mehr alles selbst machen. Ihre Fähigkeiten, den Job zu machen, können sehr hilfreich sein, um Mitarbeitende zu beraten, sie zu coachen und ihnen beim Vorankommen zu helfen, die Qualität ihrer Arbeit einzuschätzen – all diese Dinge.

Wenn Sie zur Führungskraft dieser Person werden, sind Sie nicht nur eine Ebene entfernt, sondern es kommt auch der Punkt, an dem Sie nicht mehr direkt beraten können. Sie dürfen Ihre direkte Berichtslinie nicht überspringen und der Person zwei Ebenen darunter sagen, wie sie ihre Arbeit verrichten soll oder die Qualität ihrer Arbeit beurteilen. Sie müssen mit Ihrer eigenen Führungskraft zusammenarbeiten, um deren Arbeit zu bewerten.

Das ist für viele Führungskräfte, die aufsteigen, sehr frustrierend – plötzlich sind all die Fähigkeiten und die Fachexpertise nicht mehr annähernd so wertvoll wie andere Kompetenzen.

David Rice: Willkommen beim People Managing People Podcast. Unsere Mission ist es, eine bessere Arbeitswelt zu schaffen und Ihnen dabei zu helfen, glückliche, gesunde und produktive Arbeitsplätze aufzubauen. Ich bin Ihr Gastgeber, David Rice.

Mein heutiger Gast ist Chris Williams. Er ist Leadership-Berater, Content Creator und ehemaliger VP of HR bei Microsoft. Wir sprechen über den Übergang zur zweiten Führungsebene, die Herausforderungen, die damit einhergehen, und wie Unternehmen diese besser unterstützen können.

Chris, willkommen!

Chris Williams: Hallo David. Schön, dich zu sehen.

David Rice: Schön, dich wieder im Podcast zu haben.

Du bist ja schon eine Weile im Leadership-Coaching. Mich interessiert: Welche Art von Führungskräften-Coach gefällt dir am besten? Es gibt heutzutage auf LinkedIn mehr Coach-Varianten als Eissorten bei Baskin-Robbins. Welche magst du am meisten?

Chris Williams: Für mich ist die wichtigste Frage bei Führungskräfte-Coaches: Hast du das selbst schon einmal gemacht? Ein großes Problem, das ich sehe, ist, dass manche Leute ein paar Bücher bei Barnes & Noble kaufen und beschließen, Coach oder Berater für Menschen zu werden, deren Job sie nie gemacht haben.

Was dann oft passiert, ist „Führen per Kalenderspruch“: kleine Häppchen, die aber nichts mit der Realität zu tun haben. Sie spiegeln nicht die harten Probleme wider, vor denen man als Führungskraft tatsächlich steht – zum Beispiel wenn man Leute entlassen muss, auch wenn sie nichts falsch gemacht haben, sondern einfach auf der falschen Liste stehen.

Hast du das wirklich gelebt als Führungskraft? Warst du wirklich Führungsperson? Das ist einer meiner ersten Tests. Mein größtes Problem mit LinkedIn ist, dass sich jeder „CEO Coach“ nennt. Alle wollen den CEO coachen, als ob das der schwerste Job der Welt wäre.

David Rice: Absolut! Es gibt sie überall, und ich bekomme bestimmt täglich zehn Podcast-Anfragen von solchen Leuten.

Vor der Aufnahme haben wir schon darüber gesprochen, wie schwierig der Übergang zur zweiten Führungsebene ist, also zum Manager von Managern, und wie dieser Wandel abläuft.

Das Großartige an der Rolle als Linienmanager ist, dass man Mitarbeitende meist zu Dingen beraten kann, in denen man selbst Erfahrung oder Expertise hat. Doch der Sprung zur zweiten Ebene ist schwieriger, weil er nicht intuitiv ist.

Es sind nicht die typischen Lektionen, die man im Onboarding-Programm vermittelt bekommt. Was, meinst du, müssen Unternehmen ihrer Ansicht nach am dringendsten ändern, damit diese Führungskräfte erfolgreich sind?

Chris Williams: Da hast du recht. Ein zentrales Problem beim Aufstieg ist dieser große Wandel: Sie müssen anderen helfen, Arbeit zu erledigen, und nicht mehr selbst alles tun. Bei der Beratung und beim Coaching helfen frühere Fachkenntnisse weiterhin, doch wenn Sie zum Manager werden, sind Sie davon eine Ebene entfernt, und Sie können den direkten Kontakt zur Arbeitsebene nicht einfach überspringen.

