Wie Sie durch positive Reibung führen und Arbeit erleichtern

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David Rice: Was machen gute Führungskräfte? Wie motivieren sie, schaffen Effizienz und verbinden die Punkte, um für ihre Mitarbeitenden und Führungskollegen ein klares, großes Bild zu zeichnen? Die Antwort könnte sein, von Zeit zu Zeit die richtige Art von Reibung zu erzeugen.

Willkommen beim People Managing People Podcast. Unsere Mission ist es, eine bessere Arbeitswelt zu schaffen und zu helfen, glückliche, gesunde und produktive Arbeitsplätze zu gestalten. Ich bin Ihr Gastgeber, David Rice.

Mein heutiger Gast ist Robert Sutton. Er ist Organisationspsychologe und Professor für Managementwissenschaften an der Stanford Engineering School. Außerdem ist er Autor eines neuen Buches namens "The Friction Project – Wie kluge Führungskräfte das Richtige leichter und das Falsche schwieriger machen".

Wir werden uns die Ideen von positiver und negativer Reibung am Arbeitsplatz anschauen und einige der Kernkonzepte des Buches besprechen, die Führungskräfte und Manager anwenden können, damit Teams durch gute Reibung aufblühen.

Also, Bob, willkommen. Es freut mich, dass Sie da sind.

Bob Sutton: Ich freue mich, hier zu sein. Schön, Sie kennenzulernen, David.

David Rice: Ich möchte mit der Inspiration zum Buch beginnen. Sie erwähnen es bereits im Vorwort, aber für unsere Zuhörer: Können Sie beschreiben, was Sie dazu bewogen hat, dieses Buch zu schreiben?

Bob Sutton: Es gab im Wesentlichen zwei Gründe: Einer war rationaler Natur und der andere eher emotional. Der rationale Grund ist folgender: Mein Kollege und Co-Autor Huggy Rao, wie auch immer man ihn in diesem Abenteuer bezeichnen mag, und ich haben 2014 ein Buch über Wachstum geschrieben. Wir haben mit Unternehmen wie Google, jetzt Alphabet, Facebook, jetzt Meta, gearbeitet. Sie haben ihre Namen geändert, weil sie so groß geworden sind.

Salesforce, diese Firmen im Bay Area, die wir noch kannten, als sie klein waren. Wenn Sie mit langjährigen Mitarbeitern sprechen, sagen alle, dass es mit wachsender Größe und Komplexität immer schwieriger wird, Dinge erledigt zu bekommen. Das war einer der Auslöser für das Buch.

Der zweite Grund war emotionaler Natur. In unserem Umgang mit Menschen im Klassenzimmer oder in Unternehmen, aber auch privat, spricht man immer wieder darüber, wie schwer es ist, selbst einfache Dinge erledigt zu bekommen – als würde man durch Schlamm laufen. Ich arbeite in einer Frustrationsfabrik.

Ich erinnere mich an einen mittleren Manager, der zu uns sagte: "Ich habe das Gefühl, ich lebe in einer besch... Welt und soll trotzdem Initiative zeigen." Das war die schlechte Nachricht – und die können wir noch weiter besprechen –, aber es war die schlechte Nachricht, die uns zum Schreiben brachte, und der Optimismus, der uns dabei hielt.

David Rice: Wenn wir im organisatorischen Kontext das Wort Reibung hören, zucken viele zusammen und denken an schlechte Erfahrungen. Aber es gibt auch so etwas wie gute Reibung, die hilft, Dinge zu gestalten, bessere Produkte zu schaffen. Was genau ist gute Reibung und wie erkennt und wiederholt man sie?

Bob Sutton: Das beschäftigt uns wirklich sehr – ursprünglich dachten wir auch: Reibung ist schlecht, wenn etwas mühsam, schwer oder mühevoll ist. Doch die Belege zeigen, dass bestimmte Dinge schwierig sein und schwierig bleiben sollten. Ein verwandter Punkt: Es gibt Zeiten, da ist Tempo der Feind.

Ein, zwei Dinge, die mühsam und langsam sein sollten. Wenn ein Führungsteam nicht weiß, was zu tun ist, ist es besser, auf die Bremse zu treten, herauszufinden, was los ist, statt unüberlegt zu entscheiden. Immer wieder sehen wir, dass impulsive Entscheidungen bereut werden, besonders die unumkehrbaren.

Das ist ein Beispiel, warum es gut ist, langsamer zu werden. Der zweite Punkt ist die Forschung zur Kreativität – seit etwa 25 Jahren beschäftige ich mich damit – und die Belege sagen, Kreativität ist ein chaotischer, ineffizienter Prozess. Gerade jetzt, mit Dingen wie ChatGPT und großen Sprachmodellen, sehen wir Varianten davon, und alles scheint schneller zu laufen als gedacht.

Aber das heißt auch: Kreativität ist anstrengend. Eines meiner Lieblingszitate aus dem Buch kommt von Jerry Seinfeld, der von der Harvard Business Review interviewt wurde – etwas, das ich nie erwartet hätte.

In diesem amüsanten Interview erzählen sie ihm, dass er und Larry David alles selbst geschrieben haben, sie ausgebrannt waren und deswegen die Show beendet haben. Sie fragen: Könnte McKinsey helfen? Seinfeld fragt: Wer ist McKinsey? Sie erklären es – dann sagt er: Sind die witzig? Die sagen: Nein. Er sagt: Dann will ich sie nicht. "Der harte Weg ist der richtige Weg. Wer es effizient macht, macht es falsch." – Das gilt in vielen Bereichen.

Mein Lieblingsbuch zu Kreativität, "Creativity Incorporated" von Ed Catmull, würde ich als bestes Buch zu Kreativität und Business nominieren. Ed, den ich seit 15 Jahren kenne, sagt zu Effizienz bei Pixar-Filmen: irrelevant. Wir iterieren, bis es gut genug ist. Wir haben hohe Standards und iterieren so lange, bis wir zufrieden sind. Ein letzter Punkt zu "move fast and break things": Die Forschung zeigt, je schneller Menschen und Unternehmen agieren, desto wahrscheinlicher mogeln sie. Wir sahen es bei Elizabeth Holmes (ehemals von meiner Uni), Sam Baikman Fried und in der Kryptowelt.

Auch für langfristige Beziehungen – Liebe, Emotionalität im Team: Je länger und gemeinsam erarbeitet, desto besser. Buffett und Munger arbeiten seit 1965 zusammen. Und das Supreme-Lied "You Can't Hurry Love" stimmt empirisch. Manchmal sollte man einfach langsamer sein und kurz innehalten.

Zu guter Letzt: Es gibt Forschung zum Genießen (Savoring). Dinge wie ein gutes Essen, Intimität – wenn man hetzt, sind sie weniger schön. Also auch hier: Entschleunigung steigert den Genuss. Gute Reibung hat also Vorteile – manchmal Gas geben, manchmal bremsen.

David Rice: Das ist interessant. Wir reden ständig über Ziele, Key Results, all diese Dinge. Doch letztlich ist es oft der Weg, nicht das Ziel, der die größten Lektionen und Entwicklung bietet.

Bob Sutton: Das stimmt. Das ist nun mein achtes Wirtschaftsbuch – und ich hoffe, die Leute kaufen es! Sie sollen es hören, sich begeistern und kaufen. Aber es hat Jahre gebraucht, bis ich den Schreibprozess mochte. Seitdem ich das Buch promoten darf, treffe ich interessante Menschen wie Sie, und ich genieße einfach den Prozess. Denn das Ergebnis kann ich ohnehin kaum kontrollieren.

David Rice: Sie bezeichnen im Buch "Friction Fixers" als "Treuhänder der Zeit anderer". Besonders die Passage über "Poser-Tricks" – leere Rituale, die einen echten Umgang mit Reibung untergraben – fand ich bezeichnend. Kennen Sie aus Ihrer Erfahrung sinnvolle Beispiele dafür?