Das ist für viele Führungskräfte frustrierend: Plötzlich sind die Fachkenntnisse, egal ob im Programmieren, in der Finanzen oder wo auch immer, nicht mehr so wertvoll wie andere Soft Skills, zum Beispiel die Fähigkeit, Menschen zu motivieren oder Ziele klar zu vermitteln.

Als Zweite-Ebene-Manager sind Kompetenzen wie die zielgerichtete Kommunikation und die Vernetzung von Menschen noch viel wichtiger als zuvor. Aber um deine Frage zu beantworten: Ein großes Problem ist, dass Unternehmen häufig nicht wissen, wie sie diesen Führungskräften helfen können.

Es gibt viele Manager-101-Literatur, Kurse und Trainings, um grundlegende Managementfähigkeiten wie Delegation zu lernen. Aber für den Aufstieg zur zweiten und höheren Führungsebene gibt es kaum Literatur und wenig Erfahrungen.

Man findet Hilfe bei HR oder in Führungstrainings, weil sie auch Menschen führen. Aber Manager von Managern kennt man seltener, sie sind weniger vertreten, und es gibt wenig praxiserprobte Lösungen.

Ich finde, Unternehmen sollten sich viel offener zeigen und diese Manager mit Coaches, Beratern oder anderen Ressourcen unterstützen, damit sie Fragen stellen, ehrliches Feedback bekommen und auch mal „dumm“ fragen dürfen.

Ein Problem beim Aufstieg ist, dass Mentoren seltener sind. Wenn Sie als Zweite-Ebene-Manager Ihren VP um Hilfe bitten, wirken Sie unter Umständen inkompetent. Sie wollen sich nicht als schwach oder unfähig beim Vorgesetzten präsentieren, Peers sind oft Konkurrenz und Mitarbeitende selbst können Sie auch nicht fragen. Deshalb hilft der Austausch mit Coaches oder externen Beratern enorm.

David Rice: Absolut. Wie du sagst: Über diese Art von Management gibt es kaum Bücher.

Mich interessiert, was deiner Erfahrung nach gut bei diesen Führungskräften ankommt: Was funktioniert? Welche Trainingsangebote greifen und worauf sprechen sie am meisten an?

Chris Williams: Ich habe viele Wege ausprobiert, um diese Zielgruppe zu unterstützen: eigene Kurse, ein Buch schreiben, Vorträge und Seminare. Was ich festgestellt habe: Die Situationen, mit denen Zweite- und Dritte-Ebene-Manager konfrontiert sind, sind sehr individuell und fachlich-taktisch geprägt.

Sie hängen stark vom Geschäftsmodell, den beteiligten Persönlichkeiten und manchmal auch von der eingesetzten Technologie ab. Es gibt also keine Standardsituation, zu der es „das Buch“ gibt.

Kein Kalenderspruch auf LinkedIn hilft wirklich, sondern man braucht einen Sparringspartner: „Hier ist mein Problem – was denkst du dazu?“ Optionen abwägen, Ideen entwickeln. Es hilft, jemanden zu haben, der das schon erlebt hat: „Been there, done that.“

Manchmal reicht ein einfacher Hinweis „Sag das lieber so nicht, das verstimmt sonst viele Leute.“ Was ich gemerkt habe: Für nachhaltige Wirkung ist Einzelcoaching am wirkungsvollsten – auch wenn ich als Content Creator gerne viele Menschen erreichen und bewegen will, ist das selten so effektiv wie die direkte Arbeit mit einzelnen Führungskräften.

David Rice: Du hast angesprochen, dass die Situationen vor allem taktisch geprägt sind. Ich sehe oft, dass viele zwar taktisch versierte Ideen haben, aber Mühe, diese in die Strategie des Unternehmens zu übersetzen und in beide Richtungen zu kommunizieren. Das ist herausfordernd, oder?

Chris Williams: Es heißt nicht umsonst „mittleres Management“. Einerseits muss man sich mit operativen Problemen auseinandersetzen („Warum ist das Projekt nicht fertig?“), gleichzeitig will die Chefetage strategische Ziele umgesetzt wissen.