Bob Sutton: Sie und ich waren schon Opfer – und vermutlich auch selbst Täter – dieser Dinge. Es ist schwierig, in einer Organisation zu arbeiten, ohne das auch anderen anzutun. Sicher habe ich oft unabsichtlich Zeit meiner Studenten vergeudet.

Mein Interesse begann bei meinem ersten Wirtschaftsbuch (mit Jeff Pfeffer): "The Knowing-Doing Gap". Ein Kapitel behandelt Reden als Ersatz für Handeln – die "Smart Talk Trap". Mein erster Beratungsjob mit einem Führungsteam: Ich flog in den Mittleren Westen zu einem großen Produktionsunternehmen, beobachtete das Management.

Sie trafen in mehreren Sitzungen wieder und wieder die gleiche Entscheidung: den Produktnamen aufs Produkt zu drucken. Keine triviale Entscheidung, aber sie notierten nichts, starteten nie mit Rückblicken oder klaren To-dos. Ich sah: Hier ersetzt Reden das Handeln. Bei ihnen galt: Im Meeting kluge Dinge sagen bringt dich weiter; Handeln zählte weniger. Viele Managementberater im Team – deren Auftrag endet mit dem Ratschlag, den sie geben.

Daher entstand gemeinsam mit Jeff Pfeffer die "Smart Talk Trap". Im Buch heißt es: Reibungsfixierer sind keine Vielredner, sondern Umsetzer. Ich mag das Wort "Execution" nicht – erinnert an Hinrichtung –, aber es geht wirklich darum, Handlung zu motivieren, nicht nur geredet zu haben. Ein Beispiel: Becky Margiotta, US-Armeeoffizierin, führte eine Bewegung, die 100.000 Obdachlosen ein Zuhause verschaffte. Sie unterschied zwischen Posern und Machern – die "Chicken effers" (sinngemäß: die, die Verantwortung übernehmen). Ein Metallhahn wurde an die vergeben, die wirklich Wohnungen fanden. Die "Hollow Easter Bunnies" (leere Osterhasen) dagegen redeten viel, machten wenig. Wichtig zur Beseitigung von Reibung: Menschen, die wirklich etwas tun.

David Rice: Im Buch wird eine "Hilfspyramide" beschrieben – die unteren drei Ebenen beschreiben Unterstützung im Umgang mit Reibung, die oberen zwei die Prävention und Heilung von Reibungsproblemen. Ich würde gern einen Begriff nennen, und Sie schildern jeweils ein markantes Beispiel. Beginnen wir mit "Executive Magnification".

Bob Sutton: Als Organisationstheoretiker habe ich gelernt: Die Führung beschwert sich über Widerstand gegen Veränderungen. Aber Fakt ist: In jeder Hierarchie wird dem "Alphatier" viel Aufmerksamkeit geschenkt – wie im Pavianrudel; der Ranghöchste wird alle 30–40 Sekunden beobachtet, weil er helfen oder schaden kann. Das ist bei uns Menschen genauso.

Viele Bewegungen starten aus kleinen Bemerkungen der Führung. Mein Lieblingsbeispiel: Der CEO eines Fortune-10-Unternehmens erwähnte bei einem Frühstückstreffen beiläufig, dass es keine Blaubeermuffins gab. Fortan stand in seinen Notizen: "Mag Blaubeermuffins". Jahrelang gab es zu jedem Meeting Blaubeermuffins – obwohl er die gar nicht besonders mochte. Eine kleine Äußerung des Chefs wird überproportional verstärkt. Das kann Probleme schaffen. Unbeabsichtigte Signale bewirken viel.

David Rice: Der nächste Begriff: "Decision Amnesia".

Bob Sutton: "Decision Amnesia" ist die Tendenz, dass Entscheidungen im Unternehmen getroffen, aber sofort wieder vergessen werden – oft, weil entweder wirklich jemand vergisst, oder weil Leute, denen die Entscheidung nicht passt, versuchen, sie rückgängig zu machen. Manchmal stimmt der CEO zu, nur um dann wieder zurückzurudern. Schein-Demokratie und Unsicherheit spielen eine Rolle.

David Rice: Und zuletzt: "Cookie Licking" – mein Favorit.

Bob Sutton: Das stammt von unserer damaligen Hilfskraft Rebecca Hein, heute Leiterin des Asana Work Innovation Lab. "Cookie Licking" heißt im Microsoft-Jargon, dass jemand einen Keks ableckt, damit ihn niemand anders nimmt – also Dinge "reservieren". Beispiel: In Startups wie Google bestand Larry Page darauf, jeden Bewerber selbst zu interviewen. Bei wenigen Mitarbeitenden sinnvoll – aber bei tausend Leuten? Das bremst alles aus und kostet viel. "Cookie Licking" ist das Blockieren von Vorgängen durch Besitzanspruch, oft ohne böse Absicht.

David Rice: Das waren großartige Beispiele.

Bob Sutton: Ich fürchte, als Co-Autor war ich oft ein Cookie-Licker – immer bestimmen wollen, was passiert. Mein armer Co-Autor Huggy hat das bestimmt 3000-mal erlebt. Ich bekenne mich schuldig.

David Rice: Wir hören oft vom "Hierarchie-Abbau". Ich habe das selbst erlebt: In einer Firma wurde das Marketing auf zwei Ebenen reduziert – das sorgte für Chaos und viele Unsicherheiten. Sie sagen im Buch: Hierarchie ist unvermeidlich, nicht nur nützlich. Was raten Sie jungen Unternehmen bezüglich innovativer Strukturen?

Bob Sutton: Manche Organisationen sind mehr, andere weniger hierarchisch. Aber ein gewisses Maß ist unumgänglich. Forschungen zeigen: Gibt es offiziell keine Führung, wird informelle Macht umso stärker ausgekämpft – die Konflikte nehmen zu, die Effizienz leidet. Das Problem mit Hierarchie ist: Sie wird gebraucht, um Menschen zu organisieren.

Wie ungern wir Bürokratie auch mögen – gibt es eine gewisse Gruppengröße, braucht es Untergruppen, Entscheidungsbefugnisse, Regeln. Ohne das ist keine Organisation möglich. Sinnvoll ist eine logische Hierarchie mit vernünftigen Entscheidungsstrukturen. Im Buch beschreiben wir, wie exzellente Führung darin besteht, Hierarchie flexibel zu nutzen: Mal Entscheidungen selbst treffen, mal delegieren, je nach Situation.

Studien meiner Co-Autorin Lindy Greer mit Startups zeigen: Die besten CEOs wechseln zwischen Diskussionen und klaren Ansagen – erst Ideen sammeln, dann bestimmen, wer was macht. Auch bei Konflikten hilft eine Hierarchie, um schnell Klarheit zu schaffen – denn wer mehr Autorität hat, dessen Wort zählt dann. Ich habe keine andere wirksame Möglichkeit gesehen, wie man Menschen organisiert, als mit einer gewissen Rangfolge – bei Menschen wie bei Tieren.

Und natürlich gibt es mehr oder weniger menschliche Hierarchien. Ich wünsche mir stets die bessere Variante, aber ohne geht es nicht.

David Rice: Mit Wachstum reden Firmen viel über Kollaboration. Im Buch sprechen Sie von "Systemen der Interdependenz" – etwa reziproke Abhängigkeit wie beim Fußballteam, oder gebündelte Abhängigkeit wie beim Turnen, wo jeder für sich punktet.

Sie betonen, dass Letzteres mitunter weniger schwierig und aufwändig sein kann – was im Widerspruch zu manchen Annahmen in Unternehmenskreisen steht. Wann ist welches System angebracht?