Es ist schwierig, diese hochfliegenden Ziele in die konkreten Umsetzungsmaßnahmen herunterzubrechen. Und es bringt nichts, die Strategie einfach an die Front weiterzuleiten – das hilft dem Einzelnen nicht, das Projekt fertig zu stellen. Ein großer Teil der Arbeit im mittleren Management ist das Übersetzen von unkonkreten Anforderungen in konkrete Umsetzungsaufgaben und das Filtern: Was ist relevant, was nicht?

Man muss sehr geschickt und klar kommunizieren können, damit diese Übersetzungsleistung gelingt. Die Komplexität dieser Rolle wird oft unterschätzt.

David Rice: Ja, absolut. Dieser Job bekommt viel zu wenig Anerkennung, gerade bei Diskussionen über flachere Strukturen oder die Abschaffung des mittleren Managements. Viele werden einfach nicht richtig auf ihren Erfolg vorbereitet.

Chris Williams: Schau dir Firmen wie Amazon an: Dort gibt es für jeden mittleren Manager fünf Mitarbeitende, jetzt sollen es zehn werden. Das heißt, statt 20 % der Zeit der Führungskraft bekommen die Mitarbeitenden nur noch 10 %. Das macht alles viel komplizierter und ist in vielen Fällen einfach ein Kostenschnitt, weil Kostenkürzungen sich erstmal gut anfühlen.

David Rice: Ein großes Problem ist auch die veränderte Wahrnehmung, mit der sich mittlere Führungskräfte konfrontiert sehen. Als Linienmanager ist der Verantwortungsbereich überschaubar, aber wenn man zum Manager von Managern wird, sehen einen alle unterhalb plötzlich anders. Welche Tipps hast du, wie man diesen Wandel meistert?

Chris Williams: Ein Problem ist: Die Leute fragen sich, was du eigentlich den ganzen Tag machst. Es ist leicht, die Aufgaben deines direkten Vorgesetzten nachzuvollziehen, aber zwei Ebenen darüber wird es schwierig. Ich rate höheren Führungskräften deshalb, regelmäßig vor größeren Gruppen zu sprechen und die strategischen Herausforderungen offen zu kommunizieren.

Wenn die Belegschaft versteht, vor welchen Herausforderungen das Unternehmen steht und welche Schritte als nächstes anstehen, wächst auch der Respekt gegenüber deiner Rolle. Man muss dabei aber auch ehrlich und verletzlich sein: „Das ist schwer. Der Druck vom CEO ist hoch. Vielleicht ist das Ziel sogar unerreichbar, aber wir versuchen unser Bestes.“ Die Mitarbeitenden merken, ob man ehrlich ist oder nicht – Authentizität ist das A und O.

David Rice: Oft geht es auch um verschiedene Generationen – viele Teams bestehen aus bis zu fünf Generationen. Wie hilfst du, dass Führungskräfte und Mitarbeitende nicht in Stereotypen verfallen?

Chris Williams: Ich rate jedem, Menschen individuell zu behandeln – unabhängig vom Alter oder der Generation. Jeder hat seine eigene Lebensgeschichte, Erfahrungen, Vorlieben beim Kommunizieren (E-Mail, Anruf, Slack) und beim Feedback (direkt oder einfühlsam). Manche lernen mit Text, andere mit Video. Es gibt 25-Jährige, die Technik nicht mögen, und 70-Jährige, die sich blitzschnell auf Neues einstellen.

Deshalb helfen Generalisierungen oder Stereotype nie weiter. Gehen Sie auf den einzelnen Menschen ein: Wer bevorzugt was? Wer braucht welches Feedback, über welchen Kanal? Dann wird jede Führungskraft auch erfolgreicher und erarbeitet sich mehr Respekt und Offenheit. Das Thema „Altersstereotype“ nervt mich besonders als älterer Mensch – dabei entwickle ich gerade ein KI-Startup im Leadership-Bereich mit und beschäftige mich täglich mit innovativen Technologien.

David Rice: Genau, das ist super! Und viele mittlere Manager sollen ja ihren Einfluss ausbauen, gerade über Abteilungsgrenzen hinweg. Doch organisationale Silos stehen dem häufig entgegen. Wie baue ich als mittlere Führungskraft gezielt Einfluss und Glaubwürdigkeit auf?

Chris Williams: Meiner Erfahrung nach ist die Fähigkeit, abteilungsübergreifend zu arbeiten, einer der größten Erfolgsfaktoren – fast alle meine Klienten profitieren enorm davon.

Wenn Menschen im Unternehmen nicht bekannt sind, landen sie bei Restrukturierungen schnell auf der Streichliste. Mein Tipp: Kümmern Sie sich um Kontakte außerhalb Ihres Bereichs! Gehen Sie zum Mittagessen mit jemandem aus HR, Finanzen, Marketing und stellen Sie einfach viele Fragen: „Wie macht ihr das? Worauf müsst ihr achten? Welche Probleme habt ihr mit der Geschäftsleitung?“ Die meisten sprechen sehr gerne über ihre Arbeit, wenn ehrliches Interesse da ist.

So entstehen Beziehungen, die im Ernstfall enorm helfen. Wenn die nächste Umstrukturierung kommt, heißt es vielleicht: „Nein, nicht Chris – den kenne ich, der macht einen guten Job!“ Beziehungen abbauen kann niemand verbieten, auch wenn die Organisation Silos fördert. Und im Übrigen: Es ist schwer, Menschen zu hassen, wenn man ihnen eins zu eins begegnet.

David Rice: Ja, das sehe ich auch so. Je mehr sie verstehen, was du tust, desto eher werden sie dich verteidigen, wenn es darauf ankommt.

Chris Williams: Ganz genau.

David Rice: Lass uns zum Schluss noch über eines der Topthemen sprechen, das viele Führungskräfte in den letzten Jahren beschäftigt und viel diskutiert wird: Die Rückkehr ins Büro. Der Wandel zu hybriden oder Remote-Arbeitsmodellen beschäftigt viele, und jetzt gibt es einen gewissen Druck, wieder ins Büro zu kommen. Wie berätst du Kunden angesichts dieser neuen Arbeitswelt, in der viele zu kämpfen haben?

Chris Williams: Jamie Diamond hat neulich auf einer Veranstaltung einen Wutanfall gehabt, weil er Leute nicht telefonisch erreicht hat und Meetings zu lang fand – und meint, das sei durch eine Rückkehr ins Büro zu lösen. Aber diese Probleme gab es im Büro genauso. Unternehmen neigen dazu, bei Schwierigkeiten auf Dinge zurückzugreifen, die schon immer gemacht wurden – wie das Arbeiten im Büro.

Übrigens ist sein Unternehmen einer der größten Investoren in Büroimmobilien – da schwingt Eigeninteresse mit. Aber abgesehen davon: Wenn Führungskräfte darauf achten, wie die Arbeit getan wird (wo, in welchem Outfit), anstatt darauf, was wirklich geleistet wird, dann läuft etwas schief. Entscheidend sind die Ergebnisse und die Qualität – nicht, ob jemand am Küchentisch oder auf dem Kopf arbeitet.

Wenn Sie als Führungskraft keine klaren Erwartungen an Ergebnisse und deren Erreichung definieren können, ist das Ihr Problem. Rückkehr ins Büro wird oft als Sündenbock genutzt, dabei geht es um Führungskompetenz – und das war vor Corona relevant und bleibt auch danach so.

Wenn man lieber überwacht, wie oft Tastaturen gedrückt werden oder verfolgt, wie lange jemand raucht, führt man am eigentlichen Ziel vorbei. Auch Remote sollte klar sein, ob Leistung erbracht wurde.

Wenn Mitarbeitende alle Aufgaben in 30 Stunden schaffen, sollte man das honorieren, sie dazu bringen, anderen zu zeigen, wie das geht, und keinesfalls dafür bestrafen. Wer schneller arbeitet, sollte belohnt werden – und gemeinsam erreicht man so mehr.

David Rice: Interessant – alle Überwachungsmaßnahmen führen dazu, dass Menschen anfangen, das System auszutricksen. Plötzlich gibt es „Mausbeweger“ auf dem Schreibtisch oder Leute tun nur so, als würden sie tippen.

Chris Williams: Ganz genau. Vor Jahren habe ich das Vergütungssystem bei Microsoft komplett überarbeitet. Wir haben mit Weltklasse-Experten gesprochen – und wieder zeigte sich: Wer nur auf bestimmte Ziele vergütet, fördert Systemspielereien. Im Vertrieb zum Beispiel: Nur auf Verkäufe zu setzen führt zu kurzfristigen Abschlüssen, später kommen die Retouren. Die Zielsysteme müssen wirklich am Unternehmenszweck ausgerichtet sein. Sonst wird gemogelt.