Bob Sutton: Zunächst: Ich will Interdependenz nicht generell reduzieren. Wenn Informationsaustausch gebraucht wird, muss er stattfinden. Aber: Je mehr Abhängigkeiten, umso weniger vorhersehbar werden die Ergebnisse. Ein Beispiel aus meinem Bekanntenkreis: Kim Scott, Autorin von "Radical Candor", arbeitete erst bei Google – 500 E-Mails täglich von allen möglichen Teams –, dann bei Apple – fünf E-Mails täglich von ihrem eigenen Team. Grund: Bei Apple ist alles strikt geheim, man kommt nicht mal mit Leuten aus anderen Teams ins Gespräch. Das erhöhte ihre Produktivität erheblich, weil sie sich auf eigene Aufgaben fokussieren konnte.

Google kennt keine festen "Zuständigkeitsbereiche" (Stay in your lane), Apple lebt genau danach. Beispiel: Chris Espinoza, Apple-Mitarbeiter Nr. 8 (seit Highschooltagen dabei), sagt, er kann nur 5% aller Räume überhaupt betreten, so hoch sind die Sicherheitsstufen. Nicht jeder muss wie Apple arbeiten, so eine Geheimhaltung mag ich nicht – doch es gibt verschiedene funktionierende Lösungen. Ein komplexes Unternehmen kann so Friktion ausschalten.

David Rice: Zwei Dinge zum Schluss: Erstens können Sie sagen, wie und wo man Sie erreicht und das Buch bekommt.

Bob Sutton: Das Buch "The Friction Project" ist überall erhältlich. Am besten erreichen Sie mich über LinkedIn oder meine Website bobsutton.net. Am meisten nutze ich LinkedIn. Was mit Twitter/X passiert, weiß ich nicht. Ich habe dort zwar ~60.000 Follower, davon sind viele Bots aus aller Welt, aber ich bin auch auf Twitter und Threads aktiv. LinkedIn ist aber aktuell die beste Wahl.

David Rice: Die zweite Tradition im Podcast: Sie dürfen mir eine Frage stellen. Es steht Ihnen offen.

Bob Sutton: Sie haben ein paar Jahre in der Unternehmenswelt verbracht. Wenn Sie Ihrem 25-jährigen Ich einen Rat geben könnten, was wäre es?

David Rice: Sprich nicht, wenn du nichts Konstruktives beizutragen hast – vor allem in den ersten fünf Jahren. Sei ruhig, hör zu, lerne einfach. Denn oft redet man, um etwas zu sagen, das im Grunde nichts bedeutet. Solche Gewohnheiten schleichen sich ein und führen dazu, dass man Dinge sagt, über die man im Nachhinein nur den Kopf schüttelt. Ich würde sagen: Einfach mal still sein und lernen.

Bob Sutton: Sie kennen Dan Lyon? Er war jahrelang der Fake-Steve-Jobs, schrieb für "Silicon Valley" und mehrere Bücher. Sein zuletzt erschienenes Werk heißt "STFU" – und meint, er hätte ruhiger sein sollen. Ich glaube, Elon Musk würde es guttun, das auch zu beherzigen; ihm und anderen würde es nützen – möglicherweise sogar dem Tesla-Aktienkurs, von Twitter/X ganz zu schweigen.

David Rice: Das war's für heute, Bob. Vielen Dank für Ihre Zeit.

Bob Sutton: Gut, dass jetzt Stille ist. Vielen Dank. Schön, mit Ihnen zu sprechen, David.

David Rice: Gerne. Und liebe Zuhörer, wenn Sie in Sachen People, Operations und HR auf dem Laufenden bleiben möchten und unseren Newsletter noch nicht abonniert haben: Gehen Sie zu peoplemanagingpeople.com/subscribe und tragen Sie sich ein.

Bis zum nächsten Mal – gönnen Sie sich einen Wellnesstag, trinken Sie heiße Schokolade. Bleiben Sie gesund.