David Rice: Menschen haben schon immer Wege gefunden, beschäftigt zu wirken, um bezahlt zu werden.

Chris Williams: Aber das sollte sich in den Ergebnissen zeigen, ganz klar.

David Rice: Die Produktivität spricht die Wahrheit.

Chris Williams: Wer in kurzer Zeit alles erledigt, sollte befördert und als Vorbild benannt werden. Niemals bestrafen!

David Rice: Und die frei gewordene Zeit lässt sich produktiv nutzen und bringt vielleicht Innovation fürs Unternehmen.

Chris Williams: Ganz genau. Es gibt immer Menschen, die einen Grund finden, sich zu beklagen.

David Rice: Wie immer ein tolles Gespräch. Bevor wir zum Schluss kommen: Möchten Sie den Hörerinnen und Hörern noch sagen, wie man mit Ihnen in Kontakt treten kann?

Chris Williams: Wie schon angedeutet: Ich mache viele Inhalte, habe eine Viertelmillion Follower auf TikTok, was mich selbst überrascht. Man findet mich auf YouTube, LinkedIn, Bluesky und Threads sowie überall online unter CLWill. Meine Website ist clwill.com. Wenn Sie Führungskräfte im mittleren Management haben, die sich schwer tun, gehen Sie auf meine Website und kontaktieren Sie mich.

David Rice: Abschließend gibt es wie immer unsere kleine Tradition: Sie dürfen mir eine Frage stellen – ganz egal zu welchem Thema.

Chris Williams: Du sprichst viel mit HR-Leuten. Wie groß ist die Sorge dieser Community in Bezug auf KI – speziell im HR-Generalistenbereich? Wird KI dort viele Standardfragen bald beantworten?

David Rice: Ein bisschen Sorge gibt es schon. Es wird deutlich, dass viele überlegen, sich zu spezialisieren: Möchte ich eher Recruiting machen oder Talent Acquisition, oder vielleicht Compliance oder Payroll? Manche sehen KI als Werkzeug, das Menschen nicht ersetzt, sondern eher unterstützt. Jemand muss die KI ja auch beobachten. Manche werden nervös und möchten am liebsten schon mal neue Themenfelder erkunden. Viele sind derzeit ohnehin ziemlich überfordert. Die Zeit ist interessant, denn alle spüren, dass die nächste Umbruchwelle noch nicht ganz da ist – aber sie naht. Laut Studien von MIT z. B. gibt es noch keinen menschlichen „Meaningful Work“-Job, der von KI aktuell überflüssig gemacht werden kann – vermutlich noch für ein, zwei Jahre nicht. Generalisten profitieren davon, denn irgendjemand muss die KI ja überwachen und richtig einsetzen.

Chris Williams: Mein Trost ist: Egal ob beim Schreiben von Code oder Texten – die KI produziert meist nur Mittelmaß. Wer also mittelmäßig ist und wenig Mehrwert bringt, sollte seine Fähigkeiten weiterentwickeln, sich spezialisieren und zur Unterscheidung vom KI-Durchschnitt an seiner Kommunikation, seinem Wissen oder andern Stärken arbeiten.

David Rice: Absolut. Wer im Generalistenbereich tätig ist, sollte die nächste Wertschicht im Blick haben. Ja, KI kann viele Standardanfragen beantworten, aber die nächste Entscheidungsebene und persönliche Beratung bleibt wichtig. Auch als Content Creator nutze ich KI gelegentlich – aber das Erzählen, die Emotionen und die Menschlichkeit sind durch KI bislang nicht zu ersetzen.

Chris Williams: KI ist wortreich, bleibt aber neutral. Menschen liefern die Ecken und Kanten! Das ist der Unterschied.

David Rice: Genau – extrem neutrale Inhalte sprechen niemanden an. Wer eine klare Meinung hat, polarisiert, bleibt aber auch im Kopf.

Chris Williams: So ist es.

David Rice: Chris, wie immer war es ein Vergnügen.

Chris Williams: Hat Spaß gemacht – danke für das Gespräch.

David Rice: An unsere Zuhörer: Abonnieren Sie gerne den People Managing People Newsletter unter peoplemanagingpeople.com/subscribe.

Und bis zum nächsten Mal: „Färben Sie die Ecken aus, meiden Sie die Mitte. Lassen Sie ChatGPT das Mittelmaß machen.